Vergütungssysteme: Variable Vergütung im Vertrieb als Führungsansatz

Traditionelle variable Vergütung im Vertrieb ging meist von einer eher schlichten Interpretation der menschlichen Motivation aus. Im Zentrum der Betrachtung stand die Vergütung – und das sollte zur Motivation genügen. Bewerkstelligt wurde dies in erster Linie durch Vergütungssysteme, die von Provisionen auf Umsätze, teilweise auch auf Erträge/Deckungsbeiträge ausgingen.

Ziele als Basis der variablen Vergütung im Vertrieb

In modernen Vergütungssystemen wird die variable Vergütung im Vertrieb eher als angemessene Honorierung von zielkonformen Leistungen gesehen. Sie genügt nicht mehr nur dem Aspekt der Motivation, sondern will Ziele unterstützen. Vergütungssysteme werden damit zum Instrument der Führung und Steuerung. Das lässt sich am besten mit folgendem Bild beschreiben:

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Abbildung 1: Vergütungssystem als Verstärker der Vertriebsziele

Jedes Unternehmen verfolgt mehrere Ziele, die aus einer Strategie abgeleitet sein sollten. Zu diesen Zielen zählen Aspekte wie Umsatz, Ertrag, Wachstum/Marktbedeutung, Forcierung bestimmter Kunden, Märkte und Produkte, Expansionsbestrebungen usw.

Nun verfügt jedes Unternehmen über eine Reihe von Instrumenten, die das Erreichen der Ziele erheblich begünstigen können. Dabei geht es zunächst darum, wie sich das Unternehmen organisiert, wie es führt und um seine Werte bzw. Kultur. Natürlich geht es bei diesen Instrumenten auch um den Aspekt, wie die Controlling- und Steuerungssysteme beschaffen sind und wie die Reportingsysteme aussehen, über die dem Mitarbeiter der unterjährige Zielfortschritt mitgeteilt wird. Bei dem System der variablen Vergütung im Vertrieb handelt es sich um das Instrument, das heute für die Zielerreichung des Mitarbeiters wie die des Unternehmens als wesentlicher Hebel angesehen wird. Vergütungssysteme werden damit zum Motor der Vertriebssteuerung.

Variable Vergütung im Vertrieb als Verstärker

Der variablen Vergütung im Vertrieb kommt die wichtige Rolle eines Verstärkers zu: Wie das Unternehmen seine Mitarbeiter führt und steuert, so sollte es auch vergüten. Die Vergütungssysteme greifen die Ziele auf: Zielorientierte Führung, Controlling, Mitarbeiter-Steuerung und variable Vergütung im Vertrieb bilden eine Einheit. Die monatlich ausgeschüttete variable Vergütung im Vertrieb ist laufendes und schnelles Feedback bzgl. Zielverfolgung und Erreichung von Etappen-Zielen. Vergütungssysteme sind dadurch mehr als nur Bezahlsysteme: Sie gelten heute als das wesentliche Element der Einbindung der Mitarbeiter in die Vertriebsziele.

Das Vergütungssystem stellt sich somit als ein geschlossenes System der Führung, Steuerung und Motivierung dar, wechselseitig sich verstärkend und ergebnisgetrieben. Die Ziele des Unternehmens bestimmen die variable Vergütung im Vertrieb. Diese wiederum bewirkt eine Fokussierung auf die Ziele und entfaltet auf solche Weise Rückkopplung und Verstärkung. 

Persönliche Ziele werden in der variablen Vergütung im Vertrieb vergütet

Variable Vergütung im Vertrieb setzt damit an der persönlichen Leistung des Mitarbeiters an. Wer Verhalten im Sinne einer engagierten Zielverfolgung ändern will, muss den Mitarbeiter über die Vergütungssysteme in seine persönlichen, d.h. individuellen Ziele einbinden. Die Ziele des Unternehmens werden (über die verschiedenen Hierarchiestufen) „kaskadiert“, bis der einzelne Mitarbeiter z.B. weiß, welchen Deckungsbeitrag er beisteuern muss, damit das Unternehmens-Ertragsziel erreicht wird oder welche Kunden er in einem bestimmten Marktsegment gewinnen bzw. ausbauen muss, damit das Unternehmen sein Marktsegment-Ziel erreicht bzw. welche Produkte zu forcieren sind, damit das Unternehmen auch morgen noch Gewinne einfährt. Vergütungssystem und Führung bilden eine Einheit.

Zielprämien als Grundlage der variablen Vergütung im Vertrieb

In der Motivationspsychologie besteht heute Einigkeit darüber, dass ohne klare Ziele Motivation von Mitarbeitern nur schwer möglich ist. Erst durch Ziele bekommt das Handeln eine Richtung. Erst die Ziele machen es möglich, die eigenen Anstrengungen in eine bestimmte Richtung zu lenken. Sie helfen dabei, Prioritäten zu setzen und die eigene Kraft auf die als wichtig erkannten Maßnahmen zu richten. Vergütungssysteme übernehmen dabei die Rolle des Erfolgstreibers.

Nicht umsonst haben Ziele in der modernen Führung und variablen Vergütung im Vertrieb einen derart hohen Stellenwert erhalten. Ziele sind unersetzlich, wenn Verhalten effektiv werden soll. Am Grad der Zielerreichung messen wir Erfolg. In diesem Sinne machen erst Ziele überhaupt möglich, Mitarbeiter-Erfolg zu definieren. Diesen Gedanken greifen neuzeitliche Vergütungssysteme auf.


Was gut gemachte Vergütungssysteme bewirken

Wenn also Ziele für die Motivation von Mitarbeitern heute als unabdingbar betrachtet werden, wundert es nicht, dass gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb zielorientiert ist, d.h. Zielerreichung belohnt.

Damit wird das Vergütungssystem über das Gehalt im Vertrieb zum Führungs- und Steuerungsinstrument. Bei den Zielen handelt es sich um persönliche zukünftige Ergebnisse des Mitarbeiters bzw. eines Teams.

Gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb bezieht zahlreiche Mitarbeiter ein und ist teamorientiert. Das Vergütungssystem führt zu leistungsgerechterem Einkommen als konventionelle variable Vergütung im Vertrieb, da die Ziele mitarbeiterindividuell sind und an den Möglichkeiten und Potenzialen des Verkaufsbereichs bzw. des Mitarbeiters oder Teams festmachen.

Variable Vergütung im Vertrieb wird leistungsgerechter

Die Differenzierung im Einkommen wird größer, da sich„spannend“ konzipierte variable Vergütungssysteme im Vertrieb der leistungsstarke und erfolgreiche Mitarbeiter vom leistungsschwachen deutlich abhebt. Leistung macht sich im Einkommen bemerkbar. Die variable Vergütung im Vertrieb schafft somit mehr Einkommensgerechtigkeit.

Gut gemachte Vergütungssysteme bewirken, dass sich Mehrleistung viel mehr lohnt als bei herkömmlicher variabler Vergütung im Vertrieb. Moderne Vergütungssysteme beziehen in aller Regel den Deckungsbeitrag ein, den der Mitarbeiter erwirtschaftet sowie weitere wichtige Ziele des Unternehmens. Solche Vergütungssysteme ergänzen die Eigenmotivation des Mitarbeiters und lenken diese auf wichtige Prioritäten im Unternehmen.

Keine „Gießkanne“  bei Vergütungssystemen

Was gut gemachte Vergütungssysteme allerdings nicht wollen, ist eine „Gießkannenlösung“, bei der alle Mitarbeiter pauschal am Erfolg des Unternehmens beteiligt werden. Wer Mitarbeiterverhalten beeinflussen will, muss an der individuellen Leistung festmachen. Dies ist engstens verwoben mit dem Aspekt einer leistungsgerechteren variablen Vergütung im Vertrieb.

Außerdem läuft die Unternehmensrealität genau in diese Richtung: Immer mehr Unternehmen binden immer mehr Mitarbeiter in immer mehr Unternehmensbereichen in betont leistungsabhängige und individuelle Vergütungssysteme ein.

Steuerung über differenzierte Leistungskriterien im Vergütungssystem

In der herkömmlichen variablen Vergütung im Vertrieb war es üblich, im Wesentlichen nur ein Leistungskriterium zu vergüten. Klassisch wurde der Umsatz vergütet, teilweise wurde dieser im Vergütungssystem ergänzt um den Aspekt Deckungsbeitrag oder Rohertrag, teilweise auch um Neukundenziele. Dominant für die variable Vergütung im Vertrieb war aber meist nur ein Leistungskriterium.

Verschiedene Leistungskriterien im Vergütungssystem

Für moderne Vergütungssysteme im Vertrieb ist es geradezu typisch, mehrere Leistungskriterien zu vergüten, die aus den Zielen des Unternehmens resultieren. Kein Unternehmen verfolgt nur ein einziges Ziel. Das zentrale Unternehmensziel „Ertrag“ hat viele „Helfer“: Umsatzziele, Produktziele, Kundenziele, Marksegment-Ziele, Maßnahmen- und Aktivitätsziele, Methoden- und Verhaltensziele usw.

Dem Vergütungssystem kommt heute die bereits erwähnte Rolles eines Führungs- und Steuerungsinstruments zu. So kommt es darauf an, die Mitarbeiter über die variable Vergütung im Vertrieb in genau diese Ziele einzubinden. Dabei müssen die Unternehmensziele natürlich auf den einzelnen Mitarbeiter/das einzelne Team heruntergebrochen werden.

Unter operativen Zielen versteht man in der variablen Vergütung im Vertrieb solche, die das laufende Geschäft betreffen: Deckungsbeitrag, Umsatz, Aktionen, Angebote und Umwandlungsquote von Angeboten usw. Im Innendienst können in der variablen Vergütung im Vertrieb Aspekte hinzukommen wie z.B. Durchlaufzeit der Aufträge, Termineinhaltung, Fehlerquoten, Wartezeiten für Kunden am Telefon usw. Auch Teamziele werden im Vergütungssystem vergütet. Dabei kann es sich z.B. um einen Deckungsbeitrag handeln, der gemeinsam erwirtschaftet wurde.

Unter strategischen Zielen versteht man in der variablen Vergütung im Vertrieb solche, die Weichen stellen für die Weiterentwicklung des Unternehmens in der Zukunft. Hierzu zählen Kunden- und Marktziele (Neukunden, Ausbau strategisch wichtiger Kunden, Umsatz/Deckungsbeitrag in neuen Marktsegmenten, Marktanteile usw.), als auch Produktziele (Ausbau strategisch wichtiger Produktbereiche, Techniken und Anwendungen etc.). Solche Ziele werden im Vergütungssystem zwar auf Jahresbasis definiert und vergütet, sie sind aber langfristig ausgerichtet.

Aktivitäten- und Maßnahmenziele im Vergütungssystem

Zu den strategischen Zielen in der variablen Vergütung im Vertrieb zählt auch eine ganz besondere Gattung von Zielen, die bei Vergütungssystemen im Vertrieb heute eine zunehmend wichtige Rolle spielen: die Aktivitäts- oder Maßnahmenziele. Solche Vergütungskriterien haben im Vergütungssystem den Zweck, die Mitarbeiter in ihren täglichen Aktivitäten auf wichtige Maßnahmen zu lenken, die bei einer reinen Vergütung von z.B. Umsatz und Deckungsbeitrag leicht unterbleiben würden, weil sich z.B. Umsatz und Deckungsbeitrag erst später (z.B. im Folgejahr) einstellen. Darüber hinaus gibt es Fälle, in denen es keinen Sinn macht, im Vergütungssystem kurzfristige Ergebnisse wie Deckungsbeitrag und Umsatz zu vergüten, da der Mitarbeiter keinen unmittelbaren Einfluss darauf hat (z.B. bei Projektgeschäften mit langer Vorlaufzeit, bei denen Umsatz und Deckungsbeitrag erst nach Monaten oder Jahren anfallen).

Solche Aktivitäts- und Maßnahmenziele werden in der modernen variablen Vergütung im Vertrieb häufig über ein Punktesystem vergütet: Der Mitarbeiter sammelt für bestimmte Aktivitäten und Maßnahmen, die er unternimmt, Punkte, wobei die verschiedenen Aktivitäten im Vergütungssystem mit unterschiedlich hohen Punktzahlen belegt sind (je nach deren Bedeutung für das Unternehmen bzw. für den langfristigen Erfolg). Der Mitarbeiter hat nun die Aufgabe, im Lauf des Jahres eine bestimmte Anzahl von Punkten im Vergütungssystem zu sammeln. Wenn diese Punkte für zielführende Aktivitäten gegeben werden, ist damit Erfolg langfristig nicht zu verhindern.

Damit entfaltet die moderne variable Vergütung im Vertrieb ihre starke Wirkung als Führungs- und Steuerungsinstrument.

Die Vergütung von Deckungsbeiträgen im Vergütungssystem

Ein wesentliches Element der modernen variablen Vergütung im Vertrieb ist die Einbindung der Mitarbeiter in Deckungsbeiträge. Dies ist kein absolutes Muss: Verfolgt das Unternehmen im Markt vornehmlich Markanteils-Ziele, kann die Vergütung eines Deckungsbeitrags hinderlich sein. Sollen aber Erträge abgesichert werden, macht es Sinn, die Mitarbeiter über die variable Vergütung im Vertrieb in die Sicherstellung von Deckungsbeiträgen einzubinden, die aus ihrer Arbeit resultieren.

Vergütung von Erträgen im Vergütungssystem

Bindet die variable Vergütung im Vertrieb die Mitarbeiter in Deckungsbeiträge ein, sind damit stets absolute Deckungsbeiträge gemeint. Beim Deckungsbeitrag handelt es sich um den Ertrag, den der Mitarbeiter oder das Team aus seinen Produkt- und Kundenumsätzen erwirtschaftet. Der Deckungsbeitrag definiert sich im Vergütungssystem als Differenz zwischen dem Netto-Umsatz (nach Erlösschmälerungen) und den direkten (variablen) Kosten des Produkts/der Dienstleistung. Bereinigt man diesen Deckungsbeitrag 1 um die Kosten des Mitarbeiters, ergibt sich ein Deckungsbeitrag 2. Dies ist in aller Regel die Basis einer ertragsorientierten Vergütung. Das Rechenschema, das zu einem Deckungsbeitrag 2 führt, sieht demnach wie folgt aus:

 

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Alle Ansätze für deckungsbeitragsorientierte Vergütungssysteme im Vertrieb betrachten die Mitarbeiter als Profit-Center. Der Mitarbeiter/das Team agiert wie ein Unternehmer im Unternehmen und liefert einen Ertrag (in Form eines Deckungsbeitrags) nach eigenen Kosten ab. Dieser wird zum Element der variablen Vergütung im Vertrieb.

Dem liegt der Gedanke zugrunde, über das Vergütungssystem im Vertrieb Durchgängigkeit herzustellen, die  Mitarbeiter „an der Front“ des Unternehmens in die Sicherstellung des Unternehmensertrags einzubinden, indem die einzelnen Mitarbeiter bzw. Teams in der variablen Vergütung im Vertrieb nach individuellen Deckungsbeitrags-Zielen geführt und vergütet werden. Dadurch erhalten sie über das Vergütungssystem Transparenz darüber, welche Preise noch sinnvoll sind, wie man die ertragsstarken Produkte und Kunden stärker ausbauen kann, wo die eigenen Kosten gesenkt werden können etc. Die Kompetenz der Mitarbeiter steigt erfahrungsgemäß in solchen Vergütungssystemen, sie gehen verantwortungsbewusster mit Preisnachlässen und Kundenkonditionen um und beginnen, gezielt die Produkte und Kunden auszubauen, die für das Unternehmen interessant sind.

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Vergütungssystem als Motor: Verkäufer verhalten sich unternehmerisch

Mit Einführung einer variablen Vergütung im Vertrieb nach Deckungsbeiträgen werden seitens der Führungskräfte oft Befürchtungen dahingehend geäußert, dass das Vergütungssystem zu Preissenkungen führen könnte, da die Mitarbeiter jetzt Erkenntnisse über besser kalkulierte Produkte gewinnen würden und dann in Versuchung kämen, die entsprechenden Preise abzusenken. Genau das Gegenteil geschieht aber: Durch derartige Preissenkungen würde der Mitarbeiter unmittelbar sein variables Einkommen reduzieren. Die variable Vergütung im Vertrieb wirkt im Gegensatz als Preis-Stabilisator.

Es kann festgehalten werden, dass sich durch eine variable Vergütung im Vertrieb, die Deckungsbeiträge berücksichtigt, das Verhalten der Mitarbeiter nachhaltig ändert, und zwar in Richtung auf preisstabiles Verkaufen, Forcierung der „richtigen“ Produkte und Kunden sowie in Richtung auf Kostendämpfung. Damit verbessert sich durch das Vergütungssystem zwangsläufig auch die Ertragssituation des Unternehmens. Dementsprechend berichten die Unternehmen auch davon, dass sich ihre Umsatzrentabilität durch das Vergütungssystem nachhaltig verbessert hat.

„Harte“ und „weiche“ Vergütungskriterien im Vergütungssystem

Wer sich mit dem Thema der variablen Vergütung im Vertrieb befasst, geht meistens davon aus, dass ausschließlich zählbare und messbare („harte“) Kriterien  im Vergütungssystem zum Einsatz kommen.

Für eine moderne und gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb ist es jedoch geradezu typisch, dass „harte“ Kriterien im Vergütungssystem durch “weiche“ ergänzt werden. Dabei handelt es sich um Verhaltens- und Know-How-Aspekte wie z.B. die Pflege des CRM-Systems, die Zusammenarbeit und Informations-Weitergabe, Produktkenntnisse, verkäuferische Kompetenzen, die Flexibilität und Einsatzfähigkeit des Mitarbeiters etc.

Kompetenzentwicklung im Vertrieb wird im Vergütungssystem hinterlegt

Nimmt man den Aspekt ernst, dass variable Vergütung im Vertrieb Teil des Führungs- und Steuerungsinstrumentariums ist, würde man einen ganz erheblichen Aspekt der Führung vernachlässigen, wenn man die Kompetenz-Aspekte des Mitarbeiters im Vergütungssystem nicht aufgreifen würde. Dabei handelt es sich um diejenigen Kompetenzen des Mitarbeiters, die Grundlage für seinen zukünftigen Erfolg sind. „Harte“, d.h. zählbare/messbare Vergütungskriterien decken im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb immer nur den Erfolg von „heute“ ab. Sie befassen sich ausschließlich mit den Ergebnissen des laufenden Jahres. Auch strategische Produkt- und Kundenziele werden im Vergütungssystem zu zählbaren und messbaren Größen des laufenden Jahres übersetzt.

Im Rahmen einer persönlichen Leistungsbeurteilung wird in der variablen Vergütung im Vertrieb versucht, den Erfolg von „morgen“ abzusichern: Der Mitarbeiter soll über das Vergütungssystem in seinen Kompetenzen entwickelt werden, damit er „morgen“ erfolgreicher sein kann als er es heute ist.

Auch „weiche“ Faktoren sind konkret

Um dabei nicht in die Falle einer „Nasenfaktor“-Beurteilung zu tappen, müssen die Beurteilungskriterien im Vergütungssystem klar und eindeutig definiert werden, so dass kein Interpretationsbedarf mehr besteht. Der Aspekt „Teamfähigkeit“ ist also kein brauchbares Beurteilungskriterium im Vergütungssystem, da er viel zu interpretationsbedürftig wäre. Vielmehr muss konkretisiert werden, was man unter „Teamfähigkeit“ versteht, z.B. die Bereitschaft, für abwesende Kollegen einzuspringen oder die Disziplin, das CRM-System entsprechend zu pflegen bzw. die Qualität der Informationsweitergabe an den Innendienst usw. Variable Vergütung im Vertrieb wird somit zum Instrument der Mitarbeiter-Kompetenzentwicklung.

Realistische Beurteilung im Vergütungssystem

Gut gemachte Beurteilungssysteme kommen im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb mit acht bis zehn Beurteilungskriterien aus. Diese geben die wichtigsten Verhaltens- und Know-How-Maßstäbe für den Vertriebsmitarbeiter wieder. Als sehr erfolgreich haben sich Systeme erwiesen, bei denen sich die Mitarbeiter auch selbst beurteilen können. Führungskräfte sind immer wieder darüber erstaunt, wie realistisch sich Mitarbeiter in solchen Vergütungssystemen selbst beurteilen.

Die Einbringung solcher Beurteilungssysteme in die variable Vergütung im Vertrieb rundet den Führungscharakter des Vergütungssystems ab. Die „weichen“ Kriterien erhalten in der variablen Vergütung im Vertrieb meist kein allzu hohes Gewicht (dieses bleibt den zählbaren/messbaren Vergütungskriterien vorbehalten), aber sie werden als wichtig genug erachtet, um sie im Vergütungssystem zu berücksichtigen.

 

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Alternative Vergütungsinstrumente in der variablen Vergütung im Vertrieb

Die variable Vergütung im Vertrieb kennt im Wesentlichen zwei alternative Vergütungsinstrumente: Zum einen die Provision und zum anderen die Zielprämie. Der klassische Ansatz der variablen Vergütung im Vertrieb ist die Provision, von der die Unternehmen sich zusehends abwenden zugunsten einer Zielprämien-Vergütung.

Mehrleistung soll sich  im Vergütungssystem lohnen

Ein klares Defizit der klassischen provisionsorientierten variablen Vergütung im Vertrieb liegt in deren Langweiligkeit. Der Mitarbeiter erhält z.B. eine Provision, die ab dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag vergütet wird, den der Mitarbeiter erwirtschaftet. Die klassische Definition der Provision versteht sich wie folgt: Der Mitarbeiter erhält einen Prozentsatz auf ein bestimmtes Leistungskriterium. Graphisch sieht dies so aus, dass im Vergütungssystem eine Provisionskurve proportional zur erbrachten Leistung vergütet wird:

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Abbildung 2: Traditionelle Vergütungssysteme vergüten vornehmlich Vergangenheitsleistungen

In der Abbildung ist die aktuelle Leistung des Mitarbeiters (im Jahr X) eingezeichnet, ebenso seine dazugehörige aktuelle Vergütung (aus fixen und variablen Anteilen).

Dabei stellt sich die Frage: Wo wird die Leistung des Mitarbeiters im Jahr X + 1 liegen? Im besten Fall 5% bis 20% über der alten Leistung und im schlechtesten Fall 5% bis 20% unter seiner Vorjahresleistung (die Schwankungsbreite ist von der jeweiligen Branche und auch vom jeweiligen Vergütungskriterium abhängig).

Dies bedeutet, dass in einer variablen Vergütung über Gehalt im Vertrieb, wie sie in der Abbildung dargestellt wird, die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters im neuen Jahr nur innerhalb eines Leistungskorridors um die alte Leistung herum schwankt. Dies bedeutet aber gleichzeitig, dass 90% bis 95% der variablen Vergütung im Vertrieb für eine Leistung ausgegeben wird, die niemand im Unternehmen mehr in Frage stellt, selbst der betroffene Mitarbeiter nicht. Man könnte provokant formulieren, dass 90% bis 95% der variablen Vergütung im Vertrieb für eine „nicht verhinderbare“ Leistung ausgegeben werden und nur 5% bis 10% für die Leistung, um die es im laufenden Jahr eigentlich geht. Dadurch, dass das Vergütungssystem bereits bei der ersten Leistungseinheit (z.B. beim ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag) startet, bekommt das Vergütungssystem insgesamt einen äußerst langweiligen (weil flachen) Anstieg.

Quintessenz: Mehrleistung lohnt sich im Vergütungssystem nicht wirklich. Die variable Vergütung im Vertrieb stützt die Mehrleistung zu wenig, das Vergütungssystem wirkt wie eine Verlängerung des Fixums.

Zielprämienvergütung in der modernen variablen Vergütung im Vertrieb

Wie sieht nun der Zuschnitt moderner variabler Vergütung im Vertrieb aus? Die variable Vergütungskurve beschränkt sich im Vergütungssystem auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters und verläuft dort entsprechend steil:

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Abbildung 3: Das Vergütungssystem konzentriert sich auf die eigentliche Leistung des Mitarbeiters

Man erkennt, dass moderne variable Vergütung im Vertrieb die leistungsbezogene Vergütung auf den eigentlichen Leistungsbereich des Mitarbeiters konzentriert. Der Mitarbeiter erhält im Vergütungssystem eine Zielprämie für eine Zielerfüllung. Vergütet wird im Vergütungssystem lediglich der „Dunstkreis“ um die gute Leistung herum. Es handelt sich genau um die Leistung, die für das laufende Jahr als realistisch angesehen wird.

Der Unterschied zur klassischen variablen Vergütung im Vertrieb liegt natürlich im wesentlich steileren Verlauf der Vergütungskurve: Erreicht der Mitarbeiter eine spürbare Mehrleistung, kann er sein variables Einkommen z.B. um 50%, 100% oder noch mehr erhöhen. Hierfür hätte er bei der klassischen, provisionsorientierten variablen Vergütung im Vertrieb Jahre benötigt. Der Anreiz für Mehrleistung ist im zielprämien-orientierten Vergütungssystem ungleich höher.

Keine „Verrentung“ von ehemals guten Leistungen im Vergütungssystem

Im Gegensatz zu herkömmlichen, provisionsorientierten Vergütungssystemen wird das Zielprämien-Einkommen des Mitarbeiters aber nicht „verrentet“, da jährlich neue Ziele vereinbart werden. In der klassischen, provisionsorientierten variablen Vergütung im Vertrieb  konnte der Mitarbeiter bei Wachstum des Unternehmens seine variable Vergütung permanent aufstocken, da jedes Jahr immer wieder aufs Neue die Leistung aller zurückliegenden Jahre vergütet wurde. Dies hat bei explosionsartigem Wachstum des Unternehmens häufig auch zu ungewollten Provisionsexplosionen im Vergütungssystem geführt.

Moderne variable Vergütung im Vertrieb ist „vorwärts-orientiert“, d.h. jedes Jahr wird der Leistungskorridor des Mitarbeiters neu definiert. Die Folge davon ist, dass kurzfristig eine maximale Motivation zu Bestleistungen gegeben ist, ohne Einkommen langfristig und ungewollt im Vergütungssystem „explodieren“ zu lassen (und damit das Einkommensgefüge im Unternehmen durcheinander zu bringen).

Man erkennt hier ganz klar den Unterschied zwischen der modernen variablen Vergütung im Vertrieb und klassischen, provisionsorientierten Vergütungssystemen: Neue Vergütungssysteme konzentrieren die Vergütung auf die Leistung, die jetzt und heute angestrebt wird. Variable Vergütung im Vertrieb ist damit gegenwarts- bzw. zukunftsorientiert. Herkömmliche Vergütungssysteme sind dagegen rückwärts- oder vergangenheitsorientiert, da sie immer wieder aufs Neue die Leistung aller Vorjahre vergüten.

Wie sehen leistungsgerechte, variable Vergütungssysteme aus?

Das Thema der leistungsgerechten Entlohnung in der variablen Vergütung im Vertrieb ist in der Diskussion der letzten Monate stark aufgekommen. Dabei werden im Wesentlichen folgende Aspekte angesprochen:

  • Die Einkommensfokussierung der Mitarbeiter soll sich im Vergütungssystem weniger an tariflichen Überlegungen ausrichten, sondern an der eigenen Leistung orientieren.
  • Das variable Einkommen des Mitarbeiters soll im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb nicht von Zufälligkeiten bestimmt sein (wie z.B. der Größe seines Kundenpotenzials), sondern an der echten Leistung des Mitarbeiters festmachen. Auch ungewollte „Einkommensexplosionen“ (z.B. aufgrund eines überdurchschnittlichen Unternehmenswachstums) sollen im Vergütungssystem möglichst vermieden werden.
  • Der leistungsstarke Mitarbeiter soll über die variable Vergütung im Vertrieb spürbar mehr verdienen als der leistungsschwache. Die Einkommen der Mitarbeiter sollen sich im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb nachhaltig differenzieren, und zwar auf Basis der erzielten Ergebnisse.

Keine Zufälligkeiten im Vergütungssystem vergüten

Die Potenzialstärke des Verantwortungsbereichs, eine abweichende Kundenstruktur, konjunkturelle Ausschläge „nach oben“ wie „nach unten“, einzelne Großaufträge etc. führen also in der klassischen variablen Vergütung im Vertrieb teilweise zu deutlichen Einkommensunterschieden, die aber mit der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters nichts zu tun haben.  Wie sind nun die geschilderten Einkommensentwicklungen in der variablen Vergütung im Vertrieb, die von Zufälligkeiten bestimmt sind, zu verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte variable Vergütung im Vertrieb braucht dafür die Definition von Zielen:

  • Ziele sollen im Vergütungssystem vergütet werden, die individuell, d.h. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters gesetzt werden. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält entsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches. Vergütungssysteme werden dadurch leistungsgerechter.
  • Ziele sollen im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb vergütet werden, die pro Mitarbeiter mehrere Aspekte berücksichtigen (z.B. Deckungsbeitrag, Umsätze, Aktivitäten und Maßnahmen, Forcierung entsprechender Produkte und Kunden, Kompetenzen usw.), so dass auf diesem Weg nicht nur besser (weil differenzierter) geführt und gesteuert werden kann, sondern die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters im Vergütungssystem ganzheitlicher und unabhängiger von Zufälligkeiten abgebildet wird.

Einkommensdifferenzierung im Vergütungssystem auf Basis der Echtleistung

  • Derartige leistungsungerechte (weil zufällige) Vergütungssysteme führen bei den Mitarbeitern, die von der variablen Vergütung im Vertrieb benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation, bei den Mitarbeitern, die vom Vergütungssystem bevorzugt werden, zu Lethargie und Untätigkeit: Man kann sich im „gemachten Bett“ ausruhen und die Früchte genießen, die man selbst gar nicht erwirtschaftet hat. Die variable Vergütung im Vertrieb droht damit zum Demotivator (statt Motivator) zu werden.
  • Herkömmliche variable Vergütung im Vertrieb ist meist so strukturiert, dass die Mitarbeiter eine Provision erhalten (z.B. auf den Umsatz oder Deckungsbeitrag). Meist werden die Mitarbeiter im Vergütungssystem mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Gebieten/ Verantwortungsbereichen höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen.
  • Ziele sollen in der variablen Vergütung im Vertrieb vergütet werden, die die Entwicklung des Unternehmens widerspiegeln und jedes Jahr im Vergütungssystemen neu vereinbart werden. Variable variable Vergütung im Vertrieb bekommt so den Charakter eines Einkommensteils, der mit der echten Leistung des Mitarbeiters „atmet“. Auf diese Weise gelingt es, Gutleister von Schlechtleistern einkommensmäßig über das Vergütungssystem zu differenzieren.

Teamorientierung und variable Vergütung im Vertrieb

Was den Gedanken einer Teamorientierung in der variable Vergütung im Vertrieb anbetrifft, eröffnen sich zwei Ansätze, um teamorientiertes Verhalten durch ein gut gemachtes Vergütungssystem zu stärken:

Zwei Ansätze einer teamorientierten variablen Vergütung im Vertrieb

Die meisten Unternehmen, die an eine neue variable Vergütung im Vertrieb heran gehen bzw. ihr bisheriges Vergütungssystem nachhaltig verändern wollen, wünschen sich, mehr Teamdenken zu verankern. Von ganz besonderem Interesse ist es dabei, im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb Mitarbeiter-Verhalten in Richtung Teamorientierung zu lenken.

  • Es ist geradezu das typische Kennzeichen moderner variabler Vergütung im Vertrieb, dass sie nicht nur den Außendienst einbezieht, sondern den gesamten Vertriebsbereich. Es liegen evtl. gar keine organisatorischen Teams vor, sondern Innendienst, Call-Center, Service, Produktmanagement, technischer Außendienst etc. sind in getrennten Abteilungen organisiert. In einem klug geschneiderten System der variablen Vergütung im Vertrieb wird eine ganzheitliche Vergütungslösung praktiziert, die für jeden Mitarbeiterbereich darauf achtet, zwar diejenigen Leistungskriterien im Vergütungssystem zu vergüten, die im jeweiligen Bereich wichtig und beeinflussbar sind, aber gleichzeitig berücksichtigt, solche Vergütungskriterien im Vergütungssystem auszuwählen, die sich wechselseitig unterstützen (und sich nicht kannibalisieren). D.h. die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche werden über das Vergütungssystem in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die reißverschlußartig ineinander greifen und sich wechselseitig verstärken.
  • Wo dagegen organisatorische Teams anzutreffen sind, ist es natürlich geradezu Pflicht, die Mitarbeiter in eine gemeinsame variable Vergütung im Vertrieb einzubinden. Z.B. sind einzelnen Außendienstmitarbeitern bestimmte Innendienstmitarbeiter zugeordnet oder Außendienstmitarbeitern sind technische Berater oder Produktspezialisten zur Seite gestellt. Dort muss natürlich nach gemeinsamen Vergütungskriterien bzw. Zielen Ausschau gehalten werden, die allen Teammitgliedern im Vergütungssystem gleichermaßen vergütet werden.

Wirkung der teamorientierten variablen Vergütung im Vertrieb

Variable Vergütung im Vertrieb wird dann umso wirkungsvoller sein, wenn sie ganzheitlich aufgestellt ist und zu Vernetzungen führt. Ähnlich wie bei der „balance scorecard“ werden Ziele aus den Unternehmenszielen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen. Die Mitarbeiter werden in ihrer variablen Vergütung im Vertrieb in diese Ziele eingebunden. Die Ziele des Vergütungssystems betreffen zwar den einzelnen Mitarbeiterbereich, wirken aber aufgrund der teamorientierten Struktur der variablen Vergütung im Vertrieb interaktiv und verstärken sich wechselseitig.

Flexibilität im Vergütungssystem

Es ist ein typisches Kennzeichen moderner variabler Vergütung im Vertrieb, dass sie flexibel gestaltet wird. Dies betrifft zwei Aspekte: Zum einen die Frage, wie von Jahr zu Jahr neue Inhalte im Vergütungssystem hinterlegt werden können, ohne Verträge und Betriebsvereinbarungen ändern zu müssen. Zum andern betrifft dies die Frage, ob und wie in der variablen Vergütung im Vertrieb unterjährig Ziele angepasst werden sollen bzw. können.

Die jährliche Anpassung des Vergütungssystems

Wenn variable Vergütung im Vertrieb eng mit dem Gedanken der Führung und Steuerung von Mitarbeitern verbunden ist, erscheint es undenkbar, bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems davon auszugehen, dass das Vergütungssystem in exakt dieser Form und diesem Inhalt für die nächsten fünfzehn oder zwanzig Jahre hält. So lange sollte aber ein System der variablen Vergütung im Vertrieb installiert sein, ohne bei Anpassungen an neue Gegebenheiten ständig neue Verträge/Betriebsvereinbarungen abschließen zu müssen.

In traditionellen Vergütungssystemen wurde eine Vergütungsmethode (z.B. Provision) mit dem Mitarbeiter vereinbart und vertraglich festgeschrieben, so als würden sich in Zukunft die Marktgegebenheiten nicht ändern bzw. die Interessen und Absichten des Unternehmens, die im Vergütungssystem abgebildet werden, immer konstant sein. Es wurde vertraglich im Vergütungssystem nicht berücksichtigt, dass Verkaufsgebiete evtl. restrukturiert (verkleinert/vergrößert) werden müssen, dass im Vergütungssystem neue bzw. veränderte Produkt- und Kundenschwerpunkte gesetzt werden müssen, dass aus strategischen Gründen evtl. neue Märkte erobert werden müssen usw.

Was ist nun das Geheimnis solch ganzheitlicher variabler Vergütung im Vertrieb? Der Erfolg des einen Mitarbeiters hängt von den Ergebnissen ab, die der andere Mitarbeiter abliefert. Gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb ist also vernetzt, die Ziele unterstützen sich im Vergütungssystem wechselseitig. In schlecht gemachten Vergütungssystemen wird jeder Mitarbeiter-Bereich ausschließlich für sich betrachtet und die variable Vergütung im Vertrieb jeweils nur für den einzelnen Bereich geschneidert. Dies kann durchaus zu einer wechselseitigen Behinderung führen, Potenziale gehen verloren. Das Vergütungssystem verliert den Charakter des systemischen.

  • Die variable Vergütung im Vertrieb muss einerseits natürlich über Mitarbeiterverträge bzw. eine Betriebsvereinbarung festgeschrieben werden und damit Konstanz besitzen. Dabei sollte einerseits unterschieden werden zwischen der Struktur des Vergütungssystems, die dauerhaft bestehen bleibt und über die Laufzeit der Verträge als unabänderlich gilt.
  •  Andererseits sollte vertraglich deutlich gemacht werden, dass die Inhalte der variablen Vergütung im Vertrieb vom Unternehmen jährlich neu festgelegt werden können, da diese sich an den Marktgegebenheiten zu orientieren haben.
  • Zu den veränderlichen Punkten der variablen Vergütung im Vertrieb zählt, dass seitens des Unternehmens jährlich im Vergütungssystem neu festgelegt werden kann, welche Leistungskriterien vergütet werden sollen. Die Produkte, die im Verkauf „gepushed“ werden sollen, werden im Lauf der Jahre im Vergütungssystem ausgetauscht. Ebenso ist denkbar, über die Zeit hinweg Kundenziele zu verändern (Benennung neuer strategischer Kunden, Ausbau von Altkunden mit nicht ausgeschöpften Umsatzpotenzialen etc.). Im einen Jahr sollen Projekte im Vergütungssystem vergütet werden, im nächsten Jahr liegt evtl. kein Projekt an. Oder es sind zeitbedingt Kunden-Maßnahmen durchzuführen, die in Zukunft nicht mehr notwendig sind bzw. entfallen und im Vergütungssystem durch andere ersetzt werden.

Durch die Kombinationen einerseits von (unveränderbaren) formalen bzw. strukturellen Aspekten und andererseits (veränderbaren) inhaltlichen Aspekten der variablen Vergütung im Vertrieb  ergibt sich eine maximale Flexibilität, die dafür sorgt, dass das neue Vergütungssystem viele Jahre einsatzfähig bzw. aktuell bleibt und Verträge bzw. Betriebsvereinbarungen beibehalten werden.

Dabei stellt sich allerdings auch die Frage, ob Ziele, die am Jahresanfang im Vergütungssystem vereinbart wurden, unterjährig verändert werden dürfen?

Die unterjährige Anpassung von Zielen im Vergütungssystem

Ziele im Vergütungssystem, die am Jahresanfang von Mitarbeitern und Führungskräften als realistisch angesehen wurden, erscheinen nach ein paar Monaten evtl. als utopisch, weil sich die Konjunkturlage plötzlich eingetrübt hat. Oder ein anderer Fall: Der Mitarbeiter erkrankt, fällt für längere Zeit aus und kann seine Ziele in der variablen Vergütung im Vertrieb nicht mehr erreichen. Um ein weiteres Beispiel zu bemühen: Der größte Kunde des Mitarbeiters, mit dem er 20% seines Umsatzes realisiert, meldet Insolvenz an.

Hier erscheint es also durchaus überlegenswert, die Ziele des Mitarbeiters im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb unterjährig anzupassen, um fair zu vergüten und die Motivationskraft des Vergütungssystems aufrechtzuerhalten. Diese Betrachtung folgt gewissermaßen dem Motto, die variable Vergütung im Vertrieb  stets so zu gestalten, dass sie das Motivationspotenzial des Mitarbeiters wecken und nicht demotivieren.

Die Kehrseite der Medaille stellt sich allerdings wie folgt dar: Passt man das Mitarbeiter-Ziel im Vergütungssystem „nach unten“ an, behält das System der variablen Vergütung im Vertrieb zwar seine Motivationskraft und der Mitarbeiter kann seine volle Zielprämie noch verdienen bzw. bei entsprechender Mehrleistung sogar übertreffen, die Kostenentlastung für das Unternehmen ist im Vergütungssystem allerdings verloren.

Die Mehrzahl der Unternehmen vermeidet in der variablen Vergütung im Vertrieb die unterjährige Zielanpassung bzw. reduziert sie auf extreme Einzelfälle (z.B. langanhaltende Mitarbeiter-Erkrankung, unverschuldeter Wegfall eines Großkunden etc.).

Als einer von mehreren Gründen, variable Vergütung im Vertrieb einzuführen, wird von Unternehmen oftmals angeführt, dass man eine höhere Kostenflexibilität erreichen möchte. Ein sofortiges Anpassen der Mitarbeiterziele im Vergütungssystem würde genau das aber wieder zunichtemachen.

Der variable Einkommensanteil in der variablen Vergütung im Vertrieb

Die Frage nach der „richtigen“ Höhe des variablen Einkommensanteils wird im Zusammenhang mit der Gestaltung variabler Vergütungssysteme sehr häufig gestellt und kann doch nicht so einfach beantwortet werden. Zunächst einmal gilt: Ein niedriger variabler Einkommensanteil, der bestenfalls „Sahnehäubchen-Charakter“ besitzt, motiviert im Vergütungssystem sicher nicht.

Variable Einkommensanteile müssen im Vergütungssystem also spürbar sein, um Verhaltensveränderungen in Richtung auf Leistung und Zielerfüllung zu bewirken. Die berühmten „Sahnehäubchen“ bewirken in der variablen Vergütung im Vertrieb nichts und haben bestenfalls Symbol-Charakter.

Bei Außendienstmitarbeitern gilt heute im Rahmen der Vergütungssysteme im Vertrieb ein variabler Einkommensanteil von 30% als üblich. Bei Innendienstmitarbeitern, die aktiv in den Verkauf eingebunden sind, können 15% bis 20% als normal gelten. Für reine Sachbearbeiter im Innendienst sind 10% bis 15% variabler Einkommensanteil im Vergütungssystem mittlerweile nicht außergewöhnlich.

In diesem Zusammenhang wird Folgendes deutlich:

  • Mitarbeiter, die erstmalig auf eine variable Vergütung im Vertrieb umgestellt werden sollen und dabei spürbare variable Einkommensanteile erhalten sollen, können die variable Vergütung in aller Regel nicht als zusätzliche Vergütung on top erhalten. Dies würde für das Unternehmen eine zu hohe Kostenbelastung durch das Vergütungssystem bedeuten. Also kann nur der Weg beschritten werden, dass die Mitarbeiter auf einen Teil ihres Fixums verzichten, um diesen in gleicher Höhe in eine variable Vergütungskomponente im Vergütungssystem umwandeln zu lassen.

Natürlich funktioniert dies nur, wenn die Mitarbeiter für eine längere Übergangszeit abgesichert werden (z.B. kann über die neue variable Vergütung im Vertrieb bei guter Leistung bereits mehr verdient werden, jedoch nicht weniger, als das alte Fixum bzw. das alte Vergütungssystem gebracht hätte).

Allerdings werden die Mitarbeiter im neuen Vergütungssystem nur dann auf einen Teil ihres bisherigen Fixums verzichten, wenn die neue variable Vergütung im Vertrieb so attraktiv gestaltet wird, dass die Chancen, mehr zu verdienen, dauerhaft größer sind als die Risiken, weniger zu verdienen. Dies gelingt z.B., indem man die variable Vergütung im Vertrieb so gestaltet, dass sie „nach unten“ (d.h. für Leistungen unter Zielerfüllung) langsamer abfällt als sie für Zielübererfüllungen ansteigt.

Bestimmungsfaktoren für den variablen Einkommensanteil im Vergütungssystem

Der Bestimmungsfaktor für die Höhe des variablen Einkommensanteils im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb schlechthin ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, einen bestimmten variablen Einkommensanteil zu akzeptieren, der z.B. mit Einführung einer neuen variablen Vergütung im Vertrieb geändert werden soll. In aller Regel sehen die Voraussetzungen in den Arbeitsverträgen der Mitarbeiter so aus, dass ein bestehendes Vergütungssystem beschrieben wird, welches zeitlich nicht begrenzt ist. In solchen Fällen kann die Änderung des Vergütungssystems bzw. des variablen Einkommensanteils nur im gegenseitigen Einvernehmen vollzogen werden.

Folgende variable Einkommensanteile sind in aktuellen Vergütungssystemen im Vertrieb üblich:

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Einführung einer neuen variablen Vergütung im Vertrieb

Die Umstellung der Mitarbeiter auf eine neue variable Vergütung im Vertrieb zählt zu den sensibelsten Themen, die zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kommuniziert werden. Erfahrungsgemäß neigen die Mitarbeiter dazu, am gewohnten Vergütungssystem festzuhalten, weil es vertraut und über Jahre hinweg eingeübt ist – auch wenn das Vergütungssystem zahlreiche Nachteile für Unternehmen wie Mitarbeiter beinhaltet und nicht mehr zeitgemäß ist.

Ein sensibles Vorhaben sensibel angehen

Es gilt für die Einführung der neuen variablen Vergütung im Vertrieb, dass man nur einen Versuch frei hat. Ist durch einen Fehler erst einmal Porzellan zerschlagen, sind nachträgliche Ausbesserungen am Vergütungssystem erfahrungsgemäß nicht mehr möglich.

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Daraus aber abzuleiten, lieber nichts zu tun und mit einem alten, defizitären Vergütungssystem weiterzuarbeiten, kann nicht die Lösung sein. Eine gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb  schafft für das Unternehmen erfahrungsgemäß neue Perspektiven, wie z.B.:

  • Leichtes und besseres Erreichen der Unternehmens- bzw. Bereichsziele/Vertriebsziele
  • Ertragsverbesserungen für das Unternehmen in der Größenordnung von 1,5% bis 3% mehr Umsatz-Rentabilität
  •  Mehr Motivation: Mehrleistung lohnt sich mehr als bei klassischer variabler Vergütung im Vertrieb

Rechtliche Situation bei Umstellung des Vergütungssystems

Die Einführung einer neuen variablen Vergütung im Vertrieb bzw. die nachhaltige Änderung eines bestehenden Vergütungssystems sind also gegen den Willen der betroffenen Mitarbeiter nicht durchsetzbar. Änderungen bzw. Neueinführungen von Vergütungssystemen sind auf individualrechtlicher Seite nur im gegenseitigen Einvernehmen realisierbar und benötigen in kollektivrechtlicher Hinsicht die Zustimmung des Betriebsrats (§ 87 Betr.VG, Artikel 10 und 11). Also kommt es darauf an, Mitarbeiter und Betriebsräte in den Prozess der Entwicklung und Einführung des neuen Vergütungssystems zu integrieren, um einen fruchtbaren Boden für die Akzeptanz der neuen variablen Vergütung im Vertrieb zu schaffen.

Wann macht sich ein neues Vergütungssystem bezahlt?

Der Aufwand für die Einführung einer gut gemachten variablen Vergütung im Vertrieb amortisiert sich erfahrungsgemäß bereits nach wenigen Monaten.

Also sollte man sich als Führungskraft dem Thema Vergütungssystem stellen, das viel mehr beinhaltet als nur den Aspekt der Vergütung: Es geht um eine qualifizierte Führung und Steuerung der Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens und der Bereiche. Die variable Vergütung im Vertrieb dient dazu, die Ziele für den Mitarbeiter verbindlich zu machen und im Vergütungssystem gute Leistungen überdurchschnittlich zu belohnen. Und es geht darum, die Gesamtmotivation der Mitarbeiter zu steigern.

Üblicherweise schließen die Unternehmen mit ihren Mitarbeitern Ergänzungsverträge ab, in denen das neue Vergütungssystem geregelt wird. Bei Neueinstellungen erfolgt die Darstellung des variablen Vergütungssystems natürlich im entsprechenden Arbeitsvertrag.

Die Rolle des Beraters bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems

Bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems geht es nicht nur um einen äußerst sensiblen Vorgang, sondern auch um einen sehr komplexen. Misstrauen der Mitarbeiter gegenüber einer neuen variablen Vergütung im Vertrieb und innere Widerstände könnten zu einer halbherzigen Umsetzung des neuen Vergütungssystems führen. Fehlende Kenntnisse über die Möglichkeiten moderner Vergütungssysteme und /oder fehlendes Wissen über arbeitsrechtliche Grenzen könnten dazu führen, dass das Projekt zu einer „Dauerbaustelle“ mutiert, von der negative Signal- und Motivationswirkungen auf die gesamte Mannschaft ausgehen.

Im Rahmen meiner Tätigkeit in der Beratung moderner Vergütungssysteme konnte ich einige Male beobachten, dass inkompetent umgesetzte Vergütungsprojekte über den Kreis der direkt betroffenen Mitarbeiter hinaus zu Frust führten und eine Skepsis gegenüber neuen Anläufen aufbauten, doch noch ein verbessertes Vergütungssystem zu installieren.

Der Erfolg bei der Einführung einer neuen variablen Vergütung im Vertrieb hängt in ganz hohem Maß von der Akzeptanz und der Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter ab. Deshalb sind Unternehmen meist gut beraten, einen externen Sachverständigen im Rahmen der Beratung von Vergütungssystemen in das Projekt einzubinden, der mit hohem fachlichem Wissen und Einfühlungsvermögen die Rolle eines „Lotsen durch schwieriges Terrain“ übernimmt. Er wirkt als externer Change Agent, um Akzeptanz zu schaffen und um die notwendigen Veränderungen der variablen Vergütung im Vertrieb gemeinsam mit den betroffenen Menschen durchzuführen.

Das Ziel eines klug agierenden Change Agent muss es sein, im Rahmen der Beratung einer neuen variablen Vergütung im Vertrieb notwendige Veränderungsprozesse auf der sozialen Ebene abzusichern. Dabei helfen ihm sein Fachwissen um Vergütungssysteme, seine Objektivität und vor allem seine Distanz zu internen sozialen Problemen, seine Erfahrung und seine Unabhängigkeit.

Das Vergütungssystem auf die Belange des Unternehmens ausrichten

Jede gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb ist ein „Maßanzug“ für das jeweilige Unternehmen, sowohl bzgl. der zu vergütenden Leistungskriterien als auch bzgl. der Vergütungstechnik und des Verlaufs der variablen Vergütungskurve, ebenso in Bezug auf die Mitarbeiterbereiche, die in das neue Vergütungssystem integriert werden sollen.

Anforderungen an das variable Vergütungssystem

  • Die Ziele des Unternehmens/des Vertriebs sollen über die variable Vergütung im Vertrieb zu Zielen der einzelnen Mitarbeiter werden; die Führung und Vergütung der Mitarbeiter soll an den eigentlichen Interessen des Unternehmens festmachen.
  • Die Motivation zu mehr Leistungsqualität soll durch das Vergütungssystem gefördert werden.
  •  Team-Denken soll entwickelt werden durch Integration mehrerer Mitarbeiterbereiche in das System der Führung und Vergütung unter Anwendung eines einheitlichen Ansatzes der variablen Vergütung im Vertrieb.
  •  Mehr Leistungsgerechtigkeit soll im Vergütungssystem Platz finden, indem die eigentliche Leistung des Mitarbeiters unter weitestgehendem Ausschluss von Zufälligkeiten vergütet werden soll.
  •  Die neue variable Vergütung im Vertrieb soll flexibel sein für Anpassungen an neue Marktsituationen und strategische Notwendigkeiten.
  •  Durch Vergütung von Deckungsbeiträgen des Mitarbeiters soll ein hohes Maß an Kostenflexibilität hergestellt werden: Die (variablen) Personalkosten sollen im Vergütungssystem mit und in Abhängigkeit von den Marktmöglichkeiten des Unternehmens „atmen“.
  •  Die variable Vergütung im Vertrieb soll zu einer langfristigen Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters hin zu besserer Performance führen.

Win-win-Situationen im Vergütungssystem bauen

Dabei gilt es, Win-win-Situationen im Vergütungssystem zu schaffen. Gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb hat nicht einseitig den Vorteil des Unternehmens im Fokus, sondern sie verbindet Vorteile des Unternehmens mit Vorteilen für die Mitarbeiter. Das Unternehmen führt die neue variable Vergütung im Vertrieb ein, um zu besseren Ergebnissen zu motivieren und um die Mitarbeiter zu besseren Resultaten zu führen. Das Unternehmen profitiert durch das Vergütungssystem und gibt einen Teil dieses Profits an seine Mitarbeiter weiter, und zwar im Rahmen eines spannend ausgelegten Vergütungssystems, bei dem sich Mehrleistung bzw. Besserleistung deutlich lohnen.

Gut gemachte Vergütungssysteme rentieren sich

In diesem Zusammenhang kommt es aber darauf an, die „richtigen“ Leistungskriterien in die neue variable Vergütung im Vertrieb einzubringen, nämlich diejenigen, die das Unternehmen langfristig voranbringen und dauerhaft stabilisieren. So machen sich gut und professionell konzipierte Systeme der variable Vergütung im Vertrieb bezahlt: Mit der Einführung solcher Vergütungssysteme sind durchweg spürbare und nachhaltige Ertragsverbesserungen für das Unternehmen verbunden. Die Erfahrung lehrt, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und in entsprechende Vergütungssysteme einbinden, deutlich bessere Ergebnisse erwirtschaften als diejenigen, die es nicht tun.

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15 Kommentare auf “Vergütungssysteme: Variable Vergütung im Vertrieb als Führungsansatz”

  1. Bernd sagt:

    Besten Dank für diesen ausführlichen Artikel!

    In der Tat, ist die reine Verprovisionierung des Umsatzes nicht mehr zeitgemäß. Nur rein quantitative Entlohnungkriterien nach dem Motto „mehr ist besser“ sollten der Vergangenheit angehören. In der Praxis ist jedoch genau diese Entgeltmethode noch gängig. Auch, weil es schwer ist, diese wenig zielführende Vergütung durch qualitative Kriterien (Zielvereinbarung, Deckungsbeitrag etc.) abzulösen. Dennoch: Vertriebssteuerung kann nur durch geeignete Entlohnungsmodelle stattfinden. Auch wenn es für die Führungskräfte zeitaufwendiger ist (Planung, Mitarbeitergespräche etc.).

    Beste Grüße, Bernd Litzenberger
    http://www.kompetenz-persoenlich-gestalten.de

  2. Tachi Swords sagt:

    The weapon came in a box within a box, I assume as part of the transfer from UPS to the USPS. There was no paperwork, only the manufacturers markings on the inner box. The weapon was flawless, and with a heavy coating of foundry grease on the blade.

  3. […] der variablen Vergütung im Vertrieb geht es aber noch um einen weiteren Aspekt: sämtliche Unternehmen, die ihre Mitarbeiter im Rahmen […]

  4. […] der variablen Vergütung im Vertrieb geht es aber noch um einen weiteren Aspekt: sämtliche Unternehmen, die ihre Mitarbeiter im Rahmen […]

  5. […] den Deckungsbeitrag als ein wichtiges Vergütungskriterium. Allerdings ist zu beachten, dass in der modernen Außendienst-Vergütung der Deckungsbeitrag nur eines von mehreren Vergütungskriterien darstellt. Allerdings handelt es […]

  6. […] den Deckungsbeitrag als ein wichtiges Vergütungskriterium. Allerdings ist zu beachten, dass in der modernen Außendienst-Vergütung der Deckungsbeitrag nur eines von mehreren Vergütungskriterien darstellt. Allerdings handelt es […]

  7. […] erfährt jedoch bei herkömmlichen Provisionssystemen zu wenig Beachtung: Die variable Vergütung beginnt gewissermaßen „viel zu früh“ und erschöpft sich im Bereich der Basisleistungen des […]

  8. […] weniger engagiert, erhält aber eine deutlich höhere Provision als sein Kollege. Sein bestehendes Vergütungssystem im Vertrieb sorgt aufgrund seines guten Kundenpotentials dafür, dass er Provisionen auf sämtliche Umsätze […]

  9. […] Mitarbeiterbereiche (wie Vertrieb, Produktmanagement, Einkauf, Konstruktion etc.), in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb einbezieht, geht es darum, in jedem Bereich genau die Leistungskriterien zu vergüten, die der […]

  10. […] den spannenden Verlauf der variablen Vergütung in modernen Zielprämiensystemen kann der Mitarbeiter bei einer entsprechenden Mehrleistung sein […]

  11. […] den spannenden Verlauf der variablen Vergütung in modernen Zielprämiensystemen kann der Mitarbeiter bei einer entsprechenden Mehrleistung sein […]

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