7 Gründe für eine neue Provision im Vertrieb

Der traditionellen variablen Provision im Vertrieb gelingt es immer weniger, die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens auf die wichtigen und nachhaltigen Ziele auszurichten bzw. sie zu engagierter Leistung zu motivieren. Auch kosmetische Eingriffe in die bestehende Provision im Vertrieb führen meist nicht zum gewünschten Erfolg. Vieles spricht für ein radikales Umsteigen auf ein neues Vergütungskonzept.

Wie unterscheidet sich moderne von traditioneller Provision im Vertrieb?

Traditionelle Provision im Vertrieb ist meist einseitig auf ein Leistungskriterium konzentriert (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag) und vernachlässigt wichtige Aspekte (Erträge und Kosten, Produkt- und Kundenziele, Aktivitäten und Maßnahmen des Mitarbeiters, die langfristig wirken etc.). Sie sind meist langweilig, da auf die Basisleistung (das „Grundrauschen“) des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Mehrleistung. Zusatzleistungen lohnen sich daher zu wenig. Dazu kommt, dass die variablen Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein oder sie sind zu hoch und stehen damit aus arbeitsrechtlicher Sicht im Abseits.

Darüber hinaus konzentriert sich die klassische Provision im Vertrieb meist nur auf den Außendienst und evtl. noch den Innendienst, während die moderne Provision im Vertrieb viele Mitarbeiterbereiche integriert (Produktmanagement, Call-Center, Service, Vertriebsinnendienst, Einkauf, Logistik etc.). Traditionelle Provision im Vertrieb weist darüber hinaus meist keine Teamorientierung auf: Es wird ausschließlich die Leistung Einzelner vergütet.

In der herkömmlichen Provision im Vertrieb werden oft zufällige Ergebnisse vergütet anstelle der eigentlichen Mitarbeiterleistung: Große Gebietspotenziale, Großkunden, Großaufträge etc. führen nicht selten zu ungewollten (und ungerechten) „Einkommensexplosionen“ im Rahmen der Provision im Vertrieb. Darüber hinaus lassen sich herkömmliche Systeme der Provision im Vertrieb meist nicht auf neue Aufgaben im Verkauf bzw. neue Markterfordernisse einstellen, ohne Verträge ändern zu müssen. Sie sind damit unflexibel.

Die bestehenden Systeme der Provision im Vertrieb berücksichtigen oftmals nicht die Tatsache, dass am Zustandekommen eines Auftrags mehr als ein Verkäufer beteiligt ist. Ein weiteres Problem besteht darin, dass über die Provision im Vertrieb die Einkommen der Mitarbeiter in guten Konjunkturphasen unbeabsichtigt „explodieren“ und in schlechten Phasen „implodieren“. Der Mitarbeiter wird über seine Provision im Vertrieb zum Spielball von Zufälligkeiten.

Ein weiteres Problem besteht darin, dass man mit einer langweilig ausgestalteten Provision im Vertrieb keine Chance hat, die besten Mitarbeiter vom Markt zu gewinnen. High Performer suchen spannend gestaltete Systeme der Provision im Vertrieb, die gute Einkommenschancen eröffnen. Langweilige Systeme der Provision im Vertrieb ziehen eher die Low Performer an.

Moderne Ansätze der Provision im Vertrieb arbeiten dagegen mit Zielprämien: Die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst werden in konkrete und individuelle Ziele eingebunden, die einerseits wichtige Unternehmensinteressen repräsentieren und dem einzelnen Mitarbeiter eine klare Richtung für sein Handeln weisen. Insofern dient die moderne Provision im Vertrieb als der verlängerte Arm der Mitarbeiterführung und Mitarbeitersteuerung.

Welche Erwartungen dürfen an eine moderne Provision im Vertrieb gerichtet werden?

1. Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmensziele durch die Provision im Vertrieb

Moderne Provision im Vertrieb bindet die Mitarbeiter und Teams differenziert in Ziele ein, z.B. in kurzfristige Ziele wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch in langfristige, wie die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter werden verbessert, ebenso deren Entscheidungskompetenz.

In der herkömmlichen Provision im Vertrieb war es üblich, im Wesentlichen nur ein Leistungskriterium zu vergüten. Klassisch wurde der Umsatz vergütet, teilweise wurde dieser ergänzt um den Aspekt Deckungsbeitrag oder Rohertrag, teilweise auch um Neukundenziele. Dominant für die Provision im Vertrieb war aber meist nur ein Leistungskriterium.

Für die moderne Provision im Vertrieb ist es geradezu typisch, mehrere Leistungskriterien zu vergüten, die aus den Zielen des Unternehmens resultieren. Kein Unternehmen verfolgt nur ein Ziel. Das zentrale Unternehmensziel „Ertrag“ hat viele „Helfer“: Umsatzziele, Produktziele, Kundenziele, Marksegment-Ziele, Maßnahmen- und Aktivitätsziele, Methoden- und Verhaltensziele usw. Damit kommt der modernen Provision im Vertrieb der Charakter eines Führungs- und Steuerungsinstruments zu. So kommt es darauf an, die Mitarbeiter in genau diese Ziele einzubinden.

Unter strategischen Zielen versteht man in der aktuellen Provision im Vertrieb solche, die Weichen stellen für die Weiterentwicklung des Unternehmens in der Zukunft. Hierzu zählen Kunden- und Marktziele (Neukunden, Ausbau strategisch wichtiger Kunden, Umsatz/Deckungsbeitrag in neuen Marktsegmenten, Marktanteile usw.), als auch Produktziele (Ausbau strategisch wichtiger Produktbereiche, Techniken und Anwendungen etc.).

Damit entfaltet die moderne Provision im Vertrieb eine starke Wirkung als Führungs- und Steuerungsinstrument.

2. Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen durch eine gut gemachte Provision im Vertrieb

Eine gut konzipierte variable Provision im Vertrieb arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter kurzfristig bei sehr guter Leistung sein Einkommen im Rahmen der Provision im Vertrieb nachhaltig steigern kann. Viel deutlicher als bei der klassischen Provision im Vertrieb.

Die meisten Unternehmen, die mit einer herkömmlichen Provision im Vertrieb arbeiten, beklagen, dass sich Engagement und Mehrleistung des Mitarbeiters für diesen zu wenig lohnen. Diese Systeme der traditionellen Provision im Vertrieb vergüten üblicherweise extrem vergangenheitsorientiert: Die Provision startet üblicherweise beim ersten € Umsatz oder Deckungsbeitrag, der sich für den Mitarbeiter ergibt. Die gesamte Bandbreite der Mitarbeiter-Ergebnisse wird damit vergütet. Jedes Jahr wird durch die Provision im Vertrieb aufs Neue die Aufbauleistung der Vergangenheit vergütet – obwohl diese gar nicht mehr in Frage gestellt wird.

Die wirkliche Leistung des Mitarbeiters bewegt sich aber erfahrungsgemäß nur in einer relativ kleinen Bandbreite. Diese Bandbreite (= „Leistungskorridor“) erfährt jedoch bei der herkömmlichen Provision im Vertrieb zu wenig Beachtung: Die Provision im Vertrieb beginnt gewissermaßen „viel zu früh“ und erschöpft sich im Bereich der Basisleistungen des Mitarbeiters bzw. im Bereich des „Grundrauschens“. 80 Prozent der Provision im Vertrieb wird für dieses „Grundrauschen“ investiert, wobei nur etwa 20 Prozent der Provision im Vertrieb übrigbleiben, um das zu vergüten, was das Unternehmen im Grunde anstrebt: Die aktuelle Leistung des Jahres. Solche Provisionen im Vertrieb setzen gewissermaßen die Akzente der Vergütung falsch. 

Zielorientierte Systeme der Provision im Vertrieb konzentrieren sich dagegen auf die bereits erwähnte Bandbreite (= „Leistungskorridor“), die für den Mitarbeiter im laufenden Jahr realistisch ist (z.B. 80 Prozent bis 120 Prozent Zielerreichung). Dadurch bekommt die Kurve der Provision im Vertrieb einen ausgesprochen steilen und damit spannenden Verlauf. Mehrleistung lohnt sich wieder für den Mitarbeiter.

Durch diesen spannenden Verlauf der zielorientierten Provision im Vertrieb kann der Mitarbeiter bei einer entsprechenden Mehrleistung sein variables Einkommen um 50 Prozent, um 100 Prozent oder noch deutlicher steigern. Damit steigert er sein Gesamteinkommen nicht selten um 30 Prozent. Mit einer klassischen Provision im Vertrieb würde der Mitarbeiter für eine solche Einkommenssteigerung Jahre benötigen. Moderne zielorientierte Provision im Vertrieb bewährt sich also schon deshalb, weil der Anreiz für eine Leistungssteigerung deutlich höher ist.

Hier wird der Unterschied zwischen einer modernen Provision im Vertrieb und der herkömmlichen Provision im Vertrieb deutlich: Zielprämiensysteme konzentrieren sich auf das Jetzt und Heute und fokussieren die Leistung, die aktuell erbracht werden soll. Klassische Provision im Vertrieb vergütet dagegen eher vergangenheitsorientiert, da die Kurve der Provision im Vertrieb immer beim ersten € beginnt, den der Mitarbeiter erwirtschaftet.

Zielorientierte Systeme der Provision im Vertrieb sind aber nicht nur spannender ausgelegt, so dass sich die Mehrleistung des Mitarbeiters mehr lohnt. Der große Vorteil von Zielprämiensystemen liegt vor allem darin, dass die Mitarbeiter mit Zielen geführt und gesteuert werden, die aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet werden.

Kann die Provision im Vertrieb überhaupt motivieren?

Bleibt an dieser Stelle zu hinterfragen, ob eine Provision im Vertrieb überhaupt motivieren kann?

Befragungen von Mitarbeitern, die im Vertrieb tätig sind, ergeben immer wieder, dass der Provision im Vertrieb als Motivationsfaktor eine hohe Bedeutung zukommt. So ergab eine Untersuchung der Wirtschaftsberatung Deloitte, dass die Provision im Vertrieb im Ranking der Motivatoren immer noch den höchsten Stellenwert einnimmt, und zwar unabhängig vom Alter der befragten Personen.

In einer umfangreichen Untersuchung der Deutschen Verkaufsleiterschule (DVS) bei über 1.000 Mitarbeitern im Vertrieb gaben auf die Frage: „Was würde Sie zu mehr Engagement motivieren?“ über 50 Prozent der Teilnehmer die Antwort: „Aussicht auf höheres Gehalt.“ Es handelte sich um den Aspekt mit den meisten Nennungen. Bei allen übrigen möglichen Nennungen wie Freizeit, Karriere, Aufstiegschancen etc. lagen die Antworten zum Teil deutlich unter 50 Prozent. Trotz aller gegenteiligen Auffassungen scheint doch Einkommen der nach wie vor wichtigste Motivator zu sein.

Die Frage, ob Mitarbeiter im Verkauf mit einer Provision im Vertrieb vergütet werden sollen oder ausschließlich mit einer reinen Fixvergütung, ist gegenwärtig heiß diskutiert. Nun wäre es ja prinzipiell vorstellbar, den erfolgreichen Mitarbeiter mit einer Gehaltserhöhung zu bedenken, d.h. Erfolg und Leistung über ein höheres Fixum zu belohnen, quasi anstelle einer Provision im Vertrieb.

Diese Variante (Gehaltserhöhung anstelle einer Provision im Vertrieb) stellt sicherlich nicht den Königsweg dar, denn von einem höheren Gehalt kommt man nur äußerst schwer wieder weg – und was macht man, wenn die Mitarbeiter in seinem Erfolg nachlässt und man vorher auf eine Provision im Vertrieb verzichtet hat?

Der große Vorteil einer Provision im Vertrieb besteht ganz eindeutig darin, dass sie mit der Mitarbeiterleistung „atmet“ und damit ein Pendant schafft zu den Ergebnissen, die der Mitarbeiter abliefert. Für das Unternehmen birgt die Provision im Vertrieb die große Chance, dass Personalkosten mit dem Erfolg der Mitarbeiter mitgehen. Nicht die Bewegung in Richtung „Fixkosten-Falle“ scheint das Problem zu lösen, sondern eher ein „atmender“ Teil des Einkommens, der mit der Leistung des Mitarbeiters parallel verläuft – so wie es die Provision im Vertrieb leisten kann.

Welcher variable Anteil am Gesamteinkommen ist sinnvoll?

An dieser Stelle soll kurz auf die Frage eingegangen werden, wie hoch eigentlich der Anteil der Provision im Vertrieb am Gesamteinkommen des Mitarbeiters sein soll? Zunächst einmal ist festzustellen: Ein niedriger variabler Einkommensanteil, bei dem die Provision im Vertrieb eher symbolischen Charakter hat, kann nicht wirklich motivieren. Variable Einkommensanteile müssen also spürbar sein, um im Rahmen der Provision im Vertrieb Einfluss auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter nehmen zu können.

Bei Außendienstmitarbeitern gilt heute im Rahmen der Provision im Vertrieb ein variabler Einkommensanteil von 30 Prozent als üblich (bei Zielerreichung). Bei einem Innendienst, der aktiv in den Vertrieb eingebunden ist, können 15 Prozent bis 20 Prozent als normal gelten. Für reine Sachbearbeiter im Innendienst sind 10 Prozent bis 15 Prozent Anteil der Provision im Vertrieb am Gesamteinkommen der Mitarbeiter mittlerweile nicht ungewöhnlich.

Mitarbeiter, die bislang nur fix vergütet wurden und erstmalig auf eine Provision im Vertrieb umgestellt werden sollen, können die neue variable Vergütung in aller Regel nicht als zusätzliche Vergütung (gewissermaßen on top) erhalten. Eine solche Vorgehensweise wäre für das Unternehmen eine zu hohe Kostenbelastung. In solchen Fällen wird so verfahren, dass die Mitarbeiter auf einen Teil ihres Fixums verzichten, um diesen Teil in gleicher Höhe in eine Provision im Vertrieb umwandeln zu lassen.

Natürlich kann dies nur dann funktionieren, wenn die Mitarbeiter für eine Übergangszeit abgesichert werden (dies wird in aller Regel so gehandhabt, dass der Mitarbeiter über die neue Provision im Vertrieb bereits mehr verdienen kann, aber nicht weniger als sein ehemaliges Fixum). Allerdings ist zu erwarten, dass die Mitarbeiter nur dann auf einen gewissen Teil ihres Fixums verzichten werden, wenn die neue Provision im Vertrieb so attraktiv gestaltet wird, dass die Chancen, bei Gutleistung mehr zu verdienen, dauerhaft größer sind als die Risiken, bei Schlechtleistung weniger zu verdienen. Dies gelingt z.B., indem man die Kurve der Provision im Vertrieb so gestaltet, dass sie für Leistungen unter Zielerfüllung langsamer abfällt als sie für Zielübererfüllungen ansteigt.

3. Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich durch eine moderne Provision im Vertrieb

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter mit zielorientierten Provisionen im Vertrieb führen und vergüten, erwirtschaften nachweislich bessere Ergebnisse. Die Ursachen hierfür liegen in klaren Zieldefinitionen, in einer besseren Führung und Steuerung der Mitarbeiter, in größeren Anreizen für Top-Leistungen, in einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit den Vertriebszielen, in einer besseren Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente sowie in der Berücksichtung strategischer Leistungskomponenten. Erfahrungsgemäß rentiert sich die Umstellung auf eine neue Provision im Vertrieb bereits nach wenigen Monaten.

Ein wesentliches Element der modernen Provision im Vertrieb ist die Einbindung der Mitarbeiter in Deckungsbeiträge. Dies ist kein absolutes Muss: Verfolgt das Unternehmen im Markt vornehmlich Markanteils-Ziele, kann die Vergütung eines Deckungsbeitrags über die Provision im Vertrieb sogar hinderlich sein. Sollen aber Erträge abgesichert werden, macht es Sinn, die Mitarbeiter über die Provision im Vertrieb in die Sicherstellung von Deckungsbeiträgen einzubinden, die sich aus ihrer Arbeit ergeben.

Bindet die Provision im Vertrieb die Mitarbeiter in Deckungsbeiträge ein, sind damit stets absolute Deckungsbeiträge gemeint. Beim Deckungsbeitrag handelt es sich um den Ertrag, den der Mitarbeiter oder das Team aus seinen Produkt- und Kundenumsätzen erwirtschaftet.

Alle Ansätze für eine deckungsbeitrags-orientierte Provision im Vertrieb betrachten die Mitarbeiter als Profit-Center. Der Mitarbeiter bzw. das Team agiert wie ein Unternehmer im Unternehmen und liefert einen Ertrag (in Form eines Deckungsbeitrags) nach eigenen Kosten ab.

Dem liegt der Gedanke zugrunde, über die Provision im Vertrieb Durchgängigkeit herzustellen, die Mitarbeiter „an der Front“ des Unternehmens in die Sicherstellung des Unternehmensertrags einzubinden, indem die einzelnen Mitarbeiter bzw. Teams nach individuellen Deckungsbeitrags-Zielen geführt und vergütet werden. Dadurch erhalten sie Transparenz darüber, welche Preise noch sinnvoll sind, wie man die ertragsstarken Produkte und Kunden stärker ausbauen kann, wo die eigenen Kosten gesenkt werden können etc.

Mit Einführung einer deckungsbeitragsorientierten Provision im Vertrieb werden seitens der Führungskräfte oft Befürchtungen dahingehend geäußert, dass dieses ertragsorientierte Vergütungssystem im Verkauf zu Preissenkungen führen könnte, da die Mitarbeiter jetzt Erkenntnisse über besser kalkulierte Produkte gewinnen würden und dann in Versuchung kämen, die entsprechenden Preise abzusenken. Genau das Gegenteil geschieht aber: Durch derartige Preissenkungen würde der Mitarbeiter unmittelbar sein variables Einkommen aus der Provision im Vertrieb reduzieren.

Dagegen gilt Folgendes: In einer Provision im Vertrieb, in der Deckungsbeiträge berücksichtigt werden, ändert sich das Verhalten der Mitarbeiter nachhaltig, und zwar in Richtung auf preisstabiles Verkaufen, Forcierung der „richtigen“, d.h. ertragreichen Produkte und Kunden sowie in Richtung auf Dämpfung der eigenen Kosten. Damit verbessert sich zwangsläufig auch die Ertragssituation des Unternehmens. Dementsprechend berichten die Unternehmen auch davon, dass sich ihre Umsatzrentabilität nach Einführung einer ertragsorientierten Provision im Vertrieb deutlich verbessert hat.

4. Die Teamorientierung im Vertrieb wird durch eine teamorientierte Provision im Vertrieb gefestigt

Durch die Einbindung mehrerer Mitarbeiter-Bereiche in eine moderne Provision im Vertrieb (Innendienst, Service, Produktmanagement, Entwicklung etc.) ziehen viele Mitarbeiter an einem Strang. Unternehmensinteressen stehen vor Abteilungsinteressen. Eine zielkonforme Zusammenarbeit wird gefördert.

Die meisten Unternehmen, die an eine neue Provision im Vertrieb herangehen, wünschen sich, mehr Teamdenken zu verankern. Es ist geradezu das typische Kennzeichen einer modernen Provision im Vertrieb, dass sie nicht nur den Außendienst einbezieht, sondern den gesamten Vertriebsbereich. Es liegen evtl. gar keine organisatorischen Teams vor, sondern Innendienst, Call-Center, Service, Produktmanagement, technischer Außendienst etc. sind in getrennten Abteilungen organisiert. In einem klug geschneiderten System der Provision im Vertrieb wird eine ganzheitliche Vergütungslösung praktiziert, die für jeden Mitarbeiterbereich darauf achtet, diejenigen Leistungskriterien in der Provision im Vertrieb zu verankern, die im jeweiligen Bereich wichtig und beeinflussbar sind. Gleichzeitig berücksichtigt eine gut gemachte Provision im Vertrieb, dass solche Vergütungskriterien ausgewählt werden, die sich wechselseitig unterstützen. D.h., die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche werden über die Provision im Vertrieb in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die wie ein Reißverschluss ineinandergreifen und sich wechselseitig verstärken.

Provision im Vertrieb wird dann umso wirkungsvoller sein, wenn sie ganzheitlich aufgestellt ist und zu Vernetzungen führt. Analog zur „Balanced Scorecard“ werden Ziele aus den Unternehmenszielen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen. Die Mitarbeiter werden über ihre Provision im Vertrieb in diese Ziele eingebunden. Die Ziele betreffen zwar den einzelnen Mitarbeiterbereich, wirken aber aufgrund der teamorientierten Struktur der Provision im Vertrieb interaktiv und verstärken sich wechselseitig.

5. Schnelle und flexible Anpassung der Provision im Vertrieb an Marktveränderungen

Eine gut konzipierte Provision im Vertrieb ist stets so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat abgeschlossen werden, dass aber andererseits das Vergütungssystem inhaltlich jederzeit an aktuelle Aufgaben und Zielsetzungen angepasst werden kann. So wird sichergestellt, dass mit der Provision im Vertrieb immer aktuelle Interessen des Unternehmens vergütet werden und nicht solche, die „gestern“ aktuell waren.

In traditionellen Systemen der Provision im Vertrieb wurde ein Provisionssatz mit dem Mitarbeiter vereinbart und vertraglich festgeschrieben, so als würden sich in Zukunft die Marktgegebenheiten nicht ändern bzw. die Interessen und Absichten des Unternehmens immer konstant sein. Es wurde über die Provision im Vertrieb vertraglich nicht berücksichtigt, dass Verkaufsgebiete evtl. restrukturiert (verkleinert oder vergrößert) werden müssen, dass im Vertrieb neue bzw. veränderte Produkt- und Kundenschwerpunkte gesetzt werden müssen, dass aus strategischen Gründen evtl. neue Märkte erobert werden müssen usw.

Es ist ein typisches Kennzeichen moderner Provision im Vertrieb, dass sie flexibel gestaltet wird. Dies betrifft zwei Aspekte: Zum einen die Frage, wie von Jahr zu Jahr neue Inhalte vergütet werden können, ohne Verträge und Betriebsvereinbarungen ändern zu müssen. Zum andern betrifft dies die Frage, ob und wie unterjährig Ziele in der Provision im Vertrieb angepasst werden sollen bzw. können.

Die jährliche Anpassung der Provision im Vertrieb:

Wenn Provision im Vertrieb eng mit dem Gedanken der Führung und Steuerung von Mitarbeitern verbunden ist, erscheint es undenkbar, bei der Einführung eines neuen Systems der Provision im Vertrieb davon auszugehen, dass das Vergütungsmodell in exakt dieser Form und diesem Inhalt für die nächsten fünfzehn oder zwanzig Jahre hält. So lange sollte aber ein System der Provision im Vertrieb installiert sein, ohne bei Anpassungen an neue Gegebenheiten ständig neue Verträge/Betriebsvereinbarungen abschließen zu müssen. Dabei gilt:

Zu den veränderlichen Punkten der Provision im Vertrieb zählt, dass seitens des Unternehmens jährlich neu bestimmt werden kann, welche Leistungskriterien vergütet werden sollen. Die Produkte, die im Verkauf „gepushed“ werden sollen, werden im Lauf der Jahre ausgetauscht. Ebenso ist denkbar, über die Zeit hinweg Kundenziele im System der Provision im Vertrieb zu verändern (Benennung neuer strategischer Kunden, Neukunden, Ausbau von Altkunden mit nicht ausgeschöpften Umsatzpotenzialen etc.). In dem einen Jahr sollen Projekte vergütet werden, im nächsten Jahr steht evtl. kein Projekt an. Oder es sind Kundenmaßnahmen durchzuführen, die in Zukunft nicht mehr notwendig sind bzw. in der Provision im Vertrieb durch andere ersetzt werden.

Dabei stellt sich allerdings auch die Frage, ob Ziele, die am Jahresanfang vereinbart wurden, unterjährig in der Provision im Vertrieb verändert werden dürfen?

Die unterjährige Anpassung der Provision im Vertrieb:

Ziele, die am Jahresanfang von Mitarbeitern und Führungskräften als realistisch angesehen wurden, erscheinen nach ein paar Monaten evtl. als utopisch, weil sich die Konjunkturlage plötzlich eingetrübt hat. Oder ein anderer Fall: Der Mitarbeiter erkrankt, fällt für längere Zeit aus und kann seine Ziele im Rahmen der Provision im Vertrieb nicht mehr erreichen. Um ein weiteres Beispiel zu bemühen: Der größte Kunde des Mitarbeiters, mit dem er 20 Prozent seines Umsatzes realisiert, meldet Insolvenz an.

Hier erscheint es also durchaus überlegenswert, die Ziele des Mitarbeiters unterjährig anzupassen, um im Rahmen der Provision im Vertrieb fair zu vergüten und die Motivationskraft des Vergütungssystems aufrecht zu erhalten. Diese Betrachtung folgt gewissermaßen dem Motto, die Provision im Vertrieb stets so zu gestalten, dass sie das Motivationspotenzial des Mitarbeiters weckt und nicht demotiviert.

Die Kehrseite der Medaille stellt sich allerdings wie folgt dar: Passt man das Mitarbeiter-Ziel „nach unten“ an, behält die Provision im Vertrieb zwar ihre Motivationskraft und der Mitarbeiter kann seine volle Zielprämie noch verdienen bzw. bei entsprechender Mehrleistung sogar übertreffen, die Kostenentlastung für das Unternehmen geht allerdings verloren. Deshalb vermeiden die meisten Unternehmen die unterjährige Zielanpassung im System der Provision im Vertrieb bzw. reduzieren sie auf extreme Einzelfälle (z.B. langanhaltende Mitarbeiter-Erkrankung, unverschuldeter Wegfall eines Großkunden etc.).

6. Leistungsgerechte Einkommen über die Provision im Vertrieb entstehen lassen

Der Aspekt der leistungsgerechten Entlohnung im Rahmen der Provision im Vertrieb ist in der Diskussion der letzten Jahre drängender geworden. Dabei werden im Wesentlichen 2 Aspekte angesprochen:

• Das Einkommen der Mitarbeiter soll im Rahmen der Provision im Vertrieb nicht von Zufälligkeiten bestimmt sein (wie z.B. der Größe bzw. Potenzialstärke des Gebiets), sondern an der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters fest machen. Auch unbeabsichtigte „Einkommensexplosionen“ (z.B. aufgrund eines überdurchschnittlichen Unternehmenswachstums) sollen in der Provision im Vertrieb möglichst vermieden werden.

• Der High Performer soll über seine Provision im Vertrieb spürbar mehr verdienen als der Low Performer. Die Einkommen der Mitarbeiter sollen sich nachhaltig differenzieren, und zwar auf Basis der persönlichen Leistungen des Mitarbeiters.

Die Potenzialstärke des Mitarbeitergebiets, die spezifische Kundenstruktur, konjunkturelle Ausschläge „nach oben“ oder „nach unten“, einzelne Großaufträge etc. führen also in der traditionellen Provision im Vertrieb teilweise zu deutlichen Einkommensunterschieden, die aber mit der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters wenig zu tun haben.

Eine derartige leistungsungerechte und zufällige Provision im Vertrieb führt bei den Mitarbeitern, die von der Provision im Vertrieb benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation, bei den Mitarbeitern, die vom Vergütungssystem bevorzugt werden, zu Untätigkeit.

Wie lassen sich nun die geschilderten Einkommensentwicklungen, die von Zufälligkeiten bestimmt sind, verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte Provision im Vertrieb braucht dafür die Definition von Zielen (siehe Punkt 1 weiter oben). Dabei gilt:

• Es sollen über die Provision im Vertrieb nur Ziele vergütet werden, die individuell, d.h. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters gesetzt werden. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält dabei höhere Ziele als ein potenzialschwaches Verkaufsgebiet. 
• Solche Ziele sollen im Rahmen der Provision im Vertrieb vergütet werden, die pro Mitarbeiter mehrere Aspekte berücksichtigen (z.B. Deckungsbeitrag neben Umsätzen, Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter durchführen soll, Forcierung entsprechender Produkte und Kunden etc.), so dass auf diesem Weg nicht nur besser (weil differenzierter) geführt und gesteuert werden kann, sondern die eigentliche Leistung des Mitarbeiters in der Provision im Vertrieb ganzheitlich und unabhängig von Zufälligkeiten abgebildet wird.

Provision im Vertrieb bekommt so den Charakter eines Einkommens, das mit der echten Leistung des Mitarbeiters „atmet“.

7. Die Mitarbeiter über die Provision im Vertrieb weiterentwickeln

Wer sich mit dem Thema einer modernen Provision im Vertrieb befasst, geht zunächst meist davon aus, dass ausschließlich zählbare und messbare („harte“) Vergütungskriterien zum Einsatz kommen.

Für eine moderne und gut gemachte Provision im Vertrieb ist es jedoch geradezu typisch, dass „harte“ Kriterien durch “weiche“ ergänzt werden. Dabei handelt es sich um Verhaltens- und Know-How-Aspekte wie z.B. die Pflege des CRM-Systems, die Zusammenarbeit und Informations-Weitergabe, Produktkenntnisse, verkäuferische Kompetenzen, die Flexibilität und Einsatzfähigkeit des Mitarbeiters etc. Damit soll die mittel- und langfristige Kompetenzentwicklung der Vertriebsmitarbeiter über eine klug gemachte Provision im Vertrieb bewusst gefördert werden.

Nimmt man den Aspekt ernst, dass die Provision im Vertrieb Teil des Führungs- und Steuerungsinstrumentariums ist, würde man einen ganz erheblichen Aspekt der Führung vernachlässigen, wenn man die Kompetenzaspekte des Mitarbeiters im Vergütungssystem nicht aufgreifen würde. Dabei handelt es sich um diejenigen Kompetenzen des Mitarbeiters, die Grundlage für seinen zukünftigen Erfolg darstellen.

„Harte“, d.h. zählbare und messbare Leistungskriterien decken in der Provision im Vertrieb immer nur den Erfolg von „heute“ ab. Sie befassen sich ausschließlich mit den Ergebnissen des aktuell laufenden Jahres. Auch strategische Produkt- und Kundenziele werden zu zählbaren und messbaren Größen des laufenden Jahres übersetzt.

Durch die persönliche Leistungsbeurteilung wird im Rahmen der Provision im Vertrieb der Erfolg von „morgen“ abgesichert . Der Mitarbeiter soll in seinen Kompetenzenelt werden, damit er „morgen“ erfolgreicher sein kann als er es heute ist.

Um dabei nicht in die Falle einer „Nasenfaktor“-Beurteilung zu tappen, müssen die Beurteilungskriterien in der Provision im Vertrieb klar und eindeutig definiert werden, so dass kein Interpretationsbedarf mehr besteht. Der Aspekt „Teamfähigkeit“ ist also für die moderne Provision im Vertrieb kein brauchbares Beurteilungskriterium, da es viel zu interpretationsbedürftig wäre. Vielmehr muss im Rahmen der Provision im Vertrieb konkretisiert werden, was man unter „Teamfähigkeit“ versteht, z.B. die Bereitschaft, für abwesende Kollegen einzuspringen oder die Disziplin, das CRM-System entsprechend zu pflegen bzw. die Qualität der Informationsweitergabe an den Innendienst usw.

Professionell gemachte Beurteilungssysteme kommen im Rahmen der Provision im Vertrieb mit acht bis zehn Beurteilungskriterien aus. Diese geben die wichtigsten Verhaltens- und Know-How-Maßstäbe für die Vertriebsmitarbeiter wieder. Als sehr erfolgreich haben sich Systeme erwiesen, bei denen sich die Mitarbeiter auch selbst beurteilen können. Führungskräfte sind dabei immer wieder darüber erstaunt, wie realistisch sich Mitarbeiter dabei selbst beurteilen.

Die Einbringung solcher Beurteilungssysteme in die Provision im Vertrieb rundet den Führungscharakter des Vergütungssystems ab. Die „weichen“ Kriterien erhalten in der Provision im Vertrieb meist kein allzu hohes Gewicht (dieses bleibt den zählbaren und messbaren Vergütungskriterien vorbehalten), aber sie werden als wichtig genug erachtet, um sie in der Provision im Vertrieb zu berücksichtigen.

Eine gut konzipierte Provision im Vertrieb schafft Wettbewerbsvorteile und hilft, Marktpotenziale auszuschöpfen. Sie bindet die Mitarbeiter in die richtigen Ziele ein und entwickelt eine hohe Leistungskultur. Außerdem wirkt eine spannend gestaltete Provision im Vertrieb attraktiv auf gute Mitarbeiter – auch solche, die noch vom Arbeitsmarkt gewonnen werden müssen.