Im Rahmen einer Befragung der Deutschen Verkaufsleiterschule (DVS) bei über 1.000 Fach- und Führungskräften des Vertriebs gaben über 50% der Teilnehmer auf die Frage: „Was würde Sie selbst zu mehr Engagement motivieren?“ die Antwort: „Aussicht auf höheres Gehalt.“ Es handelt sich um den Aspekt mit den meisten Nennungen (weitere Antworten waren: „Aussicht auf Führungsverantwortung“, „Bildungsangebote“; „Anerkennung und Würdigung“ etc.; alle diese Antworten lagen unter 50% der Nennungen).

Also scheint trotz aller gegenteiligen Diskussionen Geld, d.h. Einkommen der nach wie vor wichtigste Motivator zu sein.

Dabei ist nachvollziehbar, dass Mitarbeiter ein risikofreies Einkommen wünschen, ein Einkommen gewissermaßen unabhängig von den erbrachten Leistungen/Ergebnissen. Es ist gleichermaßen nachvollziehbar, dass Unternehmen dies nicht wünschen können: Aus Sicht der Unternehmen muss (und darf) der erfolgreiche Mitarbeiter mehr verdienen als der Underperformer.

Nun wäre ja denkbar (und dies wird immer wieder – nicht zuletzt von R.K. Sprenger – in die Diskussion gebracht), den erfolgreichen Mitarbeiter mit einer Gehaltserhöhung zu bedenken.

 

Erfolg mit Gehaltserhöhung belohnen (anstelle variabler Vergütung im Vertrieb)?

Wenn man also variable Vergütungssysteme im Vertrieb ablehnt, dann muss man dem besonders erfolgreichen Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung geben. Nur: davon kommt man nach deutschem Arbeitsrecht nicht mehr weg, auch dann nicht, wenn die Erfolgssträhne des Mitarbeiters enden sollte. Im Rahmen meiner Vergütungsberatung treffe ich des Öfteren auf den „ehemals erfolgreichen“ Mitarbeiter, der den Job „etwas ruhiger“ angehen lässt und unter seinen Leistungsmöglichkeiten bleibt.

Wenn also die Gehaltserhöhung nicht den „Königsweg“ darstellt, wäre offenbar die Alternative ein Einkommensanteil, der mit der Mitarbeiterleistung „atmet“, der in gewisser weise ein Pendant schafft zu den Ergebnissen, die der Mitarbeiter abliefert. Also: Nicht der Schritt in die „Fixkosten-Falle“ scheint die Lösung des Problems zu sein, sondern ein „atmender“ Einkommensanteil, der mit der Leistung des Mitarbeiters parallel verläuft – so wie es variable Vergütungssysteme im Vertrieb leisten können.

Die derzeitige Diskussion um variable Vergütungssysteme im Vertrieb reduziert sich auffälliger weise auf den Aspekt der Motivation – als wenn dies die einzige Aufgabe der variablen Vergütungssysteme im Vertrieb wäre.

Variable Vergütungssysteme im Vertrieb können mehr als motivieren

Eine der tragenden Säulen moderner variabler Vergütungssysteme im Vertrieb ist der Gedanke der Führung und Steuerung, die das System leistet.

Die zweite Säule ist der Aspekt, über die variable Vergütung im Vertrieb so etwas wie Einkommensgerechtigkeit zustande kommen zu lassen.

Variable Vergütungssysteme im Vertrieb als Steuerungstool

Im Rahmen des Vergütungssystems wird der Mitarbeiter heute in Ziele eingebunden, die mit den Unternehmenszielen korrespondieren. Die moderne variable Vergütung im Vertrieb erfolgt demnach nicht mehr über die klassischen Provisionen, sondern über Zielprämien. Diese vergüten gewissermaßen die gute Leistung „um ein Ziel herum“, während bei herkömmlichen Provisionen der größte Teil der variablen Vergütung im Vertrieb für eine sich ständig wiederholende Vergütung von Basis- oder Vergangenheitsleistungen aufgewendet wird. Die zielorientierten variablen Vergütungssysteme im Vertrieb werden so zum Verstärker eines modernen Führungs- und Steuerungsansatzes.

Dazu kommt, dass diese Vergütungskonzepte mit sehr steil verlaufenden variablen Vergütungskurven arbeiten, so dass sich Zielerfüllung bzw. Mehrleistung für den Mitarbeiter auszahlt – viel stärker als bei klassischen Provisionen.

Variable Vergütungssysteme im Vertrieb als Element einer gerechten Vergütung

Mitarbeiter entwickeln ein feines Gespür dafür, ob das vorhandene Vergütungssystem gerechte oder ungerechte Vergütungen generiert. Ein beständig leistungsstarker Mitarbeiter, der das gleiche Einkommen erhält wie sein leistungsschwächerer Kollege, wird erfahrungsgemäß nachhaltig demotiviert.

Wie ergibt sich bei zielorientierten variablen Vergütungssystemen im Vertrieb nun aber eine höhere Einkommensgerechtigkeit? Die Mitarbeiter werden in differenzierte Ziele eingebunden, die die jeweiligen Voraussetzungen im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters berücksichtigen. So kann z.B. ein Mitarbeiter mit einem potenzialschwächeren Vertriebsgebiet genauso viel verdienen wie ein Mitarbeiter in einem potenzialstärkeren Gebiet. Was im Rahmen variabler Vergütungssysteme im Vertrieb vergütet werden soll, ist ja schließlich die Leistung und nicht etwa Zufälligkeiten.

Quintessenz

Variable Vergütungssysteme im Vertrieb leisten also mehr als „nur“ Motivation. Sie sind unentbehrlich, wenn Mitarbeiter nicht nur in Ziele eingebunden werden sollen, sondern diese Ziele verbindlich werden sollen. Und variable Vergütungssysteme im Vertrieb sind unverzichtbar, wenn es darum geht, gerechte Einkommen entstehen zu lassen, die mit der Leistung des Mitarbeiters „atmen“.

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