Die erwähnten Entwicklungen nehmen nicht nur Einfluss auf die Tätigkeiten im Außendienst, sondern sind im Begriff, auch die Außendienstvergütung massiv zu verändern.

Wie muss aber ein System der Außendienstvergütung strukturiert sein, um den erwähnten Anforderungen gerecht zu werden?

Der vorliegende Beitrag widmet sich zunächst diesen Fragestellungen.

Im nächsten Schritt werden typische Stolperfallen beleuchtet, die bei der Einführung einer modernen Außendienstvergütung möglichst vermieden werden sollten.

Abschließend werden verschiedene rechtliche Aspekte beleuchtet, die im Zusammenhang mit der Einführung einer neuen Außendienstvergütung stehen.

7 Säulen der modernen Außendienstvergütung

1. Berücksichtigung der Mitarbeiter-Kompetenzen in der Außendienstvergütung

In der klassischen Außendienstvergütung waren KPI (Key Performance Indicators) wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Neukunden, Forcierung bestimmter Produkte Gang und Gäbe. Diese Kriterien dominierten die Außendienstvergütung geradezu. In modernen Ansätzen der Außendienstvergütung sind diese KPI nach wie vor in Anwendung, sie bestimmen das Geschehen in der Außendienstvergütung aber nicht mehr alleine.

Das Spektrum der möglichen KPI in der Außendienstvergütung hat sich erheblich erweitert:

Zu den bekannten quantitativen (zählbaren und messbaren) Zielen kommen drei neue Bereiche dazu: Die Mitarbeitenden können über ihre Außendienstvergütung in Projektziele eingebunden werden, die offizielle Unternehmensvorgänge betreffen (siehe in der obigen Abbildung die zweite Spalte) oder in solche Projektziele, die die eigene Person betreffen (siehe in der obigen Abbildung die dritte Spalte). Eine ganz besondere Bedeutung kommt in der modernen Außendienstvergütung heute den qualitativen Zielen zu (siehe in der obigen Abbildung die vierte Spalte). Dabei geht es um wichtige Kompetenzen der Mitarbeitenden, die zukünftig ausgebaut werden sollen. Folgende Betrachtung sei in diesem Zusammenhang angestellt:

Unternehmen, die das Interesse haben, ihre Außendienstmitarbeiter erfolgsorientiert zu vergüten, stoßen in aller Regel sehr schnell auf die Problematik, dass die Berücksichtigung von ausschließlich quantitativen Kriterien in der Außendienstvergütung an Grenzen stößt: Zum einen decken „harte“ Vergütungskriterien (wie Umsatz oder Deckungsbeitrag etc.) nicht das gesamte Leistungsspektrum der Mitarbeitenden in der Außendienstvergütung ab, zum anderen vergüten solche KPI im Grunde immer „den Erfolg von heute“. Die Persönliche Leistungsbeurteilung zielt darauf ab, über die Außendienstvergütung den „Erfolg von morgen“ abzusichern. Durch das System der Persönlichen Leistungsbeurteilung sollen die Mitarbeitenden entwickelt werden. Die Führungskraft versteht sich als Coach, um die Mitarbeitenden zu einem effektiveren Verhalten bzw. Knowhow zu führen. Die Außendienstvergütung soll dabei helfen, die Mitarbeitenden für das Thema zu interessieren und einen Entwicklungsprozess einzuleiten.

Die Bedeutung für den Mitarbeitenden liegt darin, dass gezielte Informationen über das Verhalten und die Kompetenzen im spezifischen Verantwortungsbereich gegeben werden. In regelmäßigen Abständen (z.B. Halbjahren) erfahren die Mitarbeitenden, ob und inwieweit sie die Anforderungen des Aufgabenbereichs erfüllen. Hieraus ergibt sich allerdings die Forderung, die Mitarbeitenden nicht nach pauschalen Leistungskriterien zu beurteilen und in die Außendienstvergütung einzubinden, sondern nach solchen, die speziell auf den Arbeitsbereich des Mitarbeitenden zugeschnitten sind. Dies soll sicherstellen, dass die Beurteilung möglichst objektiv durchgeführt werden kann und die Außendienstvergütung gerecht erfolgt.

Dabei kommen z.B. folgende Kriterien in Betracht, um in der Außendienstvergütung berücksichtigt zu werden:

• Pflege CRM-System
• Verlässlichkeit gegenüber Kunden und intern
• Kompetenz im digitalen Verkaufen
• Produktwissen
• Aktivitäten für neue Medien
• Informationsweitergabe an Kollegen und Führungskräfte
• usw.

Üblicherweise arbeiten die Systeme der Persönlichen Leistungsbeurteilung so, dass nicht nur die Führungskraft den Mitarbeitenden beurteilt, sondern der Mitarbeitende beurteilt sich auch selbst. Dies geschieht in der Absicht, eine möglichst hohe Gerechtigkeit in der Außendienstvergütung zu schaffen. Für abweichende Auffassungen der beiden Gesprächspartner existiert ein klares Regelwerk, um die Vergabe von Punkten im Rahmen der Beurteilung zu regeln.

Weshalb begnügt man sich nicht damit, die Persönliche Leistungsbeurteilung außerhalb der Außendienstvergütung durchzuführen, sondern baut sie bewusst in die Außendienstvergütung ein? Das Thema der Mitarbeiter-Kompetenzen soll damit einen höheren Stellenwert erfahren, über die Außendienstvergütung wird die Kompetenzentwicklung für die Mitarbeitenden verbindlich und erhält eine höhere Aufmerksamkeit.

2. Außendienstvergütung führt mit Zielen

In der modernen Außendienstvergütung wird die variable Vergütung als angemessene Honorierung von zielkonformen Leistungen der Mitarbeitenden gesehen. Sie versteht sich als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung der Mitarbeitenden.

Durch Ziele, in die die Mitarbeitenden eingebunden werden, bekommt das Handeln eine Richtung, es wird möglich, Prioritäten zu setzen. Fehlen Ziele im Unternehmen, drohen die Bemühungen der Mitarbeitenden in verschiedene Richtungen abzudriften. Durch die Vorgabe bzw. Vereinbarung von Zielen werden die Kräfte gebündelt und über die Außendienstvergütung auf die Interessen des Unternehmens ausgerichtet.

Nicht umsonst haben Ziele in der modernen Außendienstvergütung mittlerweile einen solch hohen Stellenwert erhalten. Eine zeitgemäße Außendienstvergütung belohnt die Erreichung verschiedener Ziele (siehe Punkt 3).

Die große Chance einer zielorientierten Außendienstvergütung besteht aber nicht nur in der Erreichung besserer und anspruchsvollerer Ergebnisse, sondern auch darin, gerechter vergüten zu können. Klassische Provisionssysteme in der Außendienstvergütung vergüteten meist ungerecht: Die Mitarbeitenden mit dem potenzialstarken Gebieten bzw. Kunden verdienten viel, die mit den potenzialschwachen Gebieten bzw. Kunden wenig – unabhängig vom Engagement der Mitarbeitenden. Solche Außendienstvergütungen werden von den Mitarbeitenden als ungerecht wahrgenommen und führen letztlich zur Demotivation.

Die zielorientierte Außendienstvergütung dagegen baut die Möglichkeiten, die die Mitarbeitenden in ihrem Verantwortungsbereich antreffen, in die Ziele ein: Ein potenzialschwaches Gebiet wird in der Außendienstvergütung mit niedrigeren Zielen bedacht als ein potenzialstarkes Gebiet. Die Mitarbeitenden nehmen diesen Ansatz zu einer gerechteren Außendienstvergütung sehr wohl wahr, was auch dazu führt, dass anspruchsvolle, „sportliche“ Ziele akzeptiert werden.

Aber nicht nur die Potenzialstärke der Außendienstgebiete wird in den Zielen der Außendienstvergütung hinterlegt, sondern auch konjunkturelle Erwartungen. Wird ein konjunkturelle gutes Jahr erwartet, fallen die Ziele in der Außendienstvergütung höher aus als bei schlechten Konjunkturaussichten. Dies verhindert gleichzeitig ungewollte Einkommensexplosionen in der Außendienstvergütung, die das Einkommensgefüge im Unternehmen nicht unempfindlich stören: Ein gutes Wachstum des Unternehmens wird in den Zielen hinterlegt.

#Wo kommen aber die Ziele her, die in die Außendienstvergütung einfließen? Die folgende Abbildung zeigt die Zielkaskade, die Unternehmen erfolgreich macht. Aus der Strategie des Unternehmens (z.B. für die kommenden 3 Jahre) resultieren die konkreten Unternehmensziele für das kommende Jahr. Diese werden heruntergebrochen auf Abteilungen und Funktionsbereiche und diese wiederum werden zu Zielen der einzelnen Mitarbeitenden oder Teams. Für diese Ziele werden nun im Rahmen der Außendienstvergütung Prämien angesetzt.

Nun wäre es ausgesprochen nachteilig, die Vergütung erst dann vorzunehmen, wenn die Planungsperiode (z.B. Jahr) abgelaufen ist. Vielmehr muss das Jahresziel auf Etappenziele heruntergebrochen werden (Monats- oder Quartalsziele), wobei saisonale Verläufe berücksichtigt werden müssen. Die Außendienstvergütung über Zielprämien findet also nicht am Ende des Jahres statt, sondern unterjährig, z.B. monatlich. Dabei wird immer die insgesamt aufgelaufene Leistung berechnet und vergütet. Durch diese Art der unterjährigen Außendienstvergütung erfahren die Mitarbeitenden immer, wo sie im Rahmen ihrer Zielerfüllung stehen und welche Wegstrecke noch vor ihnen liegt.

Diese Prozesse können sehr einfach digitalisiert werden, um die Mitarbeitenden optimal informiert zu halten.

3. Ein breites Spektrum von Zielen in der Außendienstvergütung entlohnen

Typisch für die moderne Außendienstvergütung ist also die Entlohnung der Mitarbeitenden über diverse Ziele. Die Außendienstvergütung versteht sich als Treiber der Ziele. Der Schwerpunkt des Ganzen liegt auf dem Aspekt der Führung und Steuerung. Die Außendienstvergütung wird mit den Zielen verbunden, um die Ziele für die Mitarbeitenden verbindlich zu machen.

Dabei greift die moderne Außendienstvergütung auf ein breites Spektrum von Zielen zu. Unter operativen Zielen versteht man solche, die das laufende Geschäft voranbringen sollen, wie z.B. Umsätze, Deckungsbeiträge, Aktionen, die Umwandlungsquote von Angeboten etc. Im Bereich des Innendienstes machen die operativen KPI an selbst getätigten Umsätzen und Deckungsbeiträgen fest, an der Verbesserung von Durchlaufzeiten für Angebote, an der Erfolgsquote von Angeboten etc. In der Außendienstvergütung (bzw. Innendienstvergütung) können diese KPI als Individualkriterien vergütet werden oder als Teamkriterien.

Was die strategischen Ziele im Rahmen der Außendienstvergütung anbetrifft, so geht es z.B. um KPI wie Neukunden-Akquise, um die Forcierung strategisch wichtiger Produkte, um den Ausbau wichtiger Marktsegmente, um die Forcierung wichtiger Kunden etc.

Eine wichtige Rolle in der Außendienstvergütung nehmen heute Aktivitäten und Maßnahmen ein. Klassische Systeme der Außendienstvergütung verleiteten die Mitarbeitenden stets dazu, den „schnellen Euro“ über Umsätze und Deckungsbeiträge zu suchen und die mittel- und langfristig wirksame Arbeit zu vernachlässigen. Dabei geht es z.B. um Aspekte wie die Durchführung qualitativ anspruchsvoller Kunden-Potenzialanalysen, die Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen (beim Kunden oder intern), es geht um qualifizierte Präsentationen bzw. Vorführungen bei Kunden oder die Einholung einer Success Story, die im Marketing des eigenen Unternehmens Verwendung findet. So kann es bei dieser Variante der Außendienstvergütung auch darum gehen, Kundenbindungsmaßnahmen durchzuführen (z.B. Kunden zu internen Weiterbildungen zu bringen) und es kann darum gehen, gemeinsame Kundenbesuche mit unternehmensinternen Spezialisten durchzuführen, um Spezialwissen näher an die Kunden zu bringen. Die moderne Außendienstvergütung ist offen für solche Vergütungskriterien.

Solche Aktivitäten und Maßnahmen werden heute in der modernen Außendienstvergütung sehr häufig als KPI angesetzt und über Punkte vergütet, die sich die Mitarbeitenden mit jeder Maßnahme erwerben. Dabei werden die verschiedenen Maßnahmen in der Außendienstvergütung auch mit unterschiedlichen Punktzahlen verbunden: Aufwendige und für das Unternehmen wichtige Aktivitäten erhalten hohe Punktzahlen, weniger wichtige bzw. weniger aufwendige Aktivitäten werden mit einer geringeren Punktzahl verbunden. Die Mitarbeitenden erhalten über ihre Außendienstvergütung jeweils eine Ziel-Punktzahl, die in einem bestimmten Zeitraum (z.B. Jahr) zu erbringen ist.

Weiche Ziele umfassen in der Außendienstvergütung die Mitarbeiter-Kompetenzen, die weiter oben unter Punkt 1 bereits besprochen wurden.

Es wird an dieser Stelle deutlich, dass die moderne Außendienstvergütung die Mitarbeitenden sehr differenziert führt und steuert, was einen wichtigen Erfolgsfaktor für das Unternehmen darstellt.

4. Teamorientiert vergüten

Zu den meist diskutierten Themen der letzten Jahre zählte die Frage, ob in der Außendienstvergütung eine Teamvergütung einer Vergütung von individuellen Ergebnissen vorgezogen werden solle? Die Frage war: Sollen die Mitarbeitenden im Außendienst nach persönlichen Leistungen entlohnt werden oder alternativ nach der Gesamtleistung des Außendiensts bzw. nach einem Gesamtergebnis des Unternehmens bzw. des Vertriebs? Interessanterweise war in den letzten Jahren eine erhöhte Neigung zu Teamvergütungen im Rahmen der Außendienstvergütung festzustellen. Die damit verbundene Hoffnung war, über die Außendienstvergütung Teamdenken zu entwickeln und den „Blick auf das Ganze“ zu entwickeln.

Neuerdings ist allerdings eine gewisse Trendumkehr bei der Außendienstvergütung zu verzeichnen: Die individuelle Leistung des einzelnen Mitarbeitenden im Verkauf gewinnt in der Außendienstvergütung wieder an Bedeutung. Zahlreiche Unternehmen wenden sich von einer rein teamorientierten Außendienstvergütung ab und binden die Mitarbeitenden zusehends in individuelle Performance-Ziele ein.Worin liegen die Ursachen für diese Entwicklung und gibt es in der Außendienstvergütung nur Schwarz oder Weiß (entweder Team- oder Individualvergütung)?

Unternehmen, die den letzten Jahren eine reine Teamlösung in der Außendienstvergütung praktizierten, mussten wahrnehmen, dass diese Ansätze bei den Topperformern zu echter Unzufriedenheit geführt haben. Teamvergütungen sind sehr nahe an einer Gießkannen-Lösung: Die Low Performer im Team verdienen dasselbe wie die High Performer. Dies führte bei den High Performern zu Frustration bis hin zur Suche nach einem anderen Arbeitgeber, bei dem die Außendienstvergütung stärker an die persönliche Leistung des Individuums gebunden war. Wer Vertriebserfahrung hat, weiß, dass die Leistung der Topperformer für den Unternehmenserfolg unverzichtbar ist. Außendienstvergütung sollte motivieren – und nicht demotivieren!

Welche Schlüsse lassen sich aus diesen Erfahrungen ziehen? Generell gilt: Können Einzelleistungen identifiziert werden, sollten diese in der Außendienstvergütung auch zum Tragen kommen. Dies bedeutet nicht, dass auf Teamelemente in der Außendienstvergütung grundsätzlich verzichtet werden soll. Zwei Lösungen lassen sich unterscheiden:

• Die Außendienstvergütung sollte in solchen Fällen als reiner Teamansatz angewandt werden, in denen Leistungen des einzelnen Mitarbeitenden nicht zu identifizieren sind. Der Teamansatz in der Außendienstvergütung ist dann umso nachhaltiger, wenn das Team nur aus wenigen Mitarbeitenden (max. 8) besteht
• Die Außendienstvergütung, die prinzipiell auf Individualleistungen aufgebaut ist, kann natürlich um Teamelemente angereichert werden. Man vergütet dann neben den Individual-KPI noch ein oder zwei weitere Team-KPI. Solche Lösungen werden in der Außendienstvergütung dann umso notwendiger, wenn gebietsüberschreitende Umsätze und Deckungsbeiträge vorliegen (Kunde in Gebiet A wird vom Mitarbeitenden A beraten, Lieferung erfolgt in Gebiet B).

Der Aspekt der teamorientierten Vergütung ist allerdings nicht nur auf den Außendienst beschränkt, sondern bezieht weitere Mitarbeiterbereiche ein: Innendienst, Call-Center, Produktspezialisten, Produktmanagement, Service, technische Beratung – alle werden in der modernen Außendienstvergütung im Regelfall mit einbezogen. Damit wird die leistungsbezogene Außendienstvergütung ganzheitlich, jeder Bereich wird nach Zielen vergütet, die den jeweiligen Bereich betreffen (keine Gießkannenlösung!). Aber ganz wichtig: Die Ziele der Bereiche müssen so zugeschnitten sein, dass sie sich wechselseitig stützen. Erfüllt das Produktmanagement seine Ziele, wird es für den Außendienst leichter, erfolgreich zu sein, was dieser über seine Außendienstvergütung unmittelbar zu spüren bekommt.

5. Außendienstvergütung spannend gestalten

Die Anzahl der Unternehmen, bei denen die Außendienstvergütung immer noch mit klassischen Provisionen gehandhabt wird, ist nach wie vor groß. Dies hat zur Folge, dass sich Mehrleistungen für die Mitarbeitenden kaum auszahlen, d.h. die Außendienstvergütung hat einen äußerst langweiligen Zuschnitt. Dies liegt daran, dass eine Vergütung mit Provision ausgesprochen vergangenheitsorientiert ausgelegt ist: Die Provisionen starten in aller Regel beim ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag, die die Mitarbeitenden erbringen. Weshalb aber sind solche Außendienstvergütungen langweilig?

Dies führt aber dazu, dass in diesen traditionellen Varianten der Außendienstvergütung, die beim ersten Euro starten, ein Großteil der Provision (nicht selten 80%) für eine Basisleistung (das „Grundrauschen“) ausgegeben wird, die aber gar nicht mehr in Frage steht. Oder anders ausgedrückt: Es bleiben in der klassischen Außendienstvergütung nur 20% der Provision übrig, um diejenige Leistung zu vergüten, die für das laufende Jahr als realistisch und erstrebenswert betrachtet wird. Und 20% sind zu wenig, um die Außendienstvergütung spannend und motivierend zu gestalten.

Eine modern zugeschnittene Außendienstvergütung arbeitet dagegen mit einer steil verlaufenden Vergütungskurve, die sich ergibt, wenn man die variable Außendienstvergütung auf den eigentlichen und realistischen Leistungskorridor (z.B. 80% bis 120%) beschränkt. Eine Steigerung der Mitarbeiterleistung löst damit deutlich höhere (überproportionale) Einkommenssteigerungen aus, deutlich höher als bei den traditionellen Außendienstvergütungen, die noch mit Provisionen arbeiten.

Ein weiterer Aspekt entscheidet darüber, ob die Außendienstvergütung spannend, d.h. motivierend oder eher langweilig arbeitet: Die Höhe des variablen Einkommensanteils. Die spannendste Vergütungskurve bewirkt nichts, wenn der variable Anteil zu niedrig ist. Also ist es wichtig, spürbare variable Anteile am Gesamteinkommen zu vergüten.

Die Mitarbeitenden im Außendienst verfügen heute meist über einen variablen Einkommensanteil in Höhe von ca. 30% vom Gesamteinkommen. Dabei gilt Folgendes: Aus arbeitsrechtlicher Sicht wird ein variabler Anteil von 25% bis 30% in der Außendienstvergütung als sinnvoll betrachtet. Höhere variable Anteile bedrohen aus Sicht der Arbeitsgerichte die Verlässlichkeit und Berechenbarkeit des Gesamteinkommens der Mitarbeitenden.

6. Außendienstvergütung flexibilisiert sich

In der traditionellen Außendienstvergütung über Provisionen wurde meist vertraglich festgeschrieben, welches Vergütungskriterium verprovisioniert werden sollte (meist der Umsatz) – so als würden sich die Aufgabenstellungen für die Mitarbeitenden nie ändern und die Anforderungen vom Markt an die Unternehmen würden stets gleichbleiben. Wenn Veränderungen dann doch kamen, wurde meist mit (teuren) Zusatzprovisionen in der Außendienstvergütung reagiert, z.B. für Neukunden, für Aktionen oder die Forcierung bestimmter Produkte. Das Problem bei solchen Zusatzprovisionen in der Außendienstvergütung ist, dass von ihnen keine große Wirkung zu erwarten ist: Zum einen, weil sie einen eher langweilen Zuschnitt hatten (vgl. Punkt 5) und zum anderen, weil man ihnen in der gesamten Außendienstvergütung nur einen relativ kleinen Platz einräumte, um die cost of sales niedrig zu halten.

In der modernen Außendienstvergütung ist dagegen ein hohes Maß an Flexibilität gegeben. Dies betrifft insbesondere die Frage, welche KPI im kommenden Jahr in der Außendienstvergütung angesetzt werden sollen.

Die Unternehmen bewegen sich heute in einem wirtschaftlichen Umfeld, das einem ständigen Wandel unterworfen ist. Kundenziele, Produktziele etc. ändern sich rascher als in früheren Jahren. Wenn nun die Außendienstvergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument betrachtet wird (vgl. Punkt 2), dann ist es erforderlich, jährlich kritisch zu hinterfragen, ob die Außendienstvergütung noch die aktuellen KPI vergütet oder ob Änderungen notwendig werden.

Zu diesem Zweck müssen die Mitarbeiterverträge bzw. die Betriebsvereinbarung so gestaltet sein, dass sie Änderungen bzw. Anpassungen bei den KPI der Außendienstvergütung erlauben, ohne dass jedes Mal neue Verträge abgeschlossen werden müssen. Dies erlaubt dem Unternehmen, immer diejenigen KPI zu vergüten, die aktuell sind.

Eine weitere Möglichkeit, die Außendienstvergütung flexibel zu gestalten, besteht darin, Ziele nicht für die Dauer eines Jahres festzulegen, sondern für ein halbes oder ein viertel Jahr. Das macht vor allem dann Sinn, wenn sich Unternehmen in extrem volatilen Märkten bewegen, die nur sehr schwer prognostiziert werden können. Zu einer gerecht gestalteten Außendienstvergütung zählt aber, dass realistische Ziele vereinbart werden. Ist der übliche (=jährliche) Planungszeitraum für die Außendienstvergütung aber zu lang, können die Ziele für die Mitarbeitenden schnell unrealistisch werden.

Die hier geschilderten Anpassungen an der Außendienstvergütung beziehen sich ausschließlich auf die Inhalte der Vergütung („was“ wird vergütet) und nicht auf das Vergütungssystem selbst. Dies sollte fester Vertragsbestandteil sein (sowohl in Bezug auf den Ergänzungsvertrag, der mit den Mitarbeitenden abgeschlossen wird, als auch auf die Betriebsvereinbarung).

Unterjährige Zielanpassungen sollten in der Außendienstvergütung möglichst nicht erfolgen. Ausnahmen bilden längere Fehlzeiten des Mitarbeitenden, z.B. aufgrund einer Krankheit sowie fundamentale Änderungen des Marktumfelds, z.B. durch eine Pandemie oder eine Finanzkrise.

7. Gerechte Außendienstvergütung

Wenn wir in Beratungsprojekten den Unternehmen die Frage stellen, was sie zu dem Schritt bewogen hat, sich eine neue Außendienstvergütung zu geben, wird sehr häufig geantwortet: „Die vorhandene Außendienstvergütung lässt ungerechte Einkommen entstehen, was wir ändern wollen“.

Alle Unternehmen sind überzeugt, dass High Performer mehr verdienen müssen als Low Performer. Das hört sich zwar relativ einfach an, ist aber oft schwer zu realisieren. In der herkömmlichen Außendienstvergütung wird leistungsgerechte Vergütung eher nicht erreicht, da die Einkommen der Mitarbeiter oft von Zufälligkeiten abhängen. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen:

• Der Mitarbeitende im Außendienst, der nur über ein kleines Kundenpotenzial verfügt, aber eine gute und engagierte Aufbauarbeit leistet, hat eventuell einen hohen Marktanteil, verdient aber nur wenig über seine Außendienstvergütung, weil er gewissermaßen das „falsche“ Verkaufsgebiet übernommen hat
• Sein Kollege im potenzialstarken Gebiet arbeitet vielleicht weniger engagiert, ist weniger talentiert und bringt dadurch nur eine schwache Leistung, verdient aber im Rahmen seiner Außendienstvergütung auf der Basis einer Provision mehr, da diese auf alle Umsätze vergütet wird, die im Verkaufsgebiet des Mitarbeitenden anfallen. Diese Art der Außendienstvergütung bewirkt, dass ungerechte Einkommen entstehen.

Solche aufgrund von Zufälligkeiten zustande gekommenen Außendienstvergütungen führen bei den Mitarbeitenden, die von der Außendienstvergütung benachteiligt werden, zu Frustration bis hin zur Demotivation. Diejenigen Mitarbeitenden, die von der Außendienstvergütung bevorzugt werden, legen oftmals nur ein bescheidenes Engagement an den Tag, denn das Einkommen stimmt ja!

Wie lassen sich solche Ungerechtigkeiten in der Außendienstvergütung verhindern? Dies geschieht dadurch, dass die verschiedenen Mitarbeitenden mit unterschiedlich hohen Zielen in der Außendienstvergütung geführt und entlohnt werden, wobei die Ziele die Möglichkeiten im jeweiligen Verantwortungsbereich widerspiegeln, die die Mitarbeitenden vorfinden. Individuelle und persönliche Ziele bergen in einer gut gemachten Außendienstvergütung die Chance, die eigentliche Leistung des Mitarbeitenden zu vergüten anstelle von Zufälligkeiten. Damit können die spezifischen Besonderheiten im Tätigkeitsbereich der Mitarbeitenden über die Ziele abgebildet werden. In der modernen Außendienstvergütung wird Leistung immer im Grad der Zielerreichung dargestellt.

Aber nicht nur die Höhe der Ziele entscheidet darüber, ob die Außendienstvergütung von den Mitarbeitenden als gerecht oder ungerecht empfunden wird, sondern auch die ausgewählten KPI. Im Vertrieb von Projekten wie Sondermaschinen oder Software hat man es mit stark volatilen/zufallsträchtigen Umsätzen zu tun. Dort ist die Vergütung von klassischen KPI wie Auftragseingang, Umsatz oder Deckungsbeitrag oft genau der falsche Ansatz in der Außendienstvergütung. Es empfehlen sich in diesen Fällen oft andere KPI für die variable Außendienstvergütung, z.B. solche, die an den verschiedenen Aktivitäten der Mitarbeitenden festmachen, die als Basis für künftige Erfolge anzusehen sind (siehe Punkt 3 dieses Beitrags).

Derartige zielorientierte Systeme der Außendienstvergütung machen an der tatsächlichen Leistung der Mitarbeitenden fest und nicht mehr an Zufälligkeiten.

Stolperfallen in der Außendienstvergütung

Was sind typische Stolperfallen, die es zu beachten gilt, wenn man sich dazu entschlossen hat, an eine neue Außendienstvergütung heranzugehen? Im Folgenden werden einige typische Fehlleistungen aufgeführt, die unbedingt vermieden werden sollten, wenn die neue Außendienstvergütung nicht von Beginn an scheitern soll.

1. Unsensibles Vorgehen bei der Einführung der neuen Außendienstvergütung

Es besteht erfahrungsgemäß bezüglich der bislang praktizierten Außendienstvergütung meist ein großes Beharrungsvermögen – eher auf Seiten der Mitarbeiter als auf Seiten des Unternehmens. Es gilt also, Misstrauen gegenüber der neuen Außendienstvergütung abzubauen, indem man die Mitarbeitenden und Betriebsräte in die Entwicklung der neuen Außendienstvergütung integriert.
Fehler, die bei der Einführung einer neuen Außendienstvergütung unterlaufen, werden aufgrund der Sensibilität des Themas erfahrungsgemäß nicht verziehen, und die Zahl möglicher Fehler, die unterlaufen können, ist nicht gering. So gilt für die Einführung der neuen Außendienstvergütung, dass man nur einen Versuch frei hat. Wird durch Fehler Porzellan zerschlagen, sind nachträgliche Ausbesserungen an der Außendienstvergütung erfahrungsgemäß nicht mehr möglich.

Daraus aber zu folgern, die Dinge lieber ruhen zu lassen und mit der alten, unbefriedigenden Außendienstvergütung weiterzuarbeiten, kann nicht die Lösung sein. Eine gut gemachte Außendienstvergütung schafft für das Unternehmen erfahrungsgemäß neue Perspektiven, wie zum Beispiel:

• Leichteres und besseres Erreichen der Vertriebsziele
• Ertragsverbesserungen in der Größenordnung von 1,5 bis 3 Prozent mehr Umsatz-Rentabilität für das Unternehmen
• Mitarbeitende agieren flexibler und motivierter, die Mehrleistung lohnt sich deutlich mehr als bei klassischer Außendienstvergütung
• Verbesserung der Leistungskultur durch Fokussierung auf anspruchsvolle Ziele
• Mehr Teamorientierung durch Einbindung zahlreicher Mitarbeiterbereiche in die neue Außendienstvergütung; dadurch Abbau von Reibungsverlusten
• Mehr Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden
• Höhere Entscheidungskompetenz durch größere Transparenz seitens der Mitarbeitenden (z.B. durch Einblick in Deckungsbeiträge).

Im vorliegenden Beitrag ist sicher deutlich geworden, dass eine moderne Außendienstvergütung deutlich mehr beinhaltet als nur den Vergütungsaspekt: Es geht um eine anspruchsvolle Führung und Steuerung der Mitarbeitenden im Sinne des Unternehmens. Die Außendienstvergütung dient dazu, die Ziele für die Mitarbeitenden verbindlich zu machen und gute Leistungen überdurchschnittlich zu entlohnen.

Als Führungskraft ist man daran gewöhnt, Risiken einzugehen. In Anbetracht der Sensibilität des Themas ist es aber durchaus vorteilhaft, einen externen Vergütungsexperten in die Entwicklung der neuen Außendienstvergütung einzubinden, um die Risiken abzufedern. Mit der Hilfe des Experten kann festgestellt werden, ob die neue Außendienstvergütung für das Unternehmen lohnend ist, ob das alte Vergütungssystem an die neuen Anforderungen angepasst werden kann oder ob eine neue Außendienstvergütung eingeführt werden soll. Der Experte kann die Mitarbeitenden und Betriebsräte fachgerecht in das Projekt einbinden und so in aller Regel der Sensibilität des Themas besser Rechnung tragen als die Führungskraft des Unternehmens. Er genießt durch seinen Expertenstatus einen Vertrauensbonus und hat meist leichteren Zugang zu Mitarbeitenden und Betriebsräten.

2. Besitzstände werden bei der Einführung der neuen Außendienstvergütung nicht beachtet

Um auf Seiten der Mitarbeitenden die Akzeptanz für die neue Außendienstvergütung zu fördern, bedarf es der Beachtung verschiedener Aspekte.

Die Mitarbeitenden dürfen mit Umstieg auf die neue Außendienstvergütung keine Einkommenseinbußen erfahren. Die Umstellung auf die neue Außendienstvergütung erfolgt durchweg so, dass die Mitarbeitenden einkommensneutral umgestellt werden – aus Sicht des Unternehmens kostenneutral (die Mitarbeitenden haben sich gewissermaßen einen „Einkommens-Besitzstand“ erarbeitet, der erhalten werden soll). Allein durch die Tatsache der Umstellung auf die neue Außendienstvergütung verdienen die Mitarbeitenden damit nicht weniger, aber auch nicht mehr. Bei gleicher Leistung erhalten die Mitarbeitenden das gleiche Einkommen. In seltenen Fällen erhalten die Mitarbeitenden mit Einführung der neuen Außendienstvergütung eine Erhöhung des Einkommens (Besitzstandserhöhung), um die Bereitschaft zur Akzeptanz der neuen Außendienstvergütung zu erhöhen.

3. Die Mitarbeitenden keinem unbilligen Risiko aussetzen

Darüber hinaus werden die Mitarbeitenden gewöhnlich für einen längeren Zeitraum gegen unverschuldete Einkommenseinbrüche abgesichert. Die Mitarbeitenden erhalten über einen bestimmten Zeitraum (z.B. für die Dauer eines Jahres) als Minimum-Einkommensgarantie das Einkommen, das sie nach der alten Außendienstvergütung verdient hätten. Die Mitarbeitenden werden allerdings schon nach der neuen Außendienstvergütung entlohnt. Würde sich am Ende des Jahres ergeben, dass das Einkommen nach der alten Außendienstvergütung höher gewesen wäre, so erfolgt eine Auszahlung des Differenzbetrags. Unternehmen gewähren diese Absicherung meist für die Dauer von ein oder zwei Jahren.

Eine solche Lösung schafft aus Sicht der Mitarbeitenden die notwendige Sicherheit, um die neue Außendienstvergütung zu akzeptieren. Dadurch haben die Mitarbeitenden für die Dauer von ein bis zwei Jahren die Garantie, dass das Einkommen mindestens auf der Höhe der alten Außendienstvergütung liegt, es kann im Rahmen der neuen Außendienstvergütung aber schon mehr verdient werden. Man vermittelt den Mitarbeitenden damit, dass man ihnen durch Einführung der neuen Außendienstvergütung „nichts wegnehmen will“, sondern dass es darum geht, sich durch eine gute Leistung möglichst mehr Einkommen zu verschaffen.

4. Falsche variable Anteile in der neuen Außendienstvergütung

Variable Einkommensanteile in der Außendienstvergütung dürfen zunächst einmal nicht zu niedrig sein, wenn sie in Bezug auf das Leistungsverhalten der Mitarbeitenden etwas bewirken sollen. Sie dürfen aber auch nicht grenzenlos hoch sein, weil dies aus Sicht der Arbeitsgerichte für die Mitarbeitenden ein zu hohes Risiko darstellen würde.

30% des Gesamteinkommens als variabler Anteil entsprechen in etwa dem bundesdeutschen Durchschnitt und gelten tendenziell als Obergrenze. Dies wird von Seiten der Arbeitsgerichte ebenfalls als angemessen angesehen. Höhere variable Einkommensanteile in der Außendienstvergütung setzen die Mitarbeitenden einem unbilligen Einkommensrisiko aus. Mitarbeitende brauchen Verlässlichkeit und Berechenbarkeit hinsichtlich ihres Gesamteinkommens. Extrem hohe variable Anteile am Außendiensteinkommen würden diese Verlässlichkeit und Berechenbarkeit in Frage stellen.

Aber noch ein weiterer Aspekt spricht gegen allzu hohe variable Einkommensanteile an der Außendienstvergütung:

Extrem hohe variable Anteile an der Außendienstvergütung können bei fest angestellten Reisenden zu Ausgleichsansprüchen gemäß Handelsvertreterrecht führen (analog § 89 b HGB). Dieser Paragraph besagt, dass dem Handelsvertreter bei dessen Ausscheiden aus dem Unternehmen ein angemessener Ausgleich von bis zu einer Jahresprovision (=variabler Teil der Außendienstvergütung) zu zahlen ist. Dieser Anspruch kann im Voraus nicht ausgeschlossen werden, ist also ein fest verankerter Anspruch des Handelsvertreters im Rahmen seiner Außendienstvergütung. Wenn nun allerdings ein fest angestellter Reisender über einen extrem hohen variablen Einkommensanteil bei seiner Außendienstvergütung verfügt, besteht die Gefahr, dass er beim Ausscheiden aus dem Unternehmen ebenfalls diesen Ausgleichsanspruch zugesprochen bekommt. Begünstigt wird das Ganze noch dann, wenn der Mitarbeitende über große Freiheiten bezüglich seines Arbeitsalltags verfügt (z. B. wie viele Kunden er am Tag besucht, wie frei er seinen Tag und seine Urlaubszeiten gestalten kann etc.). Wenn sich also die Tätigkeitsstruktur des Mitarbeitenden kaum mehr von der eines Handelsvertreters unterscheidet, verstärkt dies die Wahrscheinlichkeit, dass er einen derartigen Ausgleichsanspruch auf vergangene variable Außendienstvergütung zugesprochen bekommt.

Die hier dargelegten Einschränkungen in Bezug auf die Höhe des variablen Anteils an der Außendienstvergütung wecken bei den Unternehmen oft die Befürchtung, dass sie zu einer ausgesprochen „langweiligen“ Variante der Außendienstvergütung gezwungen würden, der jegliche Motivationskraft fehlt. Wie weiter oben (Punkt 5) deutlich gemacht wurde, muss dies keinesfalls so sein, sofern mit spannend gestalteten Zielprämien-Modellen in der Außendienstvergütung gearbeitet wird. Dort führen bereits relativ niedrige variable Einkommensanteile zu spannenderen und motivierenderen Vergütungslösungen als bei der klassischen provisionsorientierten Außendienstvergütung.

5. Schaffung von Insellösungen

Die klassische variable Vergütung im Vertrieb beschränkte sich durchweg auf den Außendienst und schuf damit eine typische Insellösung per Außendienstvergütung. Die moderne Außendienstvergütung zeichnet sich jedoch geradezu dadurch aus, dass alle vertriebsnahen Mitarbeiterbereiche in die variable Vergütung integriert werden, sodass eine wechselseitige Unterstützung stattfindet.

Aus diesem Grund wünschen sich fast alle Unternehmen, die an eine neue Außendienstvergütung herangehen bzw. ihr bisheriges Vergütungssystem nachhaltig verändern wollen, mehr Teamdenken im Vertrieb zu installieren. Die zielorientierte Außendienstvergütung ist zweifelsohne ein starkes Instrument, wenn es darum geht, das Engagement der Mitarbeitenden zu stärken und ihm eine Richtung zu geben. Eine modern gestaltete Außendienstvergütung hilft einerseits dabei, Leistung und Ergebnisse abzurufen, andererseits gibt sie

Arbeitsrechtliche Aspekte bei der Einführung einer neuen Außendienstvergütung

Bei der Beleuchtung einer angemessenen Vorgehensweise bei der Einführung einer neuen Außendienstvergütung zählt natürlich auch die Betrachtung der rechtlichen Ausgangslage. Eine neue Außendienstvergütung kann nicht einfach durch eine Änderungskündigung eingeführt werden: Diese wäre nach geltendem Arbeitsrecht nicht durchsetzbar. Außerdem wäre eine solche Vorgehensweise extrem unsensibel in Anbetracht der Sensibilität des Themas. Das Misstrauen der Mitarbeitenden würde geradezu provoziert werden und am Ende sogar in der Ablehnung der neuen Außendienstvergütung enden.

Die Einführung einer neuen Außendienstvergütung ist gegen den Willen der betroffenen Mitarbeitenden nicht durchsetzbar und wäre auch denkbar ungeschickt. Die Änderung bzw. die Neueinführung der Außendienstvergütung ist auf individualrechtlicher Seite nur im gegenseitigen Einvernehmen umsetzbar und benötigt aus kollektivrechtlicher Sicht die Zustimmung des Betriebsrats. Also ist es sehr wichtig, Mitarbeiter und Betriebsräte in die Entwicklung und Einführung der neuen Außendienstvergütung zu integrieren.

Eine wichtige Möglichkeit, dem Unternehmen bei der zukünftigen Gestaltung der Außendienstvergütung mehr Handlungsspielraum einzuräumen, besteht in dem vertraglichen Vorbehalt, die variable Vergütung jedes Jahr einer Prüfung zu unterziehen und gegebenenfalls neu zu regeln. Die Außendienstvergütung gilt in diesem Fall immer nur für ein Jahr. Eine solche Regelung muss aber im Ergänzungsvertrag der Mitarbeitenden bzw. in der Betriebsvereinbarung explizit so ausgeführt sein.

Eine solche Regelung macht zukünftige Änderungen am variablen Teil der Außendienstvergütung natürlich leichter. Allerdings muss berücksichtigt werden, dass die Motivation der Mitarbeitenden unter einer derartigen Regelung leiden könnte (der variable Anteil der Außendienstvergütung könnte von den Mitarbeitenden mit Blick auf die Zukunft als zu unsicher angesehen werden).

Handelt es sich bei Außendienstvergütung um eine echte Zusatzvergütung (die z. B. als übertarifliche Zulage gehandhabt wird), wäre denkbar, den variablen Teil der Außendienstvergütung unter Freiwilligkeitsvorbehalt zu stellen. In einem solchen Fall wäre der variable Anteil der Außendienstvergütung durch den Arbeitgeber widerrufbar. Auf diesen Zusammenhang muss dann allerdings jährlich erneut hingewiesen werden. In diesem Fall sollte der variable Anteil der Außendienstvergütung 25% des Gesamteinkommens nicht übersteigen.

Entfällt unterjährig die Realisierungsmöglichkeit für ein Ziel (z. B. soll ein bestimmtes Produkt im Verkauf forciert werden, welches allerdings viel später als vorgesehen eingeführt wird), haben die Mitarbeitenden dennoch Anspruch auf ihre Zielprämie aus Außendienstvergütung (in voller Höhe).

Natürlich gilt bei der Handhabung der Außendienstvergütung der Gleichbehandlungsgrundsatz: Kein Mitarbeitender darf durch die Ziele bewusst bevorzugt oder benachteiligt werden.

Üblicherweise schließen die Unternehmen mit ihren Mitarbeitenden Ergänzungsverträge zur neuen Außendienstvergütung ab. Der Vertragsinhalt richtet sich nach der jeweils gewählten Variante der Außendienstvergütung. Mit dem Betriebsrat wird üblicherweise eine Betriebsvereinbarung abgeschlossen, die bloße Zustimmung des Betriebsrats zur neuen Außendienstvergütung genügt allerdings.

Natürlich muss die neue Außendienstvergütung die tariflichen Bestimmungen und Regeln einhalten, sofern das Unternehmen einer Tarifbindung unterliegt. Variable Anteile der neuen Außendienstvergütung dürfen also nur im Rahmen des tariflich Erlaubten angesetzt werden. Das Tarifeinkommen der Mitarbeitenden darf nicht angetastet werden. Daraus folgt, dass in solchen Unternehmen variable Anteile am Außendiensteinkommen im Wesentlichen im Bereich des übertariflichen Einkommens angesiedelt werden müssen.