Moderne Vertriebsvergütung arbeitet nicht mehr mit Provisionen (dem klassischen Ansatz der Vertriebsvergütung), die im Prinzip rückwärtsgewandt und damit „langweilig“ sind, sondern mit Zielprämien. In der Vertriebsvergütung werden also üblicherweise Jahresziele vergütet, die die Leistungserwartungen an den Mitarbeiter umreißen, die er bis zum Jahresende erbringen soll.
Nun wäre es aber mit dem Führungs- und Steuerungsanspruch der modernen Vertriebsvergütung nicht vereinbar, wenn die Vergütung des Mitarbeiters erst am Jahresende erfolgen würde: Der Mitarbeiter würde im Rahmen seiner Vertriebsvergütung gar nicht erfahren, wie er unterjährig in seinen Leistungen liegt. Deshalb werden in einem gut gemachten System der Vertriebsvergütung unterjährige Abschlagszahlungen vergütet, die der monatlich aufgelaufenen Leistung des Mitarbeiters entsprechen. Diese Form der Abschlagszahlung soll dem Mitarbeiter im Rahmen seiner Vertriebsvergütung mitteilen, wie er bzgl. seiner Leistung liegt. Hat er eine hohe unterjährige Leistung erreicht, fällt die Abschlagszahlung entsprechend hoch aus. Liegt die Leistung dagegen niedrig, fällt die Abschlagszahlung entsprechend niedrig aus.
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Diese Art der Abschlagszahlung im Rahmen der Vertriebsvergütung hat also nicht nur die Funktion, für gleichmäßiges Einkommen zu sorgen, sondern sie ist ein wichtiger Indikator für den Mitarbeiter, ob er seine Jahresziele noch erreicht. Die Abschlagszahlung wird damit zu einem wesentlichen Teil der Mitarbeiter-Führung und –Steuerung (= schnelles feed-back zwischen Leistung und variabler Vertriebsvergütung).
Der Mitarbeiter erfährt also über seine Vertriebsvergütung sehr rasch, ob er im Rahmen seiner Zielerfüllung liegt. Unterjährige Gutleistungen schlagen sich in der Vertriebsvergütung in hohen Abschlagszahlungen nieder. Schlechtleistungen machen sich in der unterjährigen Vertriebsvergütung aber auch deutlich bemerkbar.
Dr. Heinz-Peter Kieser
