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Traditionelle variable Vergütung im Vertrieb ging meist von einer eher einfachen Interpretation der menschlichen Motivation aus. Im Zentrum der Betrachtung stand die variable Vergütung im Vertrieb; und dies sollte zur Motivation ausreichen.
Ziele als Basis der modernen variablen Vergütung im Vertrieb: In modernen Vergütungskonzepten wird die variable Vergütung im Vertrieb eher als angemessene Honorierung von zielkonformen Leistungen gesehen. Sie genügt nicht mehr ausschließlich nur dem Aspekt der Motivation, sondern will Ziele unterstützen und wird damit zum wirkungsvollen Instrument der Führung und Steuerung.
Jedes Unternehmen verfolgt mehrere Ziele, die aus einer Strategie abgeleitet sind. Zu diesen Zielen zählen Aspekte wie Umsatz, Ertrag, Wachstum/Marktbedeutung, Forcierung bestimmter Kunden, Märkte und Produkte, Expansionsbestrebungen usw.
Der variablen Vergütung im Vertrieb kommt die Rolle eines Verstärkers im Hinblick auf die Zielerreichung des Unternehmens zu: Wie das Unternehmen seine Mitarbeiter führt und steuert, so sollte es auch vergüten. Die variable Vertriebsvergütung greift die Ziele auf: Führung, Mitarbeiter-Steuerung und Vergütung bilden eine Einheit. Die monatlich ausgeschüttete variable Vergütung im Vertrieb ist ein schnelles Feedback bzgl. der Erreichung von Etappen-Zielen.
Das Ganze stellt sich als ein geschlossenes System der Führung, Steuerung und Motivierung dar, wechselseitig sich verstärkend. Die Ziele des Unternehmens bestimmen das Modell der variablen Vergütung im Vertrieb. Dieses wiederum bewirkt eine Fokussierung auf die Ziele und entfaltet auf diese Weise Rückkopplung und Verstärkung.
Variable Vergütung im Vertrieb setzt damit an der persönlichen Leistung des Mitarbeiters an. Wer Verhalten im Sinne einer engagierten Zielverfolgung ändern will, muss den Mitarbeiter in seine persönlichen Ziele einbinden. Die Ziele des Unternehmens werden (über die verschiedenen Hierarchiestufen) „kaskadiert“, bis der einzelne Mitarbeiter über seine variable Vergütung im Vertrieb z.B. weiß, welchen Deckungsbeitrag er beisteuern muss, damit das Unternehmens-Ertragsziel erreicht wird oder welche Kunden er in einem bestimmten Marktsegment gewinnen bzw. ausbauen muss, damit das Unternehmen sein Marktsegment-Ziel erreicht bzw. welche Produkte zu forcieren sind, damit das Unternehmen auch morgen noch Gewinne einfährt.
Die Haufe Akademie, Marktführer für Qualifizierung und Entwicklung von Menschen und Unternehmen im deutschsprachigen Raum, prüft Kompetenz, Know-how, Expertise und Transferstärke ihrer Trainer auf Herz und Nieren: Dazu gehören die methodisch-didaktische Trainerausbildung, regelmäßige fachliche und methodische Fort- und Weiterbildungen sowie eigene, mehrjährige Praxiserfahrung in den jeweiligen Themen.
Ich bin ausgewählter Referent der Haufe Akademie. Informieren Sie sich in meinem Referenten-Profil unter https://www.haufe-akademie.de/referent/Trainer/Heinz_Peter_Kieser über meine Arbeitsschwerpunkte, Qualifikationen und Berufserfahrung.
Habe Ihren interessanten Artikel zur Optimierung Ihres Vergütungssystems gelesen. Sie erwähnen demnach auch dass, bei einem neuen Vergütungssystems die Chancen mehr zu verdienen dauerhaft größer sein sollten als die Risiken, weniger zu verdienen. Dies gelingt unter anderem indem man die variable Vergütungskurve so gestaltet, dass sie „nach unten“ (d.h. für Leistungen unter Zielführung) langsamer abfällt als sie für die Zielübererfüllung ansteigt. Wie würden Sie es ansehen wenn die Vergütungskurve nach unten ebenso gestaltet ist wie die Vergütungskurve nach oben. D.h. nach unten und nach oben wird die Vergütung gedeckelt….im schlechtesten Fall bekommt der Arbeitnehmer keine Prämie wenn er die untereste Stelle der Vergütungskurve erreicht. Ist das nicht auf Dauer für einen AN eine Demotivation. Als Beispiel…Zielvereinbarung 100 % , Prämie X bei 120%, Prämie 0 wenn er auf 80% der Zielvereinbarung zurückfällt. Vielleicht können Sie mir dazu einen Kommentar zukommen lassen. Vielen Dank im Voraus.
Sehr geehrter Herr Seifried,
Danke für Ihre freundliche Mail und danke auch für Ihr Interesse.
Um die Mitarbeiter nicht zu demotivieren, gestaltet man die variable Vergütungskurve „nach unten“ flacher (mit weniger Risiko für den Mitarbeiter) als „nach oben“. Das Vergütungssystem verliert so den Charakter eines „Bedrohungssystems“ und wird zum „Verlockungssystem“.
Es gibt allerdings einen „unteren Leistungspunkt“. Wenn man diesen nicht erreicht, sollte es keine Belohnung (für gute Leistung) geben, da die Leistung einfach zu schlecht ist. Moderne Vergütungssysteme konzentrieren die Mittel der variablen Vergütung auf den Dunstkreis der guten Leistung und geben sie nicht für die schlechte Leistung aus (wie dies die klassischen Provisionssysteme tun). Für die schlechte Leistung reicht das Fixum des Mitarbeiters aus (das muss nach neuesten arbeitsrechtlichen Bestimmungen bei mindestens 70% vom Gesamteinkommen liegen). Eine Leistung unterhalb des „unteren Leistungspunkts“ muss nicht auch noch mit variabler Vergütung bedacht werden!
Ich hoffe, dass ich Ihnen ein wenig weiterhelfen konnte
Ihr Heinz-Peter Kieser