Zahlreiche Unternehmen sind mit ihrer aktuellen variablen Vergütung im Vertrieb unzufrieden. Die am meisten genannten Defizite sind:

• die variable Vergütung pusht die falschen Produkt- und Kundenbereiche und vernachlässigt so die wichtigen strategischen Aspekte
• sie vergütet die falschen Leistungskriterien (z.B. Umsatz statt Ertrag)
• die interne Vernetzung der Mitarbeiter, also eine Teamorientierung, findet über die variable Vergütung nicht oder in zu geringem Umfang statt
• die variable Vergütung ist oft langweilig und führt nicht zu Spitzenleistungen, für die Mitarbeiter ist es uninteressant, „die letzte Meile“ zu gehen.

Die folgenden Ausführungen zeigen anhand konkreter Beispiele aus der Praxis, wie Unternehmen auf eine moderne variable Vergütung umgestellt wurden. Dabei wurde jeweils darauf geachtet, nicht nur die Außendienstmitarbeiter in eine neue variable Vergütung zu integrieren, sondern die gesamten vertriebsnahen Mitarbeiterbereiche.

1. Einführung einer variablen Vergütung: Hersteller von elektronischen Bauteilen

Das folgende Praxisbeispiel zeigt die Umstellung eines Herstellers von elektronischen Bauteilen von einer klassischen Umsatzprovision auf eine moderne und zielorientierte variable Vergütung, in die sämtliche Mitarbeiter eingebunden wurden, die direkt oder indirekt mit dem Vertrieb in Verbindung standen.

Ziele der neuen variablen Vergütung

• Das Unternehmen strebte mit der neuen variablen Vergütung eine differenzierte Führung und Steuerung seiner Mitarbeiter im Außen- und Innendienst sowie seiner Führungskräfte an
• Einerseits sollten mit der neuen variablen Vergütung nicht mehr nur Umsätze vergütet werden, sondern Deckungsbeiträge, andererseits auch Produkt- und Kundenziele
• Darüber hinaus sollte eine stärkere Vernetzung der verschiedenen Unternehmensbereiche über die neue variable Vergütung erfolgen, um interne Reibungsverluste abzubauen
• Das Unternehmen wünschte sich ferner eine attraktivere variable Vergütung von Top-Leistungen; die Wirksamkeit der variablen Vergütung sollte durch eine Ausweitung des variablen Einkommensanteils von bisher 10 auf neuerdings 25 Prozent vom Gesamteinkommen der Mitarbeiter erhöht werden.

Es wurde eine variable Vergütung entwickelt, die die Mitarbeiter im Außendienst, im Innendienst, im Marketing sowie die Führungskräfte der genannten Bereiche integrierte.

Als Besonderheit ist zu erwähnen, dass die neue variable Vergütung äußerst attraktive Mehrvergütungen für Zielübererfüllungen anbot: Die Mitarbeiter konnten in der neuen variablen Vergütung bis zum Dreifachen ihrer bisherigen variablen Vergütung verdienen. Lag die Zielprämie für Zielerreichung bislang beispielsweise bei 15.000 Euro p.a., konnte der Mitarbeiter mit einem entsprechenden Spitzenergebnis in der neuen variablen Vergütung bis zu 45.000 Euro verdienen. Die Mehr-Deckungsbeiträge rechtfertigten diesen Einkommensanstieg.

Einbau der Außendienstmitarbeiter in die variable Vergütung

Die Außendienstmitarbeiter wurden bislang mit klassischen Provisionen auf eigene Umsätze vergütet. Mit Einstieg in die neue variable Vergütung wurden folgende Leistungskriterien vergütet:

• Auftragseingang des Mitarbeiters: Diese Größe sollte Marktanteil und Produktionsauslastung sicherstellen
• Deckungsbeitrag mit Strategiekunden: Dabei handelte es sich um die strategisch wichtigen Kundengruppen des Unternehmens, die in die neue variable Vergütung eingebaut werden sollten
• Forcierung strategisch wichtiger Produkte: Über dieses Kriterium sollten in der neuen variablen Vergütung renditestarke Produkte sowie langfristig bedeutsame Artikel gefördert werden. Vergütet wurde der Deckungsbeitrag mit diesen Produkten, um das Augenmerk der Mitarbeiter gleichzeitig auf gute Preise und Konditionen zu lenken
• Persönliche Ziele: Aus einem Pool denkbarer weiterer Vergütungskriterien konnten von den Vertriebsleitern eines oder zwei ausgewählt werden, die individuell für den Mitarbeiter als passend angesehen wurden, z. B. die Akquise von Neukunden, der Deckungsbeitrag in bestimmten Marktsegmenten, der Ausbau bestimmter Potenzialkunden, die Forcierung bislang vernachlässigter Produktbereiche etc. So bot die neue variable Vergütung die Möglichkeit, besser auf den einzelnen Mitarbeiter abgestimmt zu werden.

Einbeziehung der Innendienstmitarbeiter in die variable Vergütung

Die Innendienstmitarbeiter waren bestimmten Außendienstmitarbeitern zugeordnet (Team-Struktur). Sie erhielten in der bisherigen variablen Vergütung eine Provision auf den Deckungsbeitrag dieses (Außendienst-Innendienst-) Teams. Der variable Einkommensanteil der Innendienstmitarbeiter lag in der bisherigen variablen Vergütung bei 15 Prozent und sollte in der neuen variablen Vergütung beibehalten werden.

Mit Umstieg auf die neue variable Vergütung wurden folgende Leistungskriterien über Ziele vergütet, die eine hohe Vernetzung mit den Leistungskriterien der Außendienstmitarbeiter aufwiesen:

• Auftragseingang des Teams aus Außendienst und Innendienst
• Deckungsbeitrag der Strategiekunden im Team
• Forcierung strategisch wichtiger Produkte
• Anteil realisierter Terminvereinbarungen für die Außendienstmitarbeiter:Eine wesentliche Aufgabe der Innendienstmitarbeiter bestand darin, Kundentermine für die Außendienstmitarbeiter zu vereinbaren; dabei sollte die Qualität dieser Terminvereinbarungen in der neuen variablen Vergütung durch das Verhältnis von realisierten zu vereinbarten Terminen gemessen werden.
• Persönliche Ziele: Auch für den Innendienst konnten wie beim Außendienst persönliche Ziele in die variable Vergütung eingebaut werden. Dabei ging es primär um „weiche“ Aspekte wie die Verbesserung der CRM-Pflege, um eine schnellere Reaktion auf Kundenanliegen, um eine Verbesserung des Produkt-Knowhows etc.

Einbeziehung der Mitarbeiter Marketing in die variable Vergütung

Die Mitarbeiter im Bereich Marketing wurden über die neue variable Vergütung in folgende Leistungskriterien eingebunden (das Ziel war dabei eine enge Vernetzung der Vergütungskriterien mit denen der Verkäufer):

• Auftragseingang: Vergütet wurde in der neuen variablen Vergütung der Auftragseingang des gesamten Unternehmens im Planungszeitraum (als Team-Kriterium)
• Deckungsbeitrag: Vergütet wurde der Deckungsbeitrag des Gesamtvertriebs im Planungszeitraum (ebenfalls als Team-Kriterium)
• Projektziele: In der neuen variablen Vergütung wurden Projekte vergütet, beispielsweise hinsichtlich der Vermarktung bestimmter Produkte, der Erstellung von Werbekonzepten etc.
• Rücklaufquote auf Messeveranstaltungen und Werbemaßnahmen: Vergütet wurde in der neuen variablen Vergütung die Response-Quote auf Basis der anlässlich der Messen kontaktierten Kunden.

Variable Vergütung für die Vertriebsleiter

Die beiden Vertriebsleiter wurden ebenfalls mit verschiedenen Leistungskriterien in die neue variable Vergütung eingebracht. Dabei war ein Mix aus solchen Vergütungskriterien beabsichtigt, die einerseits die Tätigkeit bzw. den Erfolg ihrer Mitarbeiter widerspiegelten, und andererseits aus solchen Kriterien, die spezielle Aufgaben der Führungskraft widerspiegelten:

• Auftragseingang im Verantwortungsbereich der eigenen Mitarbeiter
• Deckungsbeitrag mit Strategiekunden:Es wurden in der neuen variablen Vergütung die Deckungsbeiträge der eigenen Mitarbeiter vergütet, die diese mit strategisch wichtigen Kunden durchführten
• Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt:Zur Schärfung der ganzheitlichen Sicht wurde dieses Teamkriterium in die variable Vergütung eingebracht
• Projektziele:Zur Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen in der Abteilung, wie beispielsweise der Einführung neuer Instrumente und Methoden, der Umstrukturierung der Abteilung, Kostensenkungsprogramme etc. (=typische Aufgaben einer Führungskraft).

Ergebnis der neuen variablen Vergütung

Das Unternehmen praktiziert die neue variable Vergütung seit nunmehr zehn Jahren und berichtet, dass sich die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen deutlich verbessert hat, dass sich durch den Einbau von Deckungsbeiträgen in die variable Vergütung die Renditesituation des Unternehmens spürbar verbessert hat und dass sich die Steuerungseffekte der zielorientierten variablen Vergütung positiv bemerkbar machen. Das Engagement der Mitarbeiter sei durch die neue variable Vergütung deutlich gestiegen.

2. Einführung einer variablen Vergütung: Großhandel

Die hier dargestellte variable Vergütung wurde in einem Großhandel für technische Produkte installiert. Sämtliche Mitarbeiterbereiche des Unternehmens wurden auf eine neue variable Vergütung umgestellt. Hier sollen allerdings nur diejenigen Ergebnisse aufgezeigt werden, die bei den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst realisiert wurden.

Variable Vergütung der Außendienstmitarbeiter

Die Außendienstmitarbeiter waren in ihrer bisherigen variablen Vergütung mit einem Fixum und einer Provision auf den Rohertrag vergütet, den die Mitarbeiter im eigenen Kundenkreis erwirtschaftet haben. Der variable Einkommensanteil lag zwischen 50 und 65 Prozent des Mitarbeiter-Gesamteinkommens. Folgende Kritikpunkte verband das Unternehmen mit der bisherigen variablen Vergütung:

• Das Unternehmen empfand die variable Vergütung als zu träge, eine Mehrleistung der Mitarbeiter lohnte sich nicht wirklich
• Die bestehende variable Vergütung wurde als ungerecht und zufallsorientiert empfunden: Verkäufer mit großem Gebiets- und Kundenpotenzial verdienten viel, die Verkäufer mit kleinem Kundenpotenzial verdienten wenig; damit führte die variable Vergütung zu sehr zufälligen Einkommen, die mit der echten Leistung des Mitarbeiters wenig zu tun hatten

• Trotz des hohen und arbeitsrechtlich fragwürdigen variablen Einkommensanteils entwickelte sich die Provisionskurve in der variablen Vergütung sehr „langweilig“ und vergütete jedes Jahr aufs Neue sämtliche Umsätze bzw. Roherträge der Vergangenheit, statt sich auf diejenigen Leistungen der Mitarbeiter zu konzentrieren, um die es im laufenden Jahr eigentlich ging
• Zusätzlich wurde seitens des Unternehmens beanstandet, dass nur die Außendienstmitarbeiter in die variable Vergütung einbezogen waren; der große Rest der Mitarbeiter wurde ausschließlich mit Fixeinkommen vergütet
• Das Unternehmen wünschte sich die Einführung der neuen variablen Vergütung auf breiter Mitarbeiter-Basis; dadurch sollte eine Flexibilisierung der Kosten erreicht werden und damit wiederum eine Stabilisierung der Erträge des Unternehmens.

Anstelle ihres (aus arbeitsrechtlicher Sicht) deutlich zu hohen variablen Einkommensanteils erhielten die Außendienstmitarbeiter in der neuen variablen Vergütung einen 30-prozentigen variablen Einkommensanteil, das Fixum wurde entsprechend angehoben, um den Besitzstand des Mitarbeiters abzusichern.

Die Außendienstmitarbeiter wurden mit folgenden Leistungskriterien in die neue variable Vergütung eingebunden:

• Deckungsbeitrag aus eigenen Kunden: Dabei wurde ein Deckungsbeitrag 2 (=nach Kosten des Mitarbeiters) in der neuen variablen Vergütung vergütet
• Neukunden in bestimmten Marktsegmenten, die für das Unternehmen strategisch wichtig waren
• Strategisch wichtige Kunden: Dabei handelte es sich um den Ziel-Deckungsbeitrag, der mit wichtigen Bestands- und Neukunden ausgebaut werden sollte; dieses Kriterium erhielt in der variablen Vergütung einen hohen Stellenwert
• Strategisch wichtige Produkte: Es wurde der Deckungsbeitrag mit solchen Produkten in der variablen Vergütung vergütet, die zukunftsträchtig waren, im Vertrieb aber besondere Mühe und Aufmerksamkeit erforderten
• Persönliche Leistungsbeurteilung: Das Unternehmen wollte die Mitarbeiter über die variable Vergütung ganz bewusst in „weiche“ Kriterien einbinden, um den Führungsgedanken in der neuen variablen Vergütung zu stärken: Der Mitarbeiter, der an seinem Know-how, an seinem Informationsverhalten und an seiner verkäuferischen Kompetenz arbeitet, kann morgen erfolgreicher sein, als es ihm heute möglich ist.

Einbau des Telefonverkaufs/Call Centers in die variable Vergütung

Die Mitarbeiter im Telefonverkauf wurden erstmalig in eine variable Vergütung einbezogen. Die Umstellung auf die neue variable Vergütung erfolgte dabei einkommensneutral. Die Mitarbeiter erklärten sich damit einverstanden, dass 20 Prozent ihres bisherigen Festgehalts zukünftig in eine variable Vergütung umgewandelt wurden. Dafür wurden in der neuen variablen Vergütung hohe Chancen auf Mehreinkommen bei entsprechenden Leistungssteigerungen eingerichtet.

Außerdem erhielten die Mitarbeiter mit Einführung der variablen Vergütung eine zweijährige Übergangsfrist, in der sie zwar durch die neue variable Vergütung bereits mehr verdienen konnten, aber nicht weniger als ihr bisheriges Festgehalt. Diese Anreize waren angemessen, um die Mitarbeiter zur Akzeptanz der neuen variablen Vergütung zu bewegen. Sämtliche Mitarbeiter haben diese Lösung akzeptiert.

Folgende Leistungskriterien wurden den Telefonverkäufern/dem Call Center in der neuen variablen Vergütung vergütet:

• Deckungsbeitrag des Teams: Das Team der Telefonverkäufer hatte die Aufgabe, Kunden am Telefon zu beraten, Aufträge entgegenzunehmen und aktiv zu verkaufen. Im Unternehmen bestand der Wunsch, die Mitarbeiter über die neue variable Vergütung zu einem verkaufsaktiveren Verhalten zu motivieren
• Strategisch wichtige Produkte: Es sollten die Produkte in den Verkaufsgesprächen forciert werden, denen eine hohe Zukunftsbedeutung zukam
• Umwandlung von Angeboten: Spezielle Aufgabe der Telefonverkäufer war es, Angebote telefonisch zu verfolgen und zu Aufträgen umzuwandeln
• Quote der angenommenen Gespräche: Dabei handelte es sich um ein spezielles Kriterium, das die Kundenfreundlichkeit im Telefonverkauf verbessern sollte. Die Mitarbeiter wurden über die variable Vergütung angehalten, effizient zu telefonieren, so dass möglichst kein Gespräch verloren ging
• Wartezeit der Kunden am Telefon: Auch die variable Vergütung der durchschnittlichen Wartezeit der Kunden auf Annahme ihres Telefonats sollte die Servicefreundlichkeit im Telefonverkauf anheben
• Persönliche Leistungsbeurteilung: Da auch die Innendienstmitarbeiter in ihren Kompetenzen weiterentwickelt werden sollten, entschied sich das Unternehmen dafür, „weiche“ Leistungskriterien in die variable Vergütung aufzunehmen.

Variable Vergütung der Filialmitarbeiter

Das Unternehmen unterhielt Niederlassungen, deren Mitarbeiter ebenfalls in die neue variable Vergütung einbezogen werden sollten. Bisher wurden auch diese Mitarbeiter nur mit Festgehalt vergütet. Wie beim Innendienst wurden wiederum 20 Prozent des bisherigen Fixums in variable Vergütung umgewandelt, natürlich unter Absicherung der Mitarbeiter für eine längere Übergangszeit (siehe oben). Auch diese Mitarbeiter akzeptierten alle die neue variable Vergütung.

Folgende Leistungskriterien wurden für die variable Vergütung ausgewählt:

• Deckungsbeitrag der Filiale: Die einzelne Filiale wurde als Profit Center ausgewiesen und die Mitarbeiter über die variable Vergütung am Ergebnis der Filiale (über eine Team-Zielprämie) beteiligt
• Strategisch wichtige Produkte
• Lagerumschlagshäufigkeit: Die Filialmitarbeiter disponierten Ware für das Lager, aus dem die Kunden bedient wurden. Um das Lager schlank und schlagkräftig zu halten und um nicht zu viel Kapital zu binden, wurde dieses Kriterium in die variable Vergütung aufgenommen
• Quote der Lagerdifferenzen: Um Einlagerungsfehler und Kommissionierungsfehler zukünftig zu reduzieren, wurde dieses Kriterium in die variable Vergütung integriert. Dabei handelte sich um das Verhältnis zwischen dem Wert der jährlichen Lagerdifferenzen der Filiale und dem durchschnittlichen Lagerwert p.a.
• Persönliche Leistungsbeurteilung: Um die Kompetenzen der Mitarbeiter in den Filialen weiterzuentwickeln, wurden ebenfalls „weiche“ Kriterien in die variable Vergütung eingebunden.

Ergebnis der neuen variablen Vergütung

Das Unternehmen berichtet, dass sich die neue variable Vergütung in jetzt insgesamt 12 Jahren ausgesprochen positiv bemerkbar gemacht hat. Durch Einbindung aller Mitarbeiter in klare Ziele und in eine leistungsmotivierende variable Vergütung, die mit steilen Vergütungskurven arbeitet, hat sich das Gesamtergebnis deutlich verbessert. Die variable Vergütung hat die Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche gefördert.

3. Einführung einer variablen Vergütung: Automotive-Zulieferer

Im Folgenden wird das Praxisbeispiel der Einführung einer variablen Vergütung bei einem Hersteller von Teilen für die Automotive-Industrie gezeigt. Dabei sei in diesem Zusammenhang auf eine Besonderheit der modernen variablen Vergütung hingewiesen: Es wird immer selbstverständlicher, die variable Vergütung auch auf Aktivitäten und Maßnahmen auszudehnen, die der Mitarbeiter leisten soll und die als Treiber für zukünftige Erfolge wirken. Nicht der „schnelle Euro“ steht dabei im Fokus der variablen Vergütung, sondern die Weichenstellung für den mittel- und langfristigen Erfolg.

Variable Vergütung im Automotive-Bereich

In dieser Branche hat ein Auftrag nicht selten eine Vorlaufzeit von zwei bis drei Jahren und ähnelt damit anderen Branchen wie z.B. dem Sondermaschinenbau, der Software-Erstellung etc. Mit herkömmlichen Vergütungskriterien (wie z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag)  ist in solchen Fällen über die variable Vergütung nicht viel zu bewirken, denn das zeitliche Zustandekommen der Umsätze oder Auftragseingänge  unterliegt nur sehr bedingt dem Einfluss der Verkäufer, da diese nicht bestimmen können, wann der Auftrag erteilt wird, wie erfolgreich z.B. ein bestimmtes Fahrzeug auf dem Markt verkauft wird, in das die Teile des Zulieferers eingebaut werden.

Eine variable Vergütung der Verkäufer über Umsätze und Deckungsbeiträge wäre hier weitgehend fehl am Platz, da sie zwei wichtige Voraussetzungen einer wirkungsvollen variablen Vergütung nicht erfüllen würde:

1. Die direkte Beeinflussbarkeit der vergüteten Leistungskriterien
2. die Unmittelbarkeit zwischen Ergebnis/Leistung des Mitarbeiters und seiner variablen Vergütung.

Um die Verkäufer im besagten Unternehmen in eine wirkungsvolle variable Vergütung einzubinden, wurde der Weg gewählt, Aktivitäten und Maßnahmen der Mitarbeiter zu vergüten, die auf dem Weg zum Erfolg zwingend notwendig sind. D.h. nicht die Ergebnisse sollten in der variablen Vergütung vergütet werden, die evtl. erst in drei Jahren evident werden, sondern zielführende Maßnahmen, die jetzt und heute erbracht werden müssen.

Der Grundgedanke dabei war: Gelang es dem Mitarbeiter, viele Kunden-Projekte zu identifizieren und entsprechend viele Aktivitäten im Sinne von klar definierten Zwischenschritten zu platzieren, war der spätere Erfolg in Form von Umsatz und Deckungsbeitrag gewissermaßen nicht mehr „vermeidbar“. Im Einzelnen wurden folgende Lösungen für die variable Vergütung umgesetzt:

Die Key Account Manager in der neuen variablen Vergütung

Die Key Account Manager, die jeweils ca. zehn bis fünfzehn Kunden im Automotive-Bereich zu betreuen hatten, verfügten bereits in der bisherigen variablen Vergütung (Umsatzprovision) über einen variablen Vergütungsanteil von ca. 30%, der auch in der neuen variablen Vergütung beibehalten wurde. Die Key Account Manager wurden mit folgenden Vergütungskriterien in die neue variable Vergütung eingebracht:

• Anzahl Punkte für Aktivitäten

Die Mitarbeiter erhielten in der variablen Vergütung jeweils eine bestimmte Anzahl Punkte für klar definierte und zielführende Maßnahmen im Rahmen von Kunden-Projekten. Diese Maßnahmen waren:

• Identifizierung und Meldung eines neuen Kunden-Projektes sowie Benennung des jeweiligen Entscheiders bzw. Projektleiters
• Identifizierung der Produkt-/Projekt-Spezifikationen
• Durchführung einer qualifizierten Präsentation beim Entscheider des Kunden
• Erreichung eines qualifizierten Angebots für den Kunden mit entsprechenden Testreihen
• Freigabe durch den Kunden Auftragserteilung.

Jede dieser Aktivitäten erhielt in der variablen Vergütung eine bestimmte Anzahl von Punkten (nach deren jeweiliger Bedeutung höhere und niedrigere Punktzahlen). Das Ziel des Key Account Managers bestand nun darin, über viele Projekte bzw. Aktivitäten möglichst viele Punkte zu sammeln, die im Rahmen der variablen Vergütung bonifiziert wurden.

• Persönliche Ziele

Mit diesem Kriterium sollten in der variablen Vergütung Ziele vergütet werden, die speziell auf den einzelnen Mitarbeiter zugeschnitten wurden. Er sollte damit über seine variable Vergütung z.B. auf bestimmte akquisitorische Tätigkeiten gelenkt werden, die bislang von ihm eher vernachlässigt wurden.

• Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt

Die Key Account Manager wurden in der variablen Vergütung darüber hinaus noch in ein Gesamtergebnis eingebunden, da ihre Tätigkeit als sehr vernetzt mit der Tätigkeit anderer Kollegen angesehen wurde.

• Persönliche Leistungsbeurteilung

Ein kleiner Teil der variablen Vergütung wurde verschiedenen Kompetenz- und Verhaltensaspekten gewidmet, um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu thematisieren und durch die variable Vergütung in ihrer Bedeutung zu verstärken. Führung, Steuerung und Vergütung sollten dadurch noch enger vernetzt werden.

Die Produktmanager in der neuen variablen Vergütung

Die Produktmanager des Unternehmens hatten Verantwortung für die Pflege und Aktualisierung des Sortiments. Darüber hinaus waren sie auch während der akquisitorischen Phase in die Kundenprojekte der Key Account Manager eingebunden.

Diese Mitarbeiter wurden erstmalig in eine variable Vergütung eingebunden, wobei der variable Einkommensanteil auf 20% festgelegt wurde. Dabei wurden bislang rein fix vergütete Einkommensanteile in eine variable Vergütung eingebracht mit entsprechenden Übergangsregelungen und einer ausgesprochen attraktiven Ausgestaltung des Vergütungsmodells.

Die Produktmanager wurden mit folgenden Leistungskriterien in die variable Vergütung einbezogen:

• Deckungsbeitrag mit Produkten in eigener Verantwortung
• Projektziele: Diese wurden vor allem an die Neu- und Weiterentwicklung von bestimmten Produkten und Anwendungen geknüpft
• Punkte für Aktivitäten und Maßnahmen: Punkte wurden vergeben für entsprechende Unterstützungen der Key Account Manager bei deren Akquisitionsarbeit in Kundenprojekten
• Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt (als Teamkriterium in der variablen Vergütung)
• Persönliche Leistungsbeurteilung: Zur Forcierung der Weiterentwicklung bzgl. der Kompetenzen der Produktmanager wurden ganz bewusst „weiche“ Kriterien in die variable Vergütung einbezogen.

Die Vertriebsleiter in der neuen variablen Vergütung

Die beiden Vertriebsleiter wurden ebenfalls erstmalig in eine variable Vergütung eingebracht, und zwar mit einem variablen Vergütungsanteil von 25% vom Gesamteinkommen. Dabei wurden wieder bislang fix vergütete Einkommensanteile in variable Teile umgewandelt, und zwar mit entsprechenden Übergangsregelungen und einem attraktiven Vergütungsmodell.

Folgende Leistungskriterien wurden in die variable Vergütung übernommen (diese Kriterien spiegeln  einerseits die Absicht, wider, die eigenen Mitarbeiter in ihrem Erfolg zu unterstützen, andererseits das Bestreben, spezifische Aufgaben der Führungskräfte in der variablen Vergütung zu thematisieren):

• Deckungsbeitrag des eigenen Vertriebsbereichs
• Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt (als Team-Kriterium)
• Projektziele (für typische Projekte der Vertriebsleiter)
• Zielerreichung der eigenen Mitarbeiter im Bereich „Punkte für Aktivitäten“
• Persönliche Leistungsbeurteilung: Zur Stärkung eigener Kompetenzen bei der Wahrnehmung der Führungsfunktionen wurde dieses Kriterium in die variable Vergütung einbezogen.

Ergebnis: Nachhaltiger Erfolg durch die neue variable Vergütung

Das Unternehmen berichtet nachhaltige Erfolge, die mit der neuen variablen Vergütung erzielt werden konnten: Die Mitarbeiter und Führungskräfte erlebten erstmals, dass diejenigen Leistungskriterien in der variablen Vergütung vergütet wurden, die sie auch selbst beeinflussen konnten. Darüber hinaus wurde die variable Vergütung ausgesprochen motivierend aufgebaut: Mehrleistung lohnte sich damit in der neuen variablen Vergütung viel mehr als in der ehemaligen variablen Vergütung.

Das Unternehmen konnte seine Mitarbeiter über die neue variable Vergütung deutlich besser führen und steuern.

4. Einführung einer variablen Vergütung: Werbebranche

Das hier betrachtete Unternehmen vergütete seine Mitarbeiter im Vertrieb bisher mit einer klassischen Umsatzprovision. Dabei wurde im Wesentlichen bemängelt, dass

• die herkömmliche variable Vergütung zu langweilig war – Mehrleistung lohnte sich zu wenig für die Mitarbeiter
• die bisherige variable Vergütung nicht die eigentlichen Ziele und Interessen des Vertriebs im Blick hatte
• die aktuelle variable Vergütung vordergründig an Umsätzen festmachte statt die wichtigen Erträge zu vergüten.

Dies führte zu dem Eindruck, als befinde sich der Vertrieb nicht mehr auf der optimalen Spur: Die Produkte und Leistungen stimmen zwar, der Erfolg stellt sich aber trotzdem nicht in dem erwünschten Maß ein.

Ziele der neuen variablen Vergütung

Das Unternehmen stellte an die neue variable Vergütung ganz konkrete Anforderungen. Die neue variable Vergütung sollte:

• die Mitarbeiter einkommensmäßig über ihre Leistungen differenzieren; die High Performersollten über die neue variable Vergütung deutlich mehr verdienen als die Low Performer

• das unternehmerische Denken der Mitarbeiter z.B. über die variable Vergütung von Deckungsbeiträgen weiterentwickeln und damit die Ertragssituation des Unternehmens verbessern

• eine deutliche Motivation für Spitzenleistungen aufbauen
• über eine spannende variable Vergütung eine hohe Attraktivität zur Gewinnung qualifizierter neuer Mitarbeiter aufbauen
• die Mitarbeiter stärker in die strategischen Vertriebsziele einbinden.

Variable Vergütung in der Werbebranche

Das hier betrachtete Unternehmen berät und führt Werbe- und Marketingmaßnahmen für andere Unternehmen durch. Hierzu zählen Instrumente der klassischen Werbung in Print-Medien als auch im Online-Bereich.

Das Unternehmen beschäftigte Verkaufsberater in der direkten Kundenbetreuung. Die Aufgabe des Innendienst-Service bestand darin, die entsprechenden Aufträge/Projekte abzuwickeln. Dem Vertriebs- und Marketingleiter oblag die Führung der Mitarbeiter im Außen- und Innendienst, die Entwicklung neuer Werbe- und Marketingkonzepte sowie die mediale Darstellung des Unternehmens nach außen.

Um die Akzeptanz der neuen variablen Vergütung zu fördern, erhielten die Mitarbeiter eine Einkommenserhöhung von ca. 6%, die in den variablen Einkommensanteil eingerechnet wurde und als überfällig angesehen wurde. Die variablen Einkommensanteile der Mitarbeiter bewegten sich damit zwischen 30% für die Verkaufsberater, 15% für den Innendienst-Service und 25% für den Leiter Vertrieb und Marketing .Im Einzelnen wurden folgende Lösungen für die neue variable Vergütung umgesetzt:

Einbau der Verkaufsberater in die neue variable Vergütung

Der 30%ige variable Einkommensanteil der Verkaufsberater wurde vom Start der neuen variablen Vergütung an mit Zielprämien vergütet, und zwar für folgende Leistungskriterien:

• Deckungsbeitrag: Es wurden die Deckungsbeiträge aus sämtlichen Kundenumsätzen des Mitarbeiters erfasst, nach Abzug aller Kosten der Kundenprojekte
• Neukundengewinnung: Vergütet wurde in der neuen variablen Vergütung die Erreichung einer bestimmten Anzahl von Neukunden (=Ziel) mit einem Auftragswert von mindestens X,- €
• Deckungsbeitrag mit neuen Produkten: Über dieses Vergütungskriterium sollten Bestandskunden an das Unternehmen gebunden werden. Das Ziel der variablen Vergütung bestand in der Generierung eines bestimmten Deckungsbeitrags mit neuen Produkten bei Bestandskunden
• Verbesserung der Kundenstruktur: Damit sollten über die variable Vergütung Kunden gefördert werden, die bereit waren, langfristige Werbeverträge abzuschließen und solche Kunden, die eine Mehrprodukt-Strategie fuhren
• Werbeprojekte mit einem Auftragsvolumen größer X,- €: Solche Projekte sind profitabel und damit förderungswürdig; vergütet wurde in der variablen Vergütung ein Deckungsbeitragsziel für diese Projekte.

Einbau des Innendienst-Service in die variable Vergütung

Im Rahmen der neuen variablen Vergütung wurde die jeweilige Zielerreichung in folgenden Leistungskriterien vergütet:

• Deckungsbeitrag der zugeordneten Verkaufsberater: Dabei handelte es sich um das Ergebnis des Außendienst-Innendienst-Teams (ein Innendienstmitarbeiter betreute zwei Außendienstmitarbeiter)
• Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt: Vergütet wurde in der variablen Vergütung damit das Ergebnis der teamübergreifenden Aufgaben des Service-Mitarbeiters, z.B. Wahrnehmung von Stellvertretungen etc.
• Deckungsbeitrag mit C-Kunden des Innendienstmitarbeiters: Vergütet wurden über die variable Vergütung die Deckungsbeiträge, die der Innendienstmitarbeiterdirekt mit Kleinkunden tätigte
• Durchlaufzeit der Aufträge durch die Abteilung: Vergütet wurde mit Hilfe der neuen variablen Vergütung die Beschleunigung der Auftragsabwicklung, gemessen an der durchschnittlichen Durchlaufzeit der Aufträge durch die Abteilung
• Bearbeitetes Auftragsvolumen: Damit sollte über die variable Vergütung eine Steigerung der Effektivität im Innendienst erfolgen und dadurch die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter vermieden werden.

Einbau des Vertriebs- und Marketingleiters in die variable Vergütung

In den Vergütungskriterien des Vertriebs- und Marketingleiters spiegelte sich zunächst der Aspekt wider, dass eine variable Vergütung die Leistungen der eigenen Mitarbeiter aufgreifen muss. Andererseits muss die variable Vergütung die typischen Aufgaben der Führungskraft beinhalten. Dementsprechend wurde der Vertriebs- und Marketingleiter mit folgenden Leistungskriterien vergütet:

• Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt: Das Vergütungskriterium entsprach der Gesamtverantwortung der Führungskraft
• Deckungsbeitrag mit neuen Produkten: Aufgabe der Führungskraft war es, neue und strategisch wichtige Produkte aufzubauen und über seine Mitarbeiter erfolgreich in den Markt zu bringen
• Werbeprojekte mit Auftragsvolumen größer X,- €: Dies betraf in erster Linie Aufträge von Key Accounts, für die die Führungskraft direkt zuständig war
• Projektziele: Über die variable Vergütung wurde die Führungskraft in typische Projektziele eingebunden; dazu zählten z.B. die Entwicklung neuer Produkte und Werbekonzepte für Kunden; die Durchführung neuer Maßnahmen und der Einbau neuer Strukturen in der eigenen Abteilung.

Positive Ergebnisse durch die neue variable Vergütung

Das hier dargestellte Unternehmen berichtet von nachhaltigen Erfolgen, die sich mit der Anwendung der neuen variablen Vergütung eingestellt haben. Die angestrebten Ziele ließen sich weitestgehend realisieren. Die Ertragssituation des Unternehmens verbesserte sich spürbar. Die Mitarbeiter wurden durch die variable Vergütung motiviert, die richtigen Akzente in ihrer Tätigkeit zu setzen und sich stärker einzubringen.

5. Was ist bei der Einführung einer neuen variablen Vergütung zu beachten?

Die Einführung einer neuen variablen Vergütung zählt sicherlich zu den ganz sensiblen Themen. Mitarbeiter begegnen einer neuen variablen Vergütung skeptisch und mit der Sorge, durch suboptimale Lösungen zukünftig weniger zu verdienen als mit der bisherigen variablen Vergütung.

Daraus folgt, dass die neue variable Vergütung professionell gemacht sein muss. Dabei gibt es eine Fülle von Aspekten, die zu beachten sind.

Die neue variable Vergütung muss von Beginn an „sitzen“

Bei der Umstellung auf eine neue variable Vergütung hat man nur einen Versuch frei. Fehler werden aus nachvollziehbaren Gründen nicht toleriert und die Zahl der möglichen Fehler, die bei der Einführung einer neuen variablen Vergütung geschehen können, ist groß. Sind allerdings bei der Einführung der variablen Vergütung einmal Fehler aufgetreten, sind nachträgliche Korrekturen oft nicht mehr machbar. Die Mitarbeiter wollen zurück zur alten und vertrauten variablen Vergütung. Deshalb sei der Frage nachgegangen, was bei der Einführung einer variablen Vergütung alles beachtet werden muss.

Sechs Tipps für die Umstellung auf eine variable Vergütung

1. Prinzipiell gilt, dass eine neue variable Vergütung nur im gegenseitigen Einvernehmen einzuführen ist. Unternehmen sind häufig der Auffassung, dass für die Einführung der variablen Vergütung Änderungskündigungen ausgesprochen werden müssen, was aber aus arbeitsrechtlicher Sicht nicht durchsetzbar ist. Außerdem würde man mit dieser Vorgehensweise der Sensibilität des Themas nicht gerecht werden.

2. Für die Umstellung auf eine neue variable Vergütung wird gemäß § 87 Betr.VG die Zustimmung des Betriebsrats benötigt. Üblicherweise werden Betriebsvereinbarungen abgeschlossen. Auch genügt die bloße Zustimmung seitens des Betriebsrats zur neuen variablen Vergütung.

3. Eine besitzstandswahrende Umstellung auf eine neue variable Vergütung ist der übliche und der am meisten beschrittene Weg. Dies bedeutet Folgendes: Die Mitarbeiter verfügen zum Zeitpunkt der Umstellung auf die neue variable Vergütung über ein bestimmtes Jahreseinkommen, das durch die bloße Umstellung auf die variable Vergütung in seiner absoluten Höhe nicht angetastet werden sollte. Damit erfolgt die Umstellung auf die variable Vergütung aus Sicht des Unternehmens kostenneutral, aus Sicht des Mitarbeiters einkommensneutral.

4. Mit der Umstellung auf die variable Vergütung erhalten die Mitarbeiter häufig eine zusätzliche Absicherung für eine Übergangszeit von z.B. ein oder zwei Jahren: Sie können nach der neuen variablen Vergütung bereits mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als sie nach der alten variablen Vergütung verdient hätten.

5. Die variable Vergütung wird oft so gestaltet, dass die Einkommenschancen bei Zielübererfüllung größer sind als die Einkommensrisiken bei einer Zielverfehlung. Damit soll der neuen variablen Vergütung der Bedrohungscharakter genommen werden. Man möchte über die variable Vergütung gewissermaßen eine Win-Win-Situation bauen, indem der Schwerpunkt der neuen variablen Vergütung auf die positive Seite gelegt wird.

6. Es ist aus psychologischer Sicht wichtig, die Mitarbeiter und die Betriebsräte in das Projekt der Entwicklung der neuen variablen Vergütung einzubeziehen. Dabei wird für alle am Prozess beteiligten deutlich, dass es darum geht, den Vertrieb über die neue variable Vergütung intelligent zu steuern und positive Leistungen zu stimulieren und nicht etwa darum, die Mitarbeiter schlechter zu stellen.

Akzeptanz der neuen variablen Vergütung

Sofern Sie bei der Entwicklung der neuen variablen Vergütung diese sechs Punkte beachten, steigen üblicherweise sämtliche Mitarbeiter auf die neue variable Vergütung um.

Sollte sich ergeben, dass ein Mitarbeiter die neue variable Vergütung nicht akzeptieren möchte, wird zur Geduld geraten: Wird im Lauf des Jahres deutlich, dass die Kollegen des Mitarbeiters nicht weniger, sondern tendenziell sogar mehr verdient haben, ist die Skepsis gegenüber der neuen variablen Vergütung in aller Regel genommen. Der Mitarbeiter steigt dann üblicherweise ein halbes Jahr oder ein Jahr später auf die neue variable Vergütung um.

Dabei ist ganz wichtig: Bei Umstellung auf die neue variable Vergütung muss den Mitarbeitern deutlich gemacht werden, dass es um viel mehr geht als nur um die Frage der variablen Vergütung. Das Unternehmen gibt sich nämlich mit der variablen Vergütung ein neues System der Führung und Steuerung. Die variable Vergütung dient hauptsächlich dazu, dieses Führungs- und Steuerungssystem zu verstärken und für den Mitarbeiter interessant und verbindlich zu machen.