So praktizieren Sie ein leistungsgerechtes Vergütungssystem im Vertrieb

In sämtlichen Unternehmen besteht Konsens darüber, dass ein Highperformer einkommensmäßig besser gestellt sein muss als ein Lowperformer. Dies klingt wie eine Selbstverständlichkeit, in der Praxis klaffen allerdings Wunsch und Realität oft sehr weit auseinander. Traditionelle Vergütungssysteme im Vertrieb erreichen Leistungsgerechtigkeit in der Vergütung eher selten, da oft Zufälligkeiten die Höhe des variablen Einkommens der Mitarbeiter im Außen- und Innendienst beeinflussen.

Folgendes Beispiel soll dies deutlich machen:

  • Der Verkäufer in einem Gebiet mit einem relativ geringen Kundenpotential leistet eine sehr gute Arbeit, ist engagiert, fleißig und erfolgreich, hat einen sehr guten Kontakt zu seinen Kunden, verfügt aber nur über ein geringes Provisionseinkommen, weil sein Gebiet nicht mehr hergibt.
  • Der Mitarbeiter im Nachbargebiet, der gewissermaßen „Glück“ gehabt hat und ein sehr potentialstarkes Gebiet übernommen hat, leistet deutlich schwächer, ist weniger engagiert, erhält aber eine deutlich höhere Provision als sein Kollege. Sein bestehendes Vergütungssystem im Vertrieb sorgt aufgrund seines guten Kundenpotentials dafür, dass er Provisionen auf sämtliche Umsätze erhält, die in seinem Gebiet anfallen. Letzten Endes sorgt das Vergütungssystem im Vertrieb dafür, dass die Einkommensstrukturen im Unternehmen durcheinander geraten.

Vergütungssysteme im Vertrieb, die derartig ungerechte und zufallsorientierte Einkommen entstehen lassen, haben eine demotivierende Wirkung vor allen Dingen auf diejenigen Mitarbeiter, die engagiert arbeiten, aber vom Vergütungssystem im Vertrieb benachteiligt werden. Andererseits führen solche Vergütungssysteme im Vertrieb dazu, dass die Empfänger von guten Einkommen eher zur Untätigkeit verlockt werden und ihre „Hängematten-Position“ auskosten. Man erntet Früchte, die man gar nicht gesät hat!

Moderne Vergütungssysteme im Vertrieb arbeiten dagegen nicht mit Provisionen, sondern mit Zielprämien. Diese Zielprämien stehen für Mitarbeiter-individuelle Ziele, die die Möglichkeiten und Potentiale des Mitarbeiter-Gebiets wiederspiegeln. Verfügt ein Mitarbeiter über ein hohes Kundenpotential, wird er evtl. in ein Ziel eingebunden, in dem er 1,2 Mio. Umsatz oder Deckungsbeitrag erwirtschaften muss, um seine Zielprämie zu verdienen. Sein Kollege, der in einem Gebiet mit kleinerem Gebietspotential tätig ist, erhält evtl. ein Ziel in Höhe von 850.000,- € Umsatz oder Deckungsbeitrag, um die gleiche Prämie zu verdienen. Über die Definition von individuellen Zielen wird dadurch eine höhere Leistungsgerechtigkeit des Vergütungssystems im Vertrieb erreicht.

Über derartige persönliche und individuelle Ziele des Mitarbeiters wird die Chance gewahrt, die eigentliche Leistung des Mitarbeiters im Außen- bzw. Innendienst zu vergüten, die er tatsächlich gebracht hat. Die Vergütung von Zufälligkeiten erfolgt nicht mehr.

Trägt man sich mit der Absicht, ein neues Vergütungssystem im Vertrieb auf die Schiene zu setzen, stellt der hier geschilderte Aspekt ein ganz wichtiges Erfolgskriterium für das neue Vergütungssystem im Vertrieb dar: Die Ablehnung der Vergütung von Zufälligkeiten und die Konzentration des Vergütungssystems im Vertrieb auf die eigentliche Leistung des Mitarbeiters stellt zweifelsohne einen Schlüssel für ein erfolgreiches Vergütungssystem im Vertrieb dar.

Neben diesem Aspekt spielt ein weiterer Gedanke eine wichtige Rolle, wenn man das neue Vergütungssystem im Vertrieb leistungsgerecht gestalten möchte:

Die Vergütung der richtigen Leistungskriterien, die die eigentliche Leistung des Mitarbeiters treffen. In meiner Beratungspraxis stelle ich immer wieder fest, dass Unternehmen fast zwanghaft davon überzeugt sind, das Vergütungssystem im Vertrieb müsse unbedingt Umsätze, Auftragseingänge oder Deckungsbeiträge vergüten. Diese Vergütungskriterien können aber genau falsch sein, wenn der Mitarbeiter z.B. ein Tätigkeitsfeld hat, welches sehr stark von Projekt-Aufträgen geprägt ist (z.B. Software-Entwicklung oder Sondermaschinenbau). In diesen Bereichen fallen die Umsätze und Deckungsbeiträge eher zufallsorientiert, d.h. volatil an. Die Vergütung der klassischen Leistungskriterien wie Umsatz, Auftragseingang, Deckungsbeitrag etc. ist im Vergütungssystem im Vertrieb dort falsch platziert. In solchen Fällen sollte man eher die Erfolgstreiber im Vergütungssystem im Vertrieb berücksichtigen. Diese bestehen in den Aktivitäten, die der Mitarbeiter leisten soll. Solche Aktivitäten bestehen z.B. darin, stets ausreichend Projekte anzubahnen und soweit zu entwickeln, dass sich der zukünftige Erfolg „nicht verhindern“ lässt. Man vergütet in solchen Fällen die Mitarbeiter eher nach Aktivitäten, die erfolgstreibend wirken, statt das Vergütungssystem im Vertrieb an fertigen Ergebnissen fest zu machen, die sich mit großem Zeitversatz oder zufallsorientiert ergeben.

In diesem Zusammenhang erkennt man schon die eigentliche Intention moderner Vergütungssysteme im Vertrieb: Sie fokussieren sich extrem stark auf die eigentliche Leistung des Mitarbeiters und vermeiden es, Zufälligkeiten zu vergüten. In einem gut gemachten Vergütungssystem im Vertrieb verdienen die Highperformer deutlich mehr als die Lowperformer. Das Angebot einer Vergütungs-„Hängematte“ bzw. einer Vergütung nach dem Prinzip „Gießkanne“ ist in einem modernen Vergütungssystem im Vertrieb verpönt. Die eigentliche Leistung des Mitarbeiters steht im Fokus und diese muss auch vergütet werden.

 

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