Wenn die Provisionen im Vertrieb explodieren

In der jüngeren Vergangenheit hatten zahlreiche Unternehmen ausgesprochen gute Geschäftsverläufe zu verzeichnen. Was im Prinzip eine wünschenswerte Entwicklung darstellt, bringt oft auch weniger positive Begleiterscheinungen mit sich. So berichten diese Unternehmen zum Teil über geradezu „explodierende“ Provisionen im Vertrieb: Der gute Geschäftsverlauf brachte in Kombination mit einer klassischen Vergütung mit Provisionen im Vertrieb einen ungeplanten Anstieg der Außendiensteinkommen mit sich, der von den Unternehmen als problematisch angesehen wird.

Beispiele für explodierende Provisionen im Vertrieb

Als Beispiel sei ein ganz konkretes Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie angeführt: Auf die Frage, bei welchen Gesamteinkommen die rund 100 AußendienstmitarbeiterInnen angemessen bzw. eher leicht überdurchschnittlich bezahlt seien, nannte der Geschäftsführer die Zahl 80.000 € p.a. Zwei Drittel der MitarbeiterInnen lagen allerdings bei einem Jahreseinkommen von 120.000 € und mehr. Durch die gute Entwicklung der Geschäfte waren die Provisionen im Vertrieb explodiert. Nicht nur die Kostenbelastung wurde als Problem erkannt, sondern man war sich dessen bewusst, dass sich die Provisionen im Vertrieb im Wesentlichen ohne Zutun der Außendienstmitarbeiter entwickelt hatten. Die Provisionen im Vertrieb schwappten gewissermaßen auf einer allgemeinen Erfolgswoge über.

Solche Fälle von übertriebenen Provisionen im Vertrieb lassen sich umfangreich berichten: Im Fall eines großen Autohauses verdienten die VerkäuferInnen aufgrund explodierter Provisionen im Vertrieb bis zu 250.000 € p.a. Auch hier führten die Provisionen im Vertrieb zu einem völlig unnatürlichen Verhältnis aus fixen und variablen Einkommensanteilen: Die fixen Einkommen lagen unter 10%, die Provisionen im Vertrieb machten über 90% der Einkommen der MitarbeiterInnen aus. Die Ursache für die explodierten Provisionen im Vertrieb war auch hier eine Unternehmensentwicklung, die in erster Linie auf strategischen Unternehmensentscheidungen beruhte und weniger auf der eigentlichen Leistung der MitarbeiterInnen.

Ein drittes Beispiel sei erwähnt: Bei einem Elektrogroßhandel mit 145 MitarbeiterInnen im Außendienst lagen aufgrund explodierter Provisionen im Vertrieb die Mitarbeitereinkommen bei 120.000 bis 140.000 € p.a., während diese MitarbeiterInnen mit 70.000 € Gesamteinkommen brachengerecht vergütet gewesen wären. Auch hier spiegelten die Provisionen im Vertrieb nicht die eigentliche Leistung der MitarbeiterInnen wider. Die Provisionen im Vertrieb waren explodiert aufgrund positiver langfristiger Entscheidungen der Unternehmensleitung.

In einem weiteren Unternehmen der Stahlhandelsbranche lag das Einkommen der 15 Außendienstmitarbeiter bei ca. 150.000 € p.a., während die etwa 30 InnendienstverkäuferInnen, die das eigentliche Tagesgeschäft abwickelten, bei 45.000 € p.a. lagen. Der Innendienst hatte keine variable Vergütung, beim Außendienst waren die Provisionen im Vertrieb aufgrund eines guten Geschäftsverlaufs explodiert. Es entstand eine hohe Unzufriedenheit im Innendienst, der ebenfalls an Provisionen im Vertrieb teilhaben wollte. Die Mitarbeiter waren aber im Branchenvergleich ausgesprochen gut vergütet.

Die mit extrem hohen Provisionen im Vertrieb verbundenen Probleme

Weshalb sind solche Entwicklungen problematisch? Man könnte doch die Meinung vertreten, dass die Provision im Vertrieb ruhig explodieren darf, solange die Umsätze und Deckungsbeiträge stimmen.

Allerdings sind solche Entwicklungen nicht so unproblematisch, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Worin bestehen aber die angesprochenen Probleme im Zusammenhang mit den Provisionen im Vertrieb eigentlich?

• Die costs of sale geraten durch die explodierenden Provisionen im Vertrieb oft aus dem Ruder und werden zur Belastung des Unternehmensertrags.
• Des Weiteren wird erkannt, dass das Einkommensgefüge im Unternehmen durch die explodierten Provisionen im Vertrieb durcheinandergerät: Wie lassen sich extrem hohe Provisionen im Vertrieb, die im Außendienst vergütet werden, gegenüber verkäuferisch aktiven InnendienstmitarbeiterInnen rechtfertigen, die an Provisionen im Vertrieb evtl. nicht beteiligt sind und deren Einkommen in den letzten Jahren nur maßvoll gestiegen ist? Durch solche Ungleichheiten entstehen Verwerfungen im Einkommensgefüge, die auf Dauer gefährlich sind.
• Weiterhin sind arbeitsrechtliche Aspekte nicht zu übersehen: Nach Auffassung der Arbeitsgerichte benötigt ein fest angestellter Außendienstmitarbeiter/-mitarbeiterin im Rahmen der Provision im Vertrieb eine Berechenbarkeit und Verlässlichkeit bzgl. des gesamten Einkommens aus fixen und variablen Anteilen. Fällt der variable Einkommensanteil über die Provisionen im Vertrieb größer als 30% aus, ist diese Berechenbarkeit bzw. Verlässlichkeit des Mitarbeitereinkommens aus Sicht der Arbeitsgerichte nicht mehr gegeben. Dann nehmen die Provisionen im Vertrieb im Mitarbeitereinkommen einen übergroßen Teil ein, was bei einer negativen Geschäftsentwicklung dazu führen kann, dass die MitarbeiterInnen aufgrund der wegfallenden Provisionen im Vertrieb in ihrem Einkommen bedrohlich abfallen.

Im Zusammenhang mit extrem hohen Provisionen im Vertrieb ergibt sich eine weitere Problematik: Haben VerkäuferInnen einen variablen Einkommensanteil von z.B. 60% oder mehr, sehen Arbeitsgerichte bei solchen MitarbeiterInnen in bestimmten Fällen Parallelen zum Handelsvertreter. Dabei rückt der Ausgleichsanspruch des Handelsvertreters gemäß § 89b HGB ins Blickfeld, der dann auf solche fest angestellten VerkäuferInnen angewendet werden kann, die aufgrund explodierter Provisionen im Vertrieb über einen extrem hohen variablen Einkommensanteil verfügen. Dieser Ausgleichsanspruch bezieht sich auf die Provisionen im Vertrieb und besagt, dass dem Handelsvertreter bei dessen Weggang aus dem Unternehmen (Verrentung, Kündigung durch den Arbeitgeber etc.) nochmals eine Jahresprovision zusteht und zwar als Durchschnitt der Provisionen aus den vergangenen fünf Jahren. Diese Problematik entsteht gemäß folgender Überlegung: Wenn fest angestellte MitarbeiterInnen im Verkauf ähnlich behandelt werden wie Handelsvertreter, dann steht ihnen für ihre Provisionen im Vertrieb auch eventuell ein Ausgleichsanspruch zu.

Ursachen für explodierende Provisionen im Vertrieb

Solche sehr häufig festzustellenden Einkommensentwicklungen aufgrund explodierender Provisionen im Vertrieb haben ihre Ursache stets darin, dass eine außergewöhnlich gute Unternehmensentwicklung verbunden ist mit einem veralteten Modell der Provision im Vertrieb. Die variable Vergütung der MitarbeiterInnen hängt über die Provision im Vertrieb am Umsatz (in eher seltenen Fällen am Deckungsbeitrag, der erwirtschaftet wird). Explodiert nun der Umsatz bzw. der Deckungsbeitrag der MitarbeiterInnen (auch ohne großes Zutun der MitarbeiterInnen), explodiert damit auch die Provision im Vertrieb. Die MitarbeiterInnen schwimmen gewissermaßen auf einer Erfolgswoge, die sie aber nicht ausgelöst haben. Aus Sicht des Unternehmens äußerst unbefriedigend.

Dabei wird der klassischen Vergütung mit Provisionen im Vertrieb eher vorgeworfen, dass sie einen eher langweilen Zuschnitt hat und keine besondere Motivationswirkung entfaltet. Das klingt wie ein Widerspruch: Können langweilige Provisionen im Vertrieb explodieren?

Man muss genau hinsehen: In einer eher langfristigen Betrachtung sind Provisionen im Vertrieb tendenziell explosionsgefährdet, in der kurzfristigen Wirkung sind Provisionen im Vertrieb dagegen eher langweilig. Wie lässt sich das erklären?

Provisionen im Vertrieb sind kurzfristig eher langweilig.

Ein spürbares Defizit klassischer Provisionen im Vertrieb liegt in deren „Langweiligkeit“.

Provisionen im Vertrieb sind in aller Regel so zugeschnitten, dass die variable Vergütung von der ersten Leistungseinheit an erfolgt (also z.B. ab dem ersten € Umsatz oder Deckungsbeitrag). Die Provision im Vertrieb erfolgt meist in Form eines Prozentsatzes auf eine Leistung, z.B. auf die Umsatz- oder Deckungsbeitragsleistung der MitarbeiterInnen bzw. auch als Stückvergütung (für jedes verkaufte Stück wird ein bestimmter Geldbetrag vergütet). Folgende Grafik verdeutlicht das:

Betrachtet man jetzt die aktuelle Leistung der MitarbeiterInnen und geht davon aus, dass die MitarbeiterInnen im Folgejahr ihre bestehenden Leistungen vielleicht um 10% oder 20% verbessern können, fällt das Zusatzeinkommen aus Provision im Vertrieb relativ mager aus. Sinkt die Leistung im Folgejahr dagegen um 10% oder 20%, kann man kaum von Einkommenseinbruch sprechen: Die Provision im Vertrieb geht nur unbedeutend zurück. D.h. der eigentliche Leistungskorridor der MitarbeiterInnen schwankt relativ überschaubar um die alte Leistung herum.

Geht man also davon aus, dass eine mögliche Schlechtleistung der MitarbeiterInnen nicht bei null Umsatz bzw. Deckungsbeitrag oder bei 10% des alten Umsatzes/Deckungsbeitrags liegt, sondern bei 80% oder 90% des alten Umsatzes bzw. Deckungsbeitrags, erkennt man, dass das „Grundrauschen (=80% des Umsatzes) bereits 80% der Provision im Vertrieb verschlungen hat. Mit anderen Worten: Der Basisumsatz, das Grundrauschen bekommt 80% der Provision im Vertrieb und es bleiben nur noch 20% übrig, um die eigentlich aktuelle und realistische Leitung des laufenden Jahres zu vergüten. Dies führt in der kurzfristigen Betrachtung zu ausgesprochen langweiligen Vergütungsszenarien.

Explodieren allerdings über eine längere Frist die Umsätze bzw. die Deckungsbeiträge der MitarbeiterInnen, dann explodieren auch die Provisionen im Vertrieb. Im Unternehmen entsteht der Eindruck, dass es in Bezug auf die Provisionen im Vertrieb nicht mehr Herr des Verfahrens ist, sondern willkürlichen Zufälligkeiten ausgesetzt ist: Die Provisionen im Vertrieb spiegeln nicht mehr die eigentliche Leistung der MitarbeiterInnen wider, sondern sie ergeben sich eher nach Zufallsmustern.

Damit wird die klassische Provision im Vertrieb zu einem eher untauglichen Vergütungsinstrument: Man möchte ja die eigentliche Leistung der MitarbeiterInnen vergüten und keine Zufälligkeiten.

In diesem Buch erfahren Sie die neuesten Entwicklungen im Bereich der Provisionen im Vertrieb. Es werden verschiedene Systeme der Provision im Vertrieb praxisnah erklärt. An Beispielen wird verdeutlicht, wie eine motivierende Provision im Vertrieb zum Vorteil Aller funktioniert. Und Sie erfahren, welche Besonderheiten und arbeitsrechtlichen Aspekte bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems zu beachten sind.
Verlag: Springer Gabler
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Die klassische Provision im Vertrieb hat keine Zukunft mehr

Es sind mehrere Gründe, die die klassische Provision im Vertrieb zum untauglichen Vergütungsinstrument machen:

• Die traditionellen Provisionen im Vertrieb vergüten meist nur ein KPI (Umsatz, Deckungsbeitrag), was vor Jahren auch genügt hat. Mittlerweile sind die Märkte anspruchsvoller geworden und es braucht eine differenziertere Steuerung der MitarbeiterInnen: Produktziele, Kundenziele, Aktivitäten und Maßnahmen mit längerfristiger Erfolgswirkung, Cross Selling und auch „weiche“ Kriterien, d.h. Kompetenzen der MitarbeiterInnen fließen heute in die Provisionen im Vertrieb ein. Nur so helfen die Provisionen im Vertrieb dazu, das Unternehmen langfristig auf der Erfolgsschiene zu halten.
• Klassische Provisionen im Vertrieb sind meist zu wenig teamorientiert: Die AußendienstmitarbeiterInnen sind meist alleinige Nutznießer der variablen Vergütung, der Rest der Vertriebsmannschaft geht leer aus; ein Teamwork wird auf diese Weise eher behindert.
• Die klassische Provision im Vertrieb ist unflexibel und vergütet im Allgemeinen immer das gleiche Leistungskriterium, während sich die heutige wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen unglaublich rasch verändert und flexible Antworten in Bezug auf die Steuerung der Mitarbeiter verlangt.
• Die herkömmliche Provision im Vertrieb vernachlässigt in aller Regel die Tatsache, dass Verkaufsgebiete unterschiedliche Potenziale haben: Umsatzpotenziale, Kundenstruktur, kulturelle Unterschiede usw. Vergütet man nun mit einem einheitlichen Provisionssatz, kommen ungerechte, weil zufallsabhängige Vergütungen zustande – und die motivieren auf Dauer nicht.
• Für fast alle Unternehmen ist es heute an der Tagesordnung, dass verschiedene VerkäuferInnen aus unterschiedlichen Regionen darin involviert sind, einen bestimmten Auftrag zu gewinnen. Die klassische Provision im Vertrieb bietet zur Frage, wie dies vergütungstechnisch gerecht gelöst werden kann, keine Handhabe.

Vermeidung von zukünftigen Explosionen bei der Provision im Vertrieb…

Wie lassen sich aber zukünftig einerseits solche ungewollten Explosionen der Provisionen im Vertrieb vermeiden, ohne andererseits die Mitarbeitermotivation einzuschränken?

Dies ist möglich mit einer modernen Vergütungstechnik, die mit Zielen arbeitet, wobei die Ziele jährlich den Möglichkeiten angepasst werden, die die MitarbeiterInnen in Ihrem Verantwortungsbereich vorfinden.

Diese moderne Variante der Provisionen im Vertrieb arbeitet mit Zielprämien für z.B. fünf Ziele, in die die MitarbeiterInnen jährlich über ihre Provision im Vertrieb eingebunden werden. Diese Ziele beinhalten neben den klassischen Aspekten wie Umsatz und Deckungsbeitrag auch KPI zu den Themen Produktforcierung, Ausbau bestimmter Kundensegmente, Akquisition von Neukunden, Durchführung erfolgstreibender Maßnahmen und Aktivitäten und eventuell werden auch die Kompetenzen der MitarbeiterInnen angesprochen, um diese zu verbessern.

Die Provision im Vertrieb wird damit zum ultimativen Führungs- und Steuerungselement, über das die MitarbeiterInnen darin eingebunden werden, in ihrer Arbeit die richtigen Akzente zu setzen.

Über die jährlich neuen Ziele werden erwartete Marktentwicklungen eingepreist, das Unternehmen wird wieder zum „Herr des Verfahrens“ und erlebt bei den Provisionen im Vertrieb keine ungeplanten (und ungewollten) Überraschungen mehr.

Zielprämien als moderne Variante der Provisionen im Vertrieb gebieten also den nicht gewollten Einkommensexplosionen Einhalt. Wie steht es aber mit der Motivationskraft solcher Vergütungsansätze?

…bei gleichzeitiger Motivation zu guten Ergebnissen

In der modernen Provision im Vertrieb konzentriert sich die Zielprämie auf einen relativ engen Leistungskorridor. Die MitarbeiterInnen erhalten als Provision im Vertrieb eine Zielprämie für die Erfüllung der angesetzten Ziele. Die variable Vergütung fällt aber nicht nur für die haargenaue Zielerfüllung an („Punktlandungen“ sind äußerst selten), sondern es wird gewissermaßen der „Dunstkreis“ um die gewünschte Leistung (=das Ziel) herum vergütet. Dadurch erhält die Provision im Vertrieb einen sehr steilen Kurvenverlauf, was die MitarbeiterInnen zu guten Leistungen motivieren soll:

Die moderne Provision im Vertrieb findet damit in einer realistischen Bandbreite der Leistung statt und vergütet nicht mehr jedes Jahr aufs Neue die Leistung, die in der Vergangenheit aufgebaut wurde. Die Provision im Vertrieb ist damit gewissermaßen in der Gegenwart angekommen: Nur die realistische Leistung des aktuellen Jahres steht im Fokus der Provision im Vertrieb. In jedem Jahr werden die Ziele der MitarbeiterInnen neu vereinbart, was vermeidet, dass die Provision im Vertrieb langfristig explodiert.

Kann das Unternehmen langfristig wachsen, wachsen auch die Ziele mit. D.h. die steile Provisionskurve der obigen Abbildung verschiebt sich nach rechts. So wird in der modernen Fassung der Provision im Vertrieb kurzfristig eine maximale Motivation zur Leistung aufrechterhalten, ohne dass es zu den unerwünschten Explosionen in den Einkommen kommt. Dabei kann sich die Provision im Vertrieb bei einer Topleistung der MitarbeiterInnen verdoppeln: Beträgt die Provision im Vertrieb bei Zielerreichung z.B. 10.000 €, so kann der Betrag auf 20.000 € steigen, sofern die Leistung 15% oder 20% höher ist. Hinter dieser Leistungssteigerung muss natürlich eine Verbesserung des Deckungsbeitrags stehen, der diesen Anstieg der Provision im Vertrieb rechtfertigt.

Kurzfristige Explosionen der Provisionen im Vertrieb sind also erlaubt, ohne dass diese jedoch verstetigt werden: Durch neue Ziele im Folgejahr wird das Topeinkommen nicht „verrentet“.

Dabei gilt es, im Auge zu behalten, dass Ziele im Rahmen der Provisionen im Vertrieb mit Augenmaß gesetzt werden: Unrealistisch hohe Ziele sind demotivierend und führen seitens der MitarbeiterInnen zu Frust und Enttäuschung.

Untersuchungen bestätigen immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in Ziele einbinden, 
ein besseres Wachstum haben und auch eine gesteigerte Umsatzrentabilität. In einer zielorientierten Steuerung der MitarbeiterInnen, die durch die darauf abgestimmte Provision im Vertrieb unterstützt wird, werden die Kräfte im Unternehmen gebündelt, es kommen die wichtigen Ziele in den Fokus und es werden über die Provisionen im Vertrieb extrem hohe Anreize für gute Leistungen gegeben.

Überprüfen Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer aktuellen Provision im Vertrieb

Die Provision im Vertrieb übt einen enormen Einfluss auf die Motivation und die Leistung Ihrer MitarbeiterInnen im Vertrieb aus. Eine kritische Überprüfung Ihrer aktuellen Systeme der Provision im Vertrieb sei deshalb empfohlen:

So entwickeln Sie die Provision im Vertrieb zu einem motivierenden Vergütungssystem
Was ist nun zu beachten, um die Provision im Vertrieb zu einem leistungsstarken und zukunftsorientierten Vergütungsansatz zu entwickeln? Im Wesentlichen lassen sich sieben Kernelemente gut gemachter Provisionen im Vertrieb identifizieren:

1. Konzentration der Provision im Vertrieb auf die realistischen Leistungsbereiche der MitarbeiterInnen
2. Ziele vergüten, die das Unternehmen weiterbringen
3. Der Einbau von Deckungsbeiträgen in die Provisionen im Vertrieb
4. Teamorientierte Vergütungslösungen
5. Verwendung der richtigen variablen Einkommensanteile bei den Provisionen im Vertrieb
6. Zielprämien unterjährig auszahlen
7. Die MitarbeiterInnen über ihren jeweiligen Leistungsstand optimal informiert halten

Im Folgenden sei auf diese Aspekte näher eingegangen.

1. Konzentration der Provision im Vertrieb auf die realistischen Leistungsbereiche der MitarbeiterInnen

Weiter oben wurde bereits ausgeführt, dass sich moderne Provisionen im Vertrieb von den klassischen Vergütungsansätzen dadurch unterscheiden, dass die Provision nicht mehr beim ersten € Umsatz, Deckungsbeitrag usw. zu laufen beginnt, sondern sich auf einen engen und realistischen Leistungskorridor beschränkt:

Abbildung 2

Abbildung 1 zeigt den Verlauf der variablen Vergütungskurve bei einer klassischen Provision im Vertrieb. Diese vergütet die Gesamtleistung der MitarbeiterInnen, und zwar beginnend bei der ersten Leistungseinheit (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag etc.). Aus Abbildung 2 wird deutlich, dass für die Vergütung einer modern gestalteten Provision im Vertrieb nur der Leistungsbereich in Betracht gezogen wird, in dem sich die MitarbeiterInnen realistischer Weise im laufenden Jahr bewegen. Dadurch bekommt die Provision im Vertrieb einen äußerst steilen Verlauf und übt eine extrem hohe Motivation für außergewöhnliche Leistungen aus.

Außerdem ist mit der Abbildung 2 eine weitere wesentliche Änderung verbunden: In der Mitte des Leistungskorridors steht ein Ziel, das es zu erreichen gilt. Vergütet wird nun über die Provisionen im Vertrieb der „Dunstkreis“ der gewünschten Leistung. Die Provision im Vertrieb bewegt sich nur noch zwischen dem unteren und dem oberen Leistungspunkt. Danach erfolgt in aller Regel eine Kappung. Der obere Leistungspunkt steht gewissermaßen für diejenige Leistung, die die MitarbeiterInnen aus eigener Kraft erbringen können. Ein „Lucky Punch“ soll das System der Provisionen im Vertrieb ganz bewusst nicht sprengen.

2. Ziele vergüten, die das Unternehmen weiterbringen

Klassische Provisionen im Vertrieb arbeiten in aller Regel nur mit einem einzigen Vergütungskriterium, z.B. Umsatz, Rohertrag oder Deckungsbeitrag. Nun wurde in der Vergangenheit oft erkannt, dass dieses eine Vergütungskriterium für eine Steuerung der MitarbeiterInnen nicht ausreicht und die Provision im Vertrieb wurde ergänzt um weitere Provisionselemente, z.B. eine Provision für geworbene Neukunden.

Solche Vergütungsansätze kommen aus einer Zeit, die deutlich weniger Anforderungen an die Unternehmen gestellt hat als dies heute der Fall ist. Die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen ist anspruchsvoller und komplexer geworden. Es genügt nicht mehr, den Fokus bei der Provision im Vertrieb nur noch auf ein oder zwei Kriterien zu legen. Die MitarbeiterInnen sind angehalten, neben Umsatz und Deckungsbeitrag auf weitere Aspekte zu achten, die letztlich den Erfolg des Unternehmens ausmachen. Um diese Aspekte in die Aufmerksamkeit der Verkäufer zu bringen, werden sie in der Provision im Vertrieb verankert. Es gilt der Grundsatz: Wie wir führen und steuern, so vergüten wir. Die Provision im Vertrieb dient im Wesentlichen dazu, die Leistungskriterien für die MitarbeiterInnen verbindlich zu machen und spannend zu vergüten.

Welche Leistungskriterien/KPI baut man nun in die Provisionen im Vertrieb ein? Einige Beispiele für typische KPI in modernen Varianten der Provision im Vertrieb seien angeführt:

• Kundenziele (Neukunden, die Forcierung strategisch wichtiger Kunden, Ausbau der A- und B-Kunden etc.)
• Produktziele (Einführung neuer Produkte in den Markt, Forcierung strategisch wichtiger Produkte, Ausbau rentabler Produkte etc.
• Umwandlungsquote von Angeboten in Aufträge (Hit Rate)
• Anzahl aktiv kaufender Kunden
• Ausschöpfung der Sortimentsbreite (Verkauf des gesamten Sortiments und nicht nur der Bereiche, in denen die MitarbeiterInnen gewisse Vorlieben pflegen)
• Gewinnung von Leads für weitere Vertriebsbereiche des Unternehmens
• Cross Selling
• Ziele für Projekte
• Aktivitäten und Maßnahmen zur Weichenstellung für zukünftige Erfolge (z.B. Durchführung von Potenzialanalysen von Kunden, qualifizierte Präsentationen, Jahresgespräche, Probestellungen, Gewinnung Referenzen, Aufnahme in Leistungsverzeichnis, Umstellung Kunde auf e-Commerce etc.)
• Entwicklung persönlicher Kompetenzen (z.B. Pflege CRM-System, Reaktion auf Kundenanliegen, Weiterbildung, Weitergabe von Informationen etc.)
• Usw.

Man erkennt, dass die moderne Variante der Provision im Vertrieb ein breites Spektrum von möglichen KPI bereithält, um dem Aspekt Führung und Steuerung der MitarbeiterInnen Gewicht zu geben. Dabei sollten pro MitarbeiterIn nicht mehr als 5 bis 6 KPI vergütet werden, da das System der Provisionen im Vertrieb ansonsten zu intransparent würde. Außerdem: Der Prämienbetrag, der pro KPI anfällt, wird mit steigender Zahl von zu vergütenden KPI immer geringer. Die Vergütung über die Provision im Vertrieb würde an Wirkung verlieren.

Was in diesem Zusammenhang zu beachten ist: Der beste Weg, um der Provision im Vertrieb die Wirkung zu nehmen, sind utopische und realitätsferne Ziele, die den MitarbeiterInnen vorgegeben werden! Dahinter steht oft der Glaube, dass die MitarbeiterInnen umso mehr Leistung an den Tag legen, je höher die Ziele angesetzt werden. Der genau entgegengesetzte Effekt wird dadurch allerdings erreicht.

Werden die Ziele der Provision im Vertrieb von den MitarbeiterInnen als zu hoch eingeschätzt, legt sich eher eine Lähmung auf die Vertriebsmannschaft. Wenn man die Ziele der Provisionen im Vertrieb sowieso nicht erreichen kann, macht es keinen Sinn, sich ins Zeug zu legen. Da kann die Provision im Vertrieb noch so spannend gestaltet sein (siehe Abb. 2), utopische Ziele werden als „Misstrauensvorschuss“ gewertet und verhindern eher die Leistung.

Eine zielorientierte Provision im Vertrieb lässt sich also durch falsche Handhabung durchaus wirkungslos machen. Ein weiteres Fehlverhalten, das im Zusammenhang mit zielorientierten Provisionen im Vertrieb häufiger anzutreffen ist, geht in folgende Richtung: Das Unternehmen möchte im nächsten Jahr um 10% wachsen. Alle VertriebsmitarbeiterInnen erhalten in ihrer Provision im Vertrieb als Ziel einen Aufschlag in Höhe von 10%, und zwar auf die zuletzt abgelieferte Leistung.

Die Folge ist: High Performer, die Ihre Ziele bislang tendenziell übererfüllt haben und für die die Möglichkeiten weiterer Leistungssteigerungen abnehmen, sehen sich plötzlich einem unerreichbaren Ziel gegenüber, während die Low Performer entspannt bleiben.

Eine solche Zielsetzung in der Provision im Vertrieb würde darauf hinauslaufen, die Low Performer zu belohnen und die High Performer zu bestrafen. Die Folge davon ist, dass die High Performer zukünftig versuchen werden, keine Leistung mehr über den geforderten 100% abzuliefern, denn sie werden im Folgejahr gewissermaßen dafür bestraft.

Ziele im Rahmen von Provisionen im Vertrieb müssen also mit Augenmaß gesetzt werden: Spürbare und nachhaltige Ziel-Steigerungen für die Low Performer und maßvolle Ziel-Steigerungen für die High Performer. Auch das Halten der alten Leistung kann in diesem Zusammenhang durchaus ein sinnvolles Ziel innerhalb der Provision im Vertrieb sein.

3. Der Einbau von Deckungsbeiträgen in die Provision im Vertrieb

Dieser Aspekt ist einer der wichtigsten bei der Gestaltung moderner Provisionen im Vertrieb. Schätzungsweise mehr als 90% der Unternehmen, die aktuell auf eine moderne Provision im Vertrieb umsteigen, geben diesem KPI einen hohen Stellenwert.

Das Gewinnziel des Unternehmens wird gewissermaßen auf die einzelnen MitarbeiterInnen heruntergebrochen und mit einem spürbaren Anteil der Provision im Vertrieb ausgestattet. Die Gewinnsituation des Unternehmens verbessert sich erfahrungsgemäß auf diesem Weg spürbar.

Vor kurzem bemerkte ein Vertriebsleiter eines Unternehmens mit 145 Außendienstmitarbeitern wie folgt: „Seitdem wir Deckungsbeiträge in unsere Provisionen im Vertrieb aufgenommen haben, erhalte ich 80% weniger Anrufe meiner Mannschaft, in denen es um Preisnachlässe für Kunden geht“. Die MitarbeiterInnen haben einen besseren Überblick darüber, welche Preise noch sinnvoll sind und welche nicht. Und außerdem: Da die Deckungsbeiträge innerhalb der Provisionen im Vertrieb ein hohes Gewicht haben, würden sich die MitarbeiterInnen durch unnötig niedrige Konditionen nur selbst schaden.

Aber nicht nur Preise und Konditionen bestimmen die Deckungsbeiträge. Insgesamt sind fünf „Hebel“ wirksam, um die Deckungsbeiträge zu steigern und damit die eigene Provision im Vertrieb zu verbessern:

• Die Steigerung des Umsatzes (es wird immer der absolute Deckungsbeitrag vergütet)
• Verkauf zu einem profitablen Preis- und Konditionsniveau
• Der Ausbau der ertragsstarken Produkte
• Die Forcierung der ertragsstarken Kunden
• Die Reduzierung der eigenen Kosten

Erfahrungsgemäß verbessern sich die Erträge des Unternehmens durch eine deckungsbeitragsorientierte Provision im Vertrieb bereits in einem geringen Zeitraum von wenigen Monaten. Die MitarbeiterInnen führen und steuern sich selbst als Unternehmer im Unternehmen. Die Provision im Vertrieb gibt hierfür die richtigen Anreize.

4. Teamorientierte Vergütungslösungen

In den vergangenen Jahren hat das Interesse an teamorientierten Provisionen im Vertrieb stark zugenommen. Es ist allerdings zu beobachten, dass bei der Installierung solcher teamorientierten Provisionen im Vertrieb häufig Fehler begangen wurden, die die Wirkung der Provisionen im Vertrieb weitgehend verpuffen ließen.

Der Fehler bestand darin, dass „Gießkannen-Lösungen“ gesucht wurden, d.h. man hat ein Gesamtergebnis des Vertriebs (z.B. Gesamtumsatz, Gesamt-Deckungsbeitrag etc.) als Basisgröße genommen, hat die Provision im Vertrieb an diese Größe gebunden und auf alle Köpfe verteilt. Die Wirkung solcher „Gießkannen-Lösungen“ wird überschätzt: Die MitarbeiterInnen finden sich mit ihrer persönlichen Leistung in dieser Provision nicht wieder, was deren Motivationswirkung mehr oder weniger zunichtemacht. Und außerdem: Bei solchen Gießkannen-Lösungen für die Provisionen im Vertrieb verdient der Low Performer das Gleiche wie der High Performer. Auch dies schwächt in der Wahrnehmung der High Performer die Wirkung solcher Provision im Vertrieb.

Wie geht es besser? Man sollte die MitarbeiterInnen im Innen- und Außendienst so in die Provision im Vertrieb einbinden, dass möglichst die persönliche Leistung des Einzelnen zählt. Allerdings müssen die KPI der einzelnen Teammitglieder so aufeinander abgestimmt sein, dass sie sich wechselseitig unterstützen: Bringt der Einzelne im Team eine gute Leistung, profitiert davon das ganze Team. Dies braucht eine gute Kenntnis des Wirkungsgefüges innerhalb des Vertriebsteams und ein sensibles Vorgehen. Auf diesem Weg kann eine teamorientierte Provision im Vertrieb zu ihrer vollen Entfaltung gebracht werden.

Welche MitarbeiterInnen sollen nun in eine solche teamorientierte Provision im Vertrieb eingebunden werden? Im Grunde alle, die Einfluss auf die Vertriebsleistung nehmen: Außendienst, Innendienst, Produktspezialisten, Produktmanager, Service, Mitarbeiter im Call Center usw.

5. Verwendung der richtigen variablen Einkommensanteile bei den Provisionen im Vertrieb

Weiter oben wurde bereits darauf hingewiesen, dass aus Sicht der Arbeitsgerichte variable Anteile im Einkommen der MitarbeiterInnen, die über Provisionen im Vertrieb vergütet werden, möglichst nicht größer sein sollten als 30% vom Gesamteinkommen. Der Hintergrund dieser Auffassung ist, dass die Provision im Vertrieb das Einkommen der MitarbeiterInnen nicht dominieren sollte, um diese keinem unbilligen Risiko auszusetzen.

Überhöhte variable Einkommensanteile, die über Provisionen im Vertrieb gezahlt werden, sind also immer weniger möglich. Aber ein anderes Übel sind zu niedrige variable Anteile bei der Provision im Vertrieb: Wenn man das Leistungsverhalten der MitarbeiterInnen über Provisionen im Vertrieb positiv beeinflussen möchte, ist es wichtig, die variablen Anteile spürbar zu gestalten.

Sind die variablen Anteile zu niedrig, kann die Kurve der Provision im Vertrieb noch so spannend und steil gestaltet sein (siehe Abbildung 2 oben), die MitarbeiterInnen werden ihre Leistungssteigerung nicht wirklich spüren. Es braucht also eine gewisse „Masse“ in Verbindung mit spannend gestalteten Provisionen im Vertrieb, um eine motivierende Vergütung zustande zu bringen.

6. Zielprämien unterjährig auszahlen

Ziele für MitarbeiterInnen im Rahmen von Provisionen im Vertrieb sind meist Jahresziele. Dabei wird in den Unternehmen oft der Fehler gemacht, die Provisionen im Vertrieb erst dann auszuzahlen, wenn das Jahr gelaufen ist und man abschätzen kann, ob die MitarbeiterInnen ihre Ziele erfüllt haben oder nicht (bzw. übererfüllt haben). Ein solches Verfahren ist allerdings aus Sicht der Führung und Steuerung der MitarbeiterInnen nicht empfehlenswert. 

In leistungsfähigen Systemen der Provision im Vertrieb werden die Jahresziele auf Etappenziele heruntergebrochen. Dabei handelt es sich um Monatsziele oder auch um Quartalsziele. Beim Herunterbrechen dieser Ziele werden natürlich saisonale Schwankungen berücksichtigt, sofern solche vorliegen.

Am Ende jeder Etappe wird ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt, um den aufgelaufenen Leistungsgrad der MitarbeiterInnen zu berechnen. Dabei wird für die Auszahlung der Provisionen im Vertrieb nicht der einzelne Monat abgerechnet, sondern immer die kumulierte Leistung vom Beginn des Wirtschaftsjahres an. Auf diese Weise haben die MitarbeiterInnen immer einen Blick auf ihren aktuellen Leistungsstand im Jahr und können besser abschätzen, ob sie ihre Jahresziele noch erreichen bzw. was sie dafür unternehmen müssen, um die Ziele zu erreichen.

Ist eine gute Etappenleistung erreicht, fällt die Provision im Vertrieb üppig aus und umgekehrt. Die MitarbeiterInnen „erleben“ gewissermaßen ihre aufgelaufene Leistung über die jeweilige Provision im Vertrieb, die ausgezahlt wird.

7. Die MitarbeiterInnen über ihren jeweiligen Leistungsstand informiert halten

Die MitarbeiterInnen werden ihre Ziele im Rahmen der Provision im Vertrieb umso sicherer erreichen, wenn sie während des Jahres immer und in regelmäßigen Abständen (z.B. Monat) Feedback darüber erhalten, wo sie im Hinblick auf ihre Jahresziel-Erreichung stehen. Zu diesem Zweck wurde ein Softwarepaket geschaffen, das eine Verknüpfung von Mitarbeiterführung und Provisionen im Vertrieb auf einer gemeinsamen digitalen Plattform herstellt. Den MitarbeiterInnen wird die Information über den unterjährigen Leistungsstand in einer optimal visualisierten Form auf das Handy oder Tablet gespiegelt.

Damit hat die Digitalisierung in Sachen Provisionen im Vertrieb ganz neue Möglichkeiten erschlossen. Die Chancen liegen in der engen Verquickung zwischen den Provisionen im Vertrieb einerseits und der Führung bzw. Steuerung der MitarbeiterInnen andererseits. Mit anderen Worten: Die Digitalisierung trägt gewissermaßen zur Perfektionierung der modernen Provisionen im Vertrieb bei, die heute wesentlich höhere Ansprüche zu erfüllen haben als „nur“ zu motivieren.