Variable Vergütungssysteme im Jahr 2024

Die Unternehmen sind für den Außendienst immer auf der Suche nach Top-Vertrieblern. Mit dem richtigen variablen Vergütungssystem kann das Management High Performer halten – und neue anlocken. 

Klassischen variablen Vergütungssystemen, die mit Provisionen arbeiten, gelingt es immer weniger, die Mitarbeiter auf die wesentlichen Ziele des Vertriebs auszurichten und für Leistung zu begeistern. Kosmetische Eingriffe am bereits angegrauten variablen Vergütungssystem bringen in aller Regel nicht den erhofften Erfolg. Vieles spricht für ein nachhaltiges Umsteigen auf ein neues variables Vergütungssystem im Vertrieb.

Dabei stellt sich die Frage: Wirken solche variablen Vergütungssysteme überhaupt? Offenbar ja: Feldstudien unter Außendienstmitarbeitern wie z.B. die aktuelle Studie von Deloitte bestätigen immer wieder, dass der Faktor Geld, d.h. Einkommen nach wie vor zu den dominanten Motivatoren zählt. In diesem Licht kommt dem variablen Vergütungssystem natürlich eine besondere Bedeutung zu.

Tradition versus Moderne bei variablen Vergütungssystemen

Herkömmliche variable Vergütungssysteme sind meist einseitig auf ein einziges Leistungskriterium ausgerichtet (z.B. Umsatz) und vernachlässigen wesentliche weitere Aspekte (Erträge/Deckungsbeiträge und Kosten, Produkt- und Kundenziele, langfristig wirksame Aktivitäten des Mitarbeiters etc.). Die klassischen variablen Vergütungssysteme, die mit Provisionen arbeiten, gelten außerdem als ausgesprochen langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Mehr- oder Zusatzleistung. Dadurch lohnen sich für den Mitarbeiter Mehrleistungen im klassischen variablen Vergütungssystem zu wenig. Hinzu kommt, dass in herkömmlichen variablen Vergütungssystemen die variablen Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein oder sie sind zu hoch und sind damit aus arbeitsrechtlicher Sicht kritisch zu bewerten (Arbeitsgerichte sehen einen variablen Einkommensanteil von 25% bis 30% vom Gesamteinkommen als sinnvoll an).

Vergütet werden in herkömmlichen variablen Vergütungssystemen oft Zufallstreffer anstelle der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters: Große Kundenpotenziale, Großaufträge etc. führen im variablen Vergütungssystem nicht selten zu ungewollten (und damit ungerechten) „Einkommensexplosionen“ bei einzelnen Mitarbeitern. Darüber hinaus lassen sich klassische variable Vergütungssysteme meist nicht auf neue Aufgaben im Vertrieb oder neue Markterfordernisse einstellen, ohne Verträge ändern zu müssen. Damit sind diese variablen Vergütungssysteme ausgesprochen unflexibel.

Was moderne variable Vergütungssysteme bieten

Moderne variable Vergütungssysteme sind durch einige typische Aspekte gekennzeichnet:

1. Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele: Moderne variable Vergütungssysteme binden Mitarbeiter und Teams in differenzierte Ziele ein: Einerseits in kurzfristige wie Umsatz und Deckungsbeitrag, andererseits in langfristige, wie die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte – oder auch in Aktivitäten und Maßnahmen des Mitarbeiters, die für den langfristigen Erfolg wichtig sind. Gut gemachte variable Vergütungssysteme verbessern die Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter, ebenso deren Entscheidungskompetenz.

2. Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen: Gut konzipierte variable Vergütungssysteme arbeiten mit steil ansteigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet, dass ein Mitarbeiter kurzfristig bei ausgesprochen guter Leistung sein Gesamteinkommen um bis zu 30% oder 40% steigern kann. Dabei wird diese Einkommenssteigerung im variablen Vergütungssystem aber nicht als Dauereinkommen garantiert bzw. „verrentet“, da im nächsten Jahr neue Leistungsziele im variablen Vergütungssystem gesetzt werden.

3. Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter mit Zielen führen und in entsprechende variable Vergütungssysteme einbauen, erwirtschaften erwiesenermaßen bessere Resultate. Die Ursachen hierfür liegen in einer klaren Einbindung der Mitarbeiter in die Unternehmensziele, in einer optimierten Führung und Steuerung der Mitarbeiter, in größeren Anreizen für Top-Leistungen über die variablen Vergütungssysteme und in einer besseren Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente. Erfahrungsgemäß rentiert sich die Umstellung auf ein neues variables Vergütungssystem bereits nach wenigen Monaten.

4. Die Teamorientierung im Vertrieb wird durch das das variable Vergütungssystem gefestigt. Durch die Einbindung mehrerer Mitarbeiterbereiche in die variablen Vergütungssysteme (z.B. kaufmännischer und technischer Innendienst, Service, Produktmanagement, Entwicklung) ziehen viele Mitarbeiter an einem Strang. Unternehmensinteressen stehen vor Bereichs- und Abteilungsinteressen. Eine zielkonforme Zusammenarbeit wird durch die variablen Vergütungssysteme gefördert.

5. Schnelle Anpassung an Marktveränderungen: Wirkungsvolle variable Vergütungssysteme sind so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat abgeschlossen werden, dass aber andererseits die variablen Vergütungssysteme inhaltlich jederzeit an die aktuellen Aufgaben des Vertriebs angepasst werden können. So wird sichergestellt, dass im variablen Vergütungssystem immer die echten Interessen des Unternehmens vergütet werden.

Gut gemachte variable Vergütungssysteme schaffen damit Wettbewerbsvorteile und helfen, Marktpotenziale auszuschöpfen. So werden die Mitarbeiter über die variablen Vergütungssysteme in die richtigen Ziele eingebunden und entwickeln eine hohe Leistungskultur. Außerdem sind spannend gestaltete variable Vergütungssysteme attraktiv für gute Mitarbeiter – auch für solche, die zukünftig noch vom Arbeitsmarkt gewonnen werden müssen.

Weshalb Zielprämien in modernen variablen Vergütungssystemen so wichtig sind

Variable Vergütungssysteme arbeiten im Wesentlichen mit zwei alternativen Vergütungsinstrumenten: Zum einen die klassischen Provisionen und zum anderen die Zielprämien. Der klassische Ansatz der variablen Vergütungssysteme ist die Provision, von der die Unternehmen sich zusehends abwenden zugunsten einer Vergütung mit differenzierten Zielprämien.

Mehrleistung soll sich im variablen Vergütungssystem lohnen

Ein klares Defizit der herkömmlichen provisionsorientierten variablen Vergütungssysteme liegt in deren deutlichen „Langweiligkeit“: Der Mitarbeiter im Außen- oder Innendienst erhält in seinem variablen Vergütungssystem z.B. eine Provision, die ab dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag vergütet wird. Graphisch sieht dies so aus, dass eine Provisionskurve proportional zur erbrachten Leistung verläuft:

In der Abbildung ist die aktuelle Leistung des Mitarbeiters eingezeichnet, ebenso seine dazugehörige aktuelle Vergütung, die sich aus einem fixen und einem variablen Anteil (=Provision) ergibt.

Dabei stellt sich die Frage: Wo wird die Leistung des Mitarbeiters im Folgejahr liegen? In aller Regel liegt die Leistung im Folgejahr z.B. 10 Prozent bis 20 Prozent über der alten Leistung und im schlechtesten Fall 10 Prozent bis 20 Prozent unter seiner alten Leistung (dabei ist die Schwankungsbreite von Branche zu Branche verschieden und auch vom jeweiligen Vergütungskriterium abhängig).

Es wird deutlich, dass in variablen Vergütungssystemen, wie sie in der Abbildung dargestellt werden, die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters im neuen Jahr nur innerhalb eines Leistungskorridors schwankt, der sich relativ gering um die alte Leistung herumbewegt. Dies bedeutet aber gleichzeitig, dass 80 Prozent bis 90 Prozent der variablen Vergütung für eine Leistung ausgegeben wird, die im Unternehmen gar nicht mehr in Frage gestellt wird. Man könnte es auch so formulieren: 80 Prozent bis 90 Prozent des variablen Vergütungssystems finden für eine mehr oder weniger „nicht verhinderbare“ Leistung statt. Diejenige Leistung, um die es im laufenden Jahr eigentlich geht, kommt im variablen Vergütungssystem eindeutig zu kurz. Dadurch, dass das variable Vergütungssystem bereits ab dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag vergütet, bekommt es einen äußerst langweiligen Verlauf. Das „Grundrauschen“, d.h. die Basisleistung erhält im variablen Vergütungssystem mehr Geld als die Leistung, die eigentlich im Focus steht.

Die Folge davon ist: Mehrleistung lohnt sich in derartigen variablen Vergütungssystemen aufgrund der flach verlaufenden variablen Vergütungskurve für die Mitarbeiter nicht wirklich. Der variable Teil der Vergütung stützt die Mehrleistung zu wenig, er wirkt eher wie eine Verlängerung des Fixums.

Zielprämienvergütung in moderne variablen Vergütungssystemen

Wie sieht nun die Struktur moderner variabler Vergütungssysteme aus? Die variable Vergütungskurve beschränkt sich auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters und verläuft dort entsprechend steil:

Man erkennt, dass sich moderne variable Vergütungssysteme auf den eigentlichen Leistungsbereich des Mitarbeiters konzentrieren (fette Kurve). Der Mitarbeiter erhält in modernen variablen Vergütungssystemen eine Zielprämie für eine Zielerfüllung. Dabei wird lediglich der „Dunstkreis“ um die gute Leistung herum vergütet. Es handelt sich dabei genau um diejenige Leistung, die für das laufende Jahr als realistisch angesehen wird.

Der Unterschied zwischen einem klassischen variablen Vergütungssystem und einem modernen variablen Vergütungssystem liegt u.a. im wesentlich steileren Verlauf der variablen Vergütungskurve: Erreicht der Mitarbeiter eine deutliche Mehrleistung, kann er sein variables Einkommen z.B. verdoppeln. Hierfür würde er bei einem klassischen, provisionsorientierten variablen Vergütungssystem Jahre benötigen. Der Anreiz für Mehrleistung ist in Zielprämien-orientierten variablen Vergütungssystemen damit ungleich größer.

Prämien werden im modernen variablen Vergütungssystem nicht zementiert

Im Gegensatz zur herkömmlichen, provisionsorientierten variablen Vergütungssystemen wird das Zielprämien-Einkommen eines Mitarbeiters, der in einem Jahr eine Top-Prämie verdient hat,  aber nicht zementiert, da von Jahr zu Jahr neue Ziele vereinbart werden. In einem klassischen provisionsorientierten variablen Vergütungssystem konnte der Mitarbeiter bei stetigem Wachstum des Unternehmens sein Provisionseinkommen permanent erhöhen, da jedes Jahr immer wieder aufs Neue die Leistung aller zurückliegenden Jahre vergütet wurde. Dies hat bei extrem gutem Wachstum des Unternehmens in solchen variablen Vergütungssystemen häufig auch zu unbeabsichtigten „Provisionsexplosionen“ der Mitarbeiter geführt.

Es lässt sich festhalten: Moderne variable Vergütungssysteme sind nach vorne orientiert, jedes Jahr wird der Ziel- und Leistungskorridor des Mitarbeiters neu definiert. Die Folge davon ist, dass in gut gemachten variablen Vergütungssystemen von Jahr zu Jahr eine maximale Motivation zu Bestleistungen gegeben ist, ohne die Einkommen im variablen Vergütungssystem langfristig und ungewollt „explodieren“ zu lassen.

Man erkennt hier ganz deutlich den Unterschied zwischen einem modernen variablen Vergütungssystem und einem klassischen, provisionsorientierten variablen Vergütungssystem: Neue variable Vergütungssysteme konzentrieren die Mittel auf diejenige Leistung, die jetzt und heute angestrebt wird. Sie sind damit gegenwarts- bzw. zukunftsorientiert. Herkömmliche variable Vergütungssysteme dagegen sind rückwärts- oder vergangenheitsorientiert, da sie immer wieder aufs Neue die Leistung aller Vorjahre vergüten.

Zeitgemäße variable Vergütungssysteme haben aber noch weitere wichtige Merkmale. Eines davon ist die Vergütung von Deckungsbeiträgen.

Welche Rolle Deckungsbeiträge in variablen Vergütungssystemen spielen

Bei der Einführung eines neuen variablen Vergütungssystems wird dem Deckungsbeitrag heute eine äußerst hohe Bedeutung beigemessen. Fast alle Unternehmen, die sich für ein neues variables Vergütungssystem entscheiden, geben dem Deckungsbeitrag ein hohes Gewicht in der Vergütung der Mitarbeiter.

Im Gegensatz zu früheren Jahren gehen heute Unternehmen im Rahmen ihrer variablen Vergütungssysteme mit dem Thema Deckungsbeitrag sehr offensiv um: Es bestätigt sich immer mehr, dass eine Vergütung der Mitarbeiter mit Deckungsbeiträgen im variablen Vergütungssystem ausgesprochen positive Auswirkungen auf das Verkaufsverhalten der Mitarbeiter hat. Der Vertriebsleiter eines Unternehmens mit 145 Verkäufern im Außendienst berichtete vor kurzem, dass nach Einführung eines deckungsbeitragsorientierten variablen Vergütungssystems ca. 80 Prozent der Anrufe seiner Verkäufer entfallen sind, in denen er nach zusätzlichen Rabatten und Nachlässen für die Kunden gefragt wurde.

Preisnachlässen entgegenwirken

Woran liegt das eigentlich? Verkäufer, die im Rahmen ihrer variablen Vergütungssysteme nach Deckungsbeiträgen vergütet werden, haben einerseits die Transparenz, um zu wissen, ob ein Preisnachlass sinnvoll ist oder nicht. Und andererseits: Verkäufer, die über ihre variablen Vergütungssysteme mit Deckungsbeiträgen entlohnt werden, sind nicht daran interessiert, Preisnachlässe und großzügige Konditionen zu gewähren, weil sie sich damit selbst schaden würden.

In aller Regel wird in der Diskussion die positive Wirkung eines deckungsbeitragsorientierten variablen Vergütungssystems auf den Aspekt der Vermeidung von Preisnachlässen eingeengt. Ein deckungsbeitragsorientiertes variables Vergütungssystem im Vertrieb hat aber wesentliche weitere Vorteile:

• Es verbessert das Produkt-Mix:  Der Ausbau der ertragsstarken Artikel und Produkte wird über das variable Vergütungssystem vorangetrieben
• Es verbessert den Kunden-Mix: Den Ausbau der ertragsstarken Kunden und Marktsegmente
• Es führt zu einer Reduktion der Mitarbeiterkosten: In modernen variablen Vergütungssystemen werden meist Deckungsbeiträge vergütet, die um die Kosten der Mitarbeiter bereinigt sind (z.B. ein DB 2 nach Mitarbeiter-Kosten).

 

So werden durch die variablen Vergütungssysteme aus Vertrieblern Unternehmer im Unternehmen

Dem Ansatz der ertragsorientierten variablen Vergütungssysteme liegt der Gedanke zugrunde, Durchgängigkeit in Bezug auf das Unternehmensergebnis herzustellen. Die Mitarbeiter „an der Front“ des Unternehmens sollen über die variablen Vergütungssysteme in die Sicherstellung des Unternehmensertrags eingebunden werden, indem die einzelnen Mitarbeiter oder Teams nach individuellen Deckungsbeitragszielen geführt und vergütet werden. Dadurch erhalten sie unmittelbar Transparenz darüber, welche Preise noch sinnvoll sind, wie man die ertragsstarken Produkte und Kunden stärker ausbauen kann, wo die eigenen Kosten gesenkt werden können etc. Die Kompetenz der Mitarbeiter steigt erfahrungsgemäß mit Hilfe solcher variablen Vergütungssysteme, sie gehen verantwortungsbewusster mit Preisnachlässen um und beginnen, gezielt die Produkte und Kunden auszubauen, die für das Unternehmen (in Bezug auf die Rendite) interessant sind.

Mit Einführung von deckungsbeitragsorientierten variablen Vergütungssystemen werden seitens der Führungskräfte oft Befürchtungen dahingehend geäußert, dass die Kenntnis der Deckungsbeiträge die Mitarbeiter dazu verleiten könnte, unnötige Preisnachlässe zu geben. Genau das Gegenteil geschieht aber: Durch derartige Preissenkungen würde der Mitarbeiter unmittelbar sein variables Einkommen reduzieren, woran er kein Interesse hat.

Weitere Ziele in die variablen Vergütungssysteme einbauen

Nun genügt es aber nicht, in moderne variablen Vergütungssystemen ausschließlich Deckungsbeiträge einzubauen, denn das Unternehmen verfolgt noch weitere Ziele. So wichtig einerseits die Vergütung von Deckungsbeiträgen in variablen Vergütungssystemen ist, muss andererseits bedacht werden, dass das Unternehmen auch langfristige, strategische Erfolge sucht, die in den variablen Vergütungssystemen zu berücksichtigen sind. Dazu zählt z.B. die Akquisition von Neukunden, die Forcierung bestimmter Key Accounts, die Forcierung strategisch wichtiger Produkte etc. Ebenso zählen hierzu Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter jetzt umsetzen soll, die aber erst mittelfristig Erfolge zeitigen (zum Beispiel Besuche von Absatzmittlern) und die im variablen Vergütungssystem berücksichtigt werden müssen. Hierauf wird weiter unten noch ausführlicher eingegangen.

Daraus folgt, dass der Deckungsbeitrag in gut gemachten variablen Vergütungssystemen immer nur ein Aspekt von mehreren ist. Allerdings wird ihm meist eine hohe Bedeutung in diesen variablen Vergütungssystemen zuerkannt.

„Gießkanne“ vergüten oder individuelle Ergebnisse in das variable Vergütungssystem einbauen?

Zahlreiche Unternehmen setzen variable Vergütungssysteme im Vertrieb ein, bei der die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst nach Leistungskriterien vergütet werden, auf die sie bestenfalls nur einen mittelbaren Einfluss haben. So werden z.B. Mitarbeiter im Außen- und Innendienst über das variable Vergütungssystem in Gesamtergebnisse wie Unternehmensumsatz oder -ertrag eingebunden. Dies geschieht meist aus der Absicht, über das variable Vergütungssystem Teamdenken zu verankern, was aber so nicht passiert. Dabei gäbe es eine ganze Menge von Leistungskriterien, die der Außendienst bzw. der Innendienst sehr wohl beeinflussen kann, die im variablen Vergütungssystem aber nicht berücksichtigt werden.

 „Gießkanne“ wirkt nicht

Werden Mitarbeiter im Rahmen ihres variablen Vergütungssystems in allgemeine Unternehmensergebnisse eingebunden, die „zu weit weg“ vom einzelnen Mitarbeiter stattfinden, gewinnt er natürlich den Eindruck, dass er diese Kriterien nicht wirklich beeinflussen kann. Solche variablen Vergütungssysteme greifen nicht, ihre Wirkung ist zu wenig nachhaltig.

Außerdem: Bei einem derartigen gießkannenartigen variablen Vergütungssystem verdient der Low Performer dasselbe wie der High Performer. Die Einkommen differenzieren sich nicht oder zu wenig, weil die eigentliche Leistung des Mitarbeiters im variablen Vergütungssystem keine Berücksichtigung findet.

Persönliche Ergebnisse in das variable Vergütungssystem einbauen

Eine wichtige Weichenstellung für die Qualität eines professionell gemachten variablen Vergütungssystems ist die Auswahl der richtigen und treffsicheren Vergütungskriterien, die in das variable Vergütungssystem eingebaut werden. Diese Kriterien sollten vom Mitarbeiter ausnahmslos beeinflussbar sein. Nur so kann er sich mit diesen Leistungskriterien (und damit auch mit seinem variablen Vergütungssystem) identifizieren. Und darüber hinaus entfalten solche variable Vergütungssysteme nachhaltige Steuerungseffekte.

Es kommt heute sehr darauf an, die Mitarbeiter im Vertrieb über das variable Vergütungssystem zu führen und zu steuern. Also sollen Mitarbeiter in individuelle Ziele eingebunden werden, die genau das abbilden, was einerseits der Vertrieb/das Unternehmen braucht und was der Mitarbeiter andererseits beeinflussen kann und soll. Dabei kann heute in variablen Vergütungssystemen auf eine Fülle von möglichen Vergütungskriterien zugegriffen werden.

Unternehmensspezifische KPI in das variable Vergütungssystem einbauen

Im Folgenden seien einige Kennziffern/KPI aufgeführt, die aktuell in variablen Vergütungssystemen häufig Verwendung finden:

• Deckungsbeitrag (evtl. nach Kosten des Mitarbeiters)
• Neukunden bzw. Ausbau strategisch wichtiger Kunden
• Ausbau bestimmter Markt- und Kundensegmente
• Forcierung strategisch wichtiger Produkte oder solcher, die mit guten Erträgen verbunden sind
• im Innendienst z.B. eine beschleunigte Durchlaufzeit von Aufträgen
• die Umwandlungsquote von Angeboten (im Außen- und evtl. Innendienst)
• die Vereinbarung von erfolgreichen Terminen für den Außendienst
• etc.

Hierbei handelt es sich um Beispiele für klassische „harte“, d.h. zählbare und messbare Vergütungskriterien in variablen Vergütungssystemen. Solche „nackten“ Verkaufszahlen sind gute Leistungsindikatoren. Doch für eine gerechte Vergütung reichen sie nicht aus. Deswegen sollten auch „weiche“ Faktoren in variablen Vergütungssystemen berücksichtigt werden.

Einbau „weicher“ Kriterien in das variable Vergütungssystem

Der Vertriebsleiter, der daran interessiert ist, seine Mitarbeiter über das variable Vergütungssystem ausschließlich mit zählbaren oder messbaren Leistungskriterien zu führen und zu steuern, stößt sehr schnell auf das Problem, dass die Vergütung ausschließlich von solchen quantitativen Kriterien ihre Grenze findet: Zum einen decken Vergütungskriterien wie Umsatz,  Deckungsbeitrag, Produktziele, Kundenziele etc. nicht das gesamte Leistungsspektrum des Mitarbeiters ab, zum anderen vergüten solche Kriterien im variablen Vergütungssystem immer nur „den Erfolg von heute“. Dabei lässt sich festhalten:

• Moderne variable Vergütungssysteme weisen heute meist auch „weiche“ Kriterien auf, die neben den „harten“ vergütet werden. Dabei handelt es sich um solche Kriterien, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können, sondern die aufgrund einer Leistungsbeurteilung in das variable Vergütungssystem einbezogen werden.

• Noch vor 10 Jahren war die Neigung der Vertriebsführungskräfte, „weiche“ Komponenten in variable Vergütungssysteme aufzunehmen, wenig ausgeprägt. Mit der Erkenntnis, dass es die wichtigste Aufgabe eines gut gemachten variablen Vergütungssystems ist, zu führen und zu steuern, hat sich dies nachhaltig gewandelt.

• Dabei gilt Folgendes: Solche „weichen“ Komponenten sollen den Mitarbeiter in seiner Kompetenz fördern, um ihn morgen erfolgreicher zu machen, als er es heute ist. Dabei geht es im variablen Vergütungssystem z.B. um Aspekte wie „Pflege des CRM-Systems“, „Weitergabe von Informationen“, „Fachkenntnisse/Produktkenntnisse“ etc. Bei solchen „weichen“ Kriterien handelt es sich immer um Knowhow- und Verhaltensaspekte. Sie können als die „Erfolgstreiber für morgen“ angesehen werden. Zur Verstärkung werden sie in das variable Vergütungssystem eingebaut.

• Dabei kommt es im variablen Vergütungssystem immer darauf an, die Kriterien, nach denen die Mitarbeiter beurteilt werden, so konkret wie möglich zu fassen, um die oft zitierte Beurteilung nach „Nasenfaktor“ zu verhindern. Die Beurteilung des Mitarbeiters im variablen Vergütungssystem muss also an einigen wenigen Knowhow- und Verhaltens-Kriterien festmachen, die so konkret definiert sind, dass keine Interpretation dieser Kriterien mehr notwendig ist (z.B. „Pflege CRM-System“).

• Der Anteil solcher „weichen“ Vergütungskomponenten im variablen Vergütungssystem liegt selten über 15% des gesamten variablen Vergütungsanteils des Mitarbeiters. Dies bedeutet, dass den quantitativen Vergütungskriterien nach wie vor das bestimmende Gewicht im variablen Vergütungssystem zukommt. Die „weichen“ Kriterien kommen heute in variablen Vergütungssystemen eher ergänzend zum Einsatz.

Aktivitäten des Mitarbeiters in das variable Vergütungssystem einbauen

Eine hohe Bedeutung erhalten heute in den modernen variablen Vergütungssystemen die Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter leisten soll, um seinen mittel- und langfristigen Erfolg sicherzustellen.

Beispiele hierfür sind:

• Besuche bei bestimmten Kunden, Absatzmittlern oder Interessengruppen
• Generierung von Leads
• Maßnahmen, die bei strategisch wichtigen Kunden durchzuführen sind
• Die Platzierung des Unternehmens in Leistungsverzeichnissen etc.
• Durchführung von Messen/Hausmessen
• etc.

Die meisten heute verwendeten variablen Vergütungssysteme leiden daran, dass sie immer wieder aufs Neue Ergebnisse der Vergangenheit vergüten, wie zum Beispiel den Umsatz, der über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Was in solchen variablen Vergütungssystemen meist auf der Strecke bleibt, ist die Berücksichtigung der Basisarbeit, die auf mittel- und langfristige Ergebnisse orientiert ist. Damit wird die das variable Vergütungssystem aber zu einem langweiligen Unterfangen. Genau hier setzt die Vergütung von Aktivitäten und Maßnahmen an, die der Mitarbeiter umsetzen soll.

Anzahl der KPI im variablen Vergütungssystem

Wie viele Leistungskriterien sollen eigentlich in einem zeitgemäßen variablen Vergütungssystem vergütet werden?

Es ist durchaus üblich, die Mitarbeiter in 4 bis 5 Ziele einzubinden, damit eine differenzierte Steuerung über das variable Vergütungssystem ermöglicht wird. Dabei werden die Aktivitäten- und Maßnahmenziele meist über Punkte vergütet, die sich der Mitarbeiter über seine Tätigkeit erarbeitet.

Teamorientierte variable Vergütungssysteme bringen mehr Erfolg

Ein teamorientiertes variables Vergütungssystem bringt erfahrungsgemäß größere Erfolge als ein System, das nur auf Einzelpersonen zugeschnitten ist. Welche Fehler sind aber bei der teamorientierten Vergütung zu vermeiden?

Sämtliche Unternehmen, die sich aktuell daranmachen, ein neues variables Vergütungssystem im Vertrieb zu installieren, legen großen Wert auf einen teamorientierten Ansatz. Während sich die herkömmlichen variablen Vergütungssysteme eher einzelnen Mitarbeiterbereichen widmen (z.B. dem Außendienst), gehen moderne variable Vergütungssysteme davon aus, möglichst viele Mitarbeiterbereiche in die variable Vergütung zu integrieren (Außendienst, Innendienst, Service, Produktmanagement, Projektmanagement etc.).

Individuelle Ziele bringen den Erfolg

Dabei wäre es ein grober Fehler, diese Mitarbeiterbereiche in das variable Vergütungssystem einzubinden und davon auszugehen, dass alle Bereiche nach den gleichen Leistungskriterien vergütet werden (z.B. Umsatz, Unternehmensertrag, sonstige Gesamtergebnisse). Dies wird fälschlicherweise oft als „Teamvergütung“ verstanden.

Der Mitarbeiter muss vielmehr das, was er im variablen Vergütungssystem vergütet bekommt, auch wirklich selbst beeinflussen können. Alles andere würde auf die oben bereits erwähnte „Gießkannen-Vergütung“ hinauslaufen, die dem Unternehmen letztlich nur Kosten verursacht, aber keine Erfolge treibt. Bei der Definition der Vergütungskriterien, die von den einzelnen Mitarbeitern im variablen Vergütungssystem beeinflusst werden sollen, muss allerdings darauf geachtet werden, dass keine gegenseitige Behinderung stattfindet. Die Ziele und Leistungskriterien der Bereiche müssen also im variablen Vergütungssystem so miteinander verzahnt werden, dass eine gegenseitige Unterstützung stattfindet. Dann erst entsteht eine wirkungsvolle Teamvergütung. Diese enge Vernetzung der Mitarbeiterbereiche über die variable Vergütung macht letztlich ein wesentliches Qualitätsmerkmal gut gemachter variabler Vergütungssysteme aus.

Jahresziele sollten in variablen Vergütungssystemen unterjährig vergütet werden

Moderne, zielorientierte variable Vergütungssysteme wollen führen und steuern, sie verstehen sich gewissermaßen als der verlängerte Arm der Mitarbeiterführung. Nun wäre es aber mit dem Führungs- und Steuerungsanspruch der modernen variablen Vergütungssysteme nicht vereinbar, wenn die variable Vergütung des Mitarbeiters erst am Jahresende erfolgen würde: Der Mitarbeiter würde im Rahmen seines variablen Vergütungssystems nicht erfahren, wie er unterjährig in seinen Leistungen liegt und mit welcher Wahrscheinlichkeit er seine gesteckten Ziele erfüllt.

Deshalb werden in einem gut gemachten variablen Vergütungssystem unterjährige Abschlagszahlungen vergütet, die allerdings nicht pauschal sein sollten, sondern der tatsächlichen und monatlich aufgelaufenen Leistung des Mitarbeiters entsprechen sollten. Diese Form der Abschlagszahlung in den variablen Vergütungssystemen soll dem Mitarbeiter ständig verdeutlichen, wie er bzgl. seiner Leistung liegt. Hat er eine hohe unterjährige Leistung erreicht, fällt die Abschlagszahlung im variablen Vergütungssystem entsprechend hoch aus. Liegt die Leistung dagegen niedrig, fällt die Abschlagszahlung entsprechend niedrig aus. Zu diesem Zweck wird das Jahresziel (unter Berücksichtigung der saisonalen Schwankungen) auf Etappenziele heruntergebrochen. Das können Monatsziele sein, aber auch Quartalsziele.

Vergütung der aufgelaufenen Jahresleistung im variablen Vergütungssystem

Diese Art der Abschlagszahlung im Rahmen der variablen Vergütungssysteme hat also nicht nur die Funktion, für gleichmäßiges Einkommen zu sorgen, sondern sie ist ein wichtiger Indikator für den Mitarbeiter, zu welchem Grad er seine Jahresziele erreicht. Die Abschlagszahlung wird damit in gut gemachten variablen Vergütungssystemen zu einem wesentlichen Teil der Mitarbeiterführung und –Steuerung (= schnelles Feedback zwischen aufgelaufener Jahresleistung und variablem Einkommen). Dabei kommt es im variablen Vergütungssystem darauf an, die einzelnen Monate/Quartale nicht jeweils separat zu vergüten. Es sollte dagegen immer die gesamte aufgelaufene Jahresleistung (also kumulativ) betrachtet werden.

So erfährt der Mitarbeiter über sein variables Vergütungssystem sehr rasch, ob er im Rahmen seiner Zielerfüllung liegt. Unterjährige Gutleistungen schlagen sich in hohen Abschlagszahlungen nieder. Schlechtleistungen machen sich aber auch deutlich bemerkbar.

Fazit

Variable Vergütungssysteme haben einen großen Einfluss auf die Mitarbeiterleistung im Vertrieb. Umso mehr kommt es darauf an, die entscheidenden Erfolgskriterien zu beachten. Dabei helfen kleine Verbesserungen an einem althergebrachten variablen Vergütungssystem meist wenig. In aller Regel braucht es „den großen Wurf“, der dann aber für viele Jahre hält.