Weshalb die klassischen Provisionen versagen

In vielen Unternehmen werden die Mitarbeiter im Rahmen der Vertriebsvergütung immer noch mit herkömmlichen Provisionen vergütet. Diese Entlohnungsmodelle sind meist einseitig auf ein Vergütungskriterium festgelegt und können Mitarbeiter nicht wirklich führen und steuern.

Provisionen werden ersetzt durch Zielprämien

Vertriebsvergütung wurde in den vergangenen 20 bis 30 Jahren vornehmlich unter dem Blickwinkel der Motivation betrachtet. Dies führte in zahlreichen Unternehmen dazu, dass das Vergütungssystem als Ersatz für eine qualifizierte Führung der Mitarbeiter angesehen wurde.

Die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen ist heute komplexer und anspruchsvoller als noch vor Jahren. Gut gemachte Vertriebsvergütung hat heute den Charakter eines Führungs- und Steuerungsinstruments: Über das Vergütungssystem wird der Mitarbeiter in die Ziele des Vertriebs eingebunden. Über diese Ziele wird er geführt und gesteuert.

Gut gemachte Vertriebsvergütung wird damit zum Verstärker des Führungsgedankens. Einerseits ist der Mitarbeiter in Ziele eingebunden, andererseits erhält er große Entscheidungsspielräume: Die Ziele müssen erbracht werden, der Weg zum Ziel ist jedoch Sache des Mitarbeiters.

Gute Vertriebsvergütung führt und steuert

Wesentliche Merkmale moderner Vergütungsinstrumente im Vertrieb sind:

1. Mehrere Vergütungskriterien: Jedes Unternehmen verfolgt verschiedene Ziele im Vertrieb (Deckungsbeitrag, Umsatz, Kundenziele, Produktziele usw.). Es werden nicht nur kurzfristige, operative Ziele vergütet, sondern auch strategische, langfristige. Auf diese Weise soll die Sicherstellung der Unternehmensziele gewährleistet werden.

2. Mitarbeiterleistungen werden häufig in Deckungsbeiträgen ausgedrückt, die der einzelne Mitarbeiter erbringt.

3. Mehrleistung lohnt sich mehr als in der klassischen Vertriebsvergütung: Traditionelle Provisionssysteme sind oft langweilig, weil sie immer wieder aufs Neue die Leistungen entlohnen, die der Mitarbeiter in der Vergangenheit aufgebaut hat. Sie konzentrieren sich zu wenig auf den eigentlichen Leistungsbereich des Mitarbeiters, um den es im Laufe des Jahres eigentlich geht. Es ist typisch für moderne Vertriebsvergütung, dass sie die Mittel der variablen Vergütung auf den Leistungsbereich des Mitarbeiters konzentriert, der im laufenden Jahr in Frage steht. Auf diese Weise entstehen variable Vergütungskurven, die einen steilen Verlauf haben. Dadurch wird Mehrleistung lohnender.

4. Provisionen als Vergütungsinstrumente kommen heute kaum mehr zum Einsatz, an deren Stelle treten Zielprämien für die Erreichung bestimmter Leistungsziele. Dahinter steht eine anspruchsvollere Mitarbeiterführung. Mitarbeiter, die so geführt, gesteuert und vergütet werden, arbeiten nachweislich erfolgreicher.

5. Teamorientierte Lösungen: Die moderne Vertriebsvergütung konzentriert sich nicht mehr ausschließlich auf die Außendienstmitarbeiter, sondern bezieht alle Mitarbeiter ein, die zum Ergebnis des Vertriebs beitragen: Innendienst, Service, Call-Center, Produktmanagement, Einkauf usw.

6. Die Vergütung erfolgt nicht nur über „harte“, d.h. zählbare und messbare Leistungskriterien, sondern diese werden ergänzt um „weiche“ Vergütungskriterien. Hier geht es um Aspekte wie „Teamfähigkeit“, „Kompetenz“ und „Belastbarkeit“. Die Vergütung dieser Kriterien erfolgt, um den Mitarbeiter in seinen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Mitarbeiter zur Akzeptanz des neuen Vergütungsmodells führen

Um die nötige Akzeptanz der Mitarbeiter für die neue Vertriebsvergütung zu erreichen, ist es notwendig, Mitarbeiter und Betriebsräte in den Prozess der Entwicklung des neuen Vergütungsmodells einzubinden. Ein neues Vergütungssystem stellt immer ein sehr sensibles Thema aus Sicht des Mitarbeiters dar. Deshalb ist es wichtig, vom Start an ein fehlerfreies Konzept zu entwickeln. Darüber hinaus müssen die Mitarbeiter für eine Übergangszeit abgesichert werden.

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