Wie sehen nun die Vergütungskonzepte aus, um Mitarbeiterziele im Rahmen des Gehalts im Vertrieb entsprechend zu vergüten? Im Gegensatz zur Provision macht die Zielprämie an der Erreichung des (der) vereinbarten Ziels (Ziele) fest. Das Erreichen (der Ziele) löst also einen bestimmten Vergütungsbetrag aus (die Zielprämie).
Die Zielprämie wird aber beim Gehalt im Vertrieb nicht allein auf diese Zielerreichung ausgelegt, sondern sie erhöht sich, wenn der Mitarbeiter eine Leistung erbringt, die über dem vereinbarten Ziel liegt bzw. sie ermäßig sich, wenn eine Leistung erbracht wird, die unter dem Ziel liegt. Diese Vergütung erstreckt sich beim Gehalt im Vertrieb allerdings nur auf den eigentlichen „Leistungskorridor“ des Mitarbeiters. Die Zielprämie setzt also erst ab Erreichen einer Mindestleistung ein (z.B. 80% Zielerfüllung) und steigt bis zu einem Zielübererfüllungsgrad (z.B. 120%). Man spricht in diesem Zusammenhang bzgl. des Gehalts im Vertrieb von der „Zielspreizung“.
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Eine Leistung unterhalb des „unteren Leistungspunkts“ wird beim Gehalt im Vertrieb nicht mehr variabel vergütet, da eine derart niedrige Leistung keine Belohnung mehr auslösen sollte. Das Gehalt im Vertrieb besteht dann ausschließlich aus dem Fixum des Mitarbeiters. Die Zielprämie endet beim „oberen Leistungspunkt“, da Leistungen oberhalb dieses Punktes „nach menschlichem Ermessen“ nicht mehr leistbar sind bzw. nur noch durch Zufälligkeiten (und nicht durch systematische Arbeit) erreicht werden. Die Bandbreite des „Leistungskorridors“ muss beim Gehalt im Vertrieb unternehmensspezifisch definiert werden: Unternehmen mit einem sehr volatilen und schwer zu planenden Geschäftsverlauf (z.B. Projektgeschäft im Maschinenbau oder in der Software-Entwicklung) definieren beim Gehalt im Vertrieb in aller Regel relativ breite „Leistungskorridore“ (z.B. 70% bis 130%). Unternehmen mit relativ planbaren Geschäftsverläufen (z.B. Massenkonsumgüter) definieren in aller Regel bzgl. des Gehalts im Vertrieb einen relativ engen „Leistungskorridor“ (z.B. 90% bis 110%).
Der Verlauf der variablen Vergütungskurve ist beim Gehalt im Vertrieb dabei immer überproportional: Eine Mehrleistung von 10% kann die Zielprämie z.B. schon um 50% steigen lassen. Die Erreichung des „oberen Leistungspunkts“ ist häufig mit einer Verdoppelung der Zielprämie verbunden. Eine Leistung unterhalb des vereinbarten Ziels erfährt beim Gehalt im Vertrieb ebenfalls eine überproportionale Absenkung der Zielprämie. In diesem Zusammenhang spricht man von „Prämienspreizung“. Ein Zahlenbeispiel soll dies verdeutlichen:
Liegt das Ziel bei einem Deckungsbeitrag in Höhe von 1,0 Mio. € (= 100%), erhält der Mitarbeiter im obigen Beispiel bei seinem Gehalt im Vertrieb eine Zielprämie in Höhe von 15.000,- €. Bei Erreichung eines Leistungsgrades von 120% würde sich die Zielprämie beim Gehalt im Vertrieb verdoppeln, bei einem Leistungsgrad von 90% halbieren (die Leistungszwischenstufen wurden im obigen Beispiel nicht ausgewiesen). Eine Leistung von 120% würde dem Unternehmen einen zusätzlichen Deckungsbeitrag in Höhe von 200.000,- € liefern, der Mitarbeiter würde dafür zusätzliche 15.000,- € erhalten. Obwohl die Mehrvergütung des Mitarbeiters im obigen Beispiel nur 7,5% vom Mehrertrag ausmachen würde, wäre damit doch ein hoher Leistungsanreiz durch das Gehalt im Vertrieb verbunden.
Natürlich lassen sich beim Gehalt im Vertrieb auch sanftere (und steilere) Kurvenverläufe für die Zielprämie denken: Ein Anstieg der Vergütung beim „oberen Leistungspunkt“ um 2/3 der Zielprämie oder um 50% der Zielprämie ist beim Gehalt im Vertrieb ebenso denkbar, verbunden mit entsprechend sanfteren Absenkungen beim „unteren Leistungspunkt“. Eine Anhebung der variablen Vergütungskurve um 200% beim „oberen Leistungspunkt“ ist genauso vorstellbar, um die Motivationseffekte beim Gehalt im Vertrieb zu steigern. Diesbezüglich ist dem Unternehmen eine große Gestaltungsfreiheit gegeben. Allerdings sollte beim Zuschnitt der Vergütungskurve beachtet werden, dass Zielprämien ein hohes Maß an „Spannung“ für die Mitarbeiter bieten müssen. So arbeitet ein moderner Gehalt im Vertrieb motivierend.
Der Verlauf der variablen Vergütungskurve im Rahmen des Gehalts im Vertrieb ist natürlich auch durch die Breite des „Leistungskorridors“ vorgeben. Ein breiter „Leistungskorridor“ (= starke Zielspreizung) lässt die Vergütungskurve schwächer steigen als ein schmaler „Leistungskorridor“. Plädieren die Mitarbeiter bei ihrem Gehalt im Vertrieb also für möglichst breite „Leistungskorridore“ (um das Einkommensrisiko abzusenken), ist damit gleichzeitig ein sanfterer (und damit „langweiligerer“) Verlauf der Einkommenskurve im System des Gehalts im Vertrieb verbunden.
Vor allem von Seiten der Mitarbeiter, die zum ersten Mal in ihrem Gehalt im Vertrieb mit Zielprämien konfrontiert werden, wird immer wieder gefragt, weshalb die variable Vergütungskurve des Gehalts im Vertrieb beim „oberen Leistungspunkt“ abgeschnitten wird. Man vermutet, dass die Einkommensentwicklung aus Gründen der Personalkosten abgeschnitten werden soll (es wird von Vergütungs-„Deckelung“ gesprochen), mit dem Effekt, dass leistungsstarke Mitarbeiter in ihrem Gehalt im Vertrieb bestraft würden. Diesbezüglich sei auf folgenden Zusammenhang verwiesen: Ziele sollen anspruchsvoll und herausfordernd sein (gleichzeitig erreichbar). Wenn nun ein derartig anspruchsvolles Ziel im Rahmen des Gehalts im Vertrieb vereinbart wurde, wie kann es dann um 30% oder gar 50% übertroffen werden? Wenn also ein solcher Leistungsgrad erreicht würde, könnte der Schluss nahe liegen, dass das Ziel im Rahmen des Gehalts im Vertrieb eben nicht anspruchsvoll genug formuliert war. Oder es sind Zufallsaufträge zustande gekommen, hinter denen nicht die gewollte systematische Arbeit stand und die beim Gehalt im Vertrieb auch nicht entsprechend vergütet werden müssen.
Aufgrund dieser Überlegungen liegt es nahe, beim Gehalt im Vertrieb einen „oberen Leistungspunkt“ zu definieren. Dieser kann aber dann bewusst (in Ausnahmefällen) aufgehoben werden, wenn ein Mitarbeiter aufgrund einer echten Leistung einen Leistungsgrad erreicht hat, der oberhalb des „oberen Leistungspunkts“ liegt. Dieser Fall ereignet sich höchst selten. Die Führungskräfte können dann aber flexibel reagieren und eine entsprechende Vergütung im Rahmen des Gehalts im Vertrieb ermöglichen.
Die Vorteile der Zielprämie gegenüber klassischen Vergütungsinstrumenten (wie Provisionen) ergeben sich bereits aus den bisherigen Ausführungen. Deshalb sei hier kurz zusammengefasst:
Der Prototyp der Zielprämie weist einen linearen Kurvenverlauf auf: Der variable Vergütungsteil des Gehalts im Vertrieb bietet im Prinzip gleiche Chancen und Risiken. Dabei lassen sich zwei Varianten denken, die in den beiden folgenden Abbildungen dargestellt sind. In der ersten Abbildung startet die Zielprämie bei 80% Zielerfüllung mit einem bestimmten Vergütungsbetrag und steigt kontinuierlich bis 120% Zielerfüllung an (als Beispiel). Eine Leistung unterhalb von 80% wird beim Gehalt im Vertrieb nicht mehr variabel vergütet (nur noch per Fixum).
Der Mitarbeiter erhält in seinem variablen Einkommensteil des Gehalts im Vertrieb noch eine Basisvergütung, wenn er den „unteren Leistungspunkt“ (im Beispiel 80%) erreicht. Dabei handelt es sich um eine ausgesprochen mitarbeiter-freundliche Vergütungsvariante des Gehalts im Vertrieb, die den Mitarbeiter auch bei einer relativ schwachen Leistung auffangen möchte.
In der nächsten Abbildung läuft die Zielprämie beim Gehalt im Vertrieb „nach unten“ kontinuierlich aus. Der Start der Kurve liegt wieder bei 80% Zielerfüllung.
Hier wird der Mitarbeiter im Rahmen seines Gehalts im Vertrieb bei schwachen Leistungen nicht aufgefangen. Das Zahlenbeispiel zu dieser Kurve könnte wie folgt aussehen (vgl. auch die Tabelle weiter unten):
Eine Vergütungskurve, die heute sehr häufig eingesetzt wird, bietet dem Mitarbeiter bei seinem Gehalt im Vertrieb höhere Einkommenschancen als -risiken. Dies ist erreichbar, indem man die variable Vergütungskurve beim Gehalt im Vertrieb zwischen 100% Zielerreichung und dem „oberen Leistungspunkt“ steiler verlaufen lässt als zwischen dem „unteren Leistungspunkt“ und der 100%-Zielerreichung. Die graphische Darstellung dieser Variante des Gehalts im Vertrieb könnte z.B. wie folgt aussehen:
Die zahlenmäßige Darstellung dieser Variante des Gehalts im Vertrieb könnte z.B. so lauten:
Eine solche Vergütungskurve teilt dem Mitarbeiter mit, dass es dem Unternehmen nicht darauf ankommt, ihn im Rahmen seines Gehalts im Vertrieb zu bedrohen, sondern eher, ihn zu verlocken, „nach vorne zu stürmen“. Wenn Mitarbeiter ein neues Konzept des Gehalts im Vertrieb akzeptieren sollen, muss dieses attraktiv ausgestaltet sein. Hier lohnt sich aus Sicht des Mitarbeiters ein Umstieg auf ein neues Gehalt im Vertrieb, da das neue Vergütungssystem gute Chancen bei relativ geringen Risiken bietet (dennoch verläuft die Kurve zwischen dem „unteren Leistungspunkt“ und der 100%-Zielerreichung steiler als z.B. bei einer klassischen Provision).
Es ist heute üblich, dass sowohl in die zielorientierte Mitarbeiterführung als auch in die moderne Variante des Gehalts im Vertrieb stets mehrere Leistungskriterien (Ziele) einfließen, die Schlüsselfaktoren für den Unternehmenserfolg darstellen. Die Vergütung mit Zielprämien im Rahmen des Gehalts im Vertrieb eignet sich in besonderem Maße für eine differenzierte Mitarbeitersteuerung auf der Basis verschiedener Vergütungskriterien.
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In Anlehnung an das Modell der Balanced Scorecard könnten aus strategischen Zielsetzungen des Unternehmens Messgrößen für einzelne Mitarbeiter oder für Teams abgeleitet werden, die beim Gehalt im Vertrieb abgebildet werden. So könnten z.B. für einen Key Account Manager folgende fünf Leistungskriterien (Vergütungskriterien) im Rahmen des Gehalts im Vertrieb erarbeitet worden sein:
Durch eine Gewichtung der Leistungskriterien kann das Unternehmen die Bedeutung des einzelnen Kriteriums beim Gehalt im Vertrieb deutlich machen.
Im nächsten Schritt müssen Ziele für den Gehalt im Vertrieb vereinbart werden, und zwar im Rahmen eines Zielvereinbarungsgesprächs oder im Rahmen einer Zielvorgabe (beides ist arbeitsrechtlich zulässig).
Im folgenden Schritt wird nun die Zielspreizung (Leistungskorridor) erarbeitet, d.h. ein „unterer Leistungspunkt“ sowie ein „oberer Leistungspunkt“ wird für den variablen Teil des Gehalts im Vertrieb festgelegt. Es sei darauf hingewiesen, dass die Zielspreizung von Branche zu Branche, von Mitarbeiterbereich zu Mitarbeiterbereich, ja sogar von Ziel zu Ziel unterschiedlich ist. Bei guter Planbarkeit und geringer Volatilität des Geschäfts lassen sich relativ enge Zielspreizungen beim Gehalt im Vertrieb vereinbaren, bei volatilen Geschäftsverläufen sind diese dagegen breiter zu fassen.
Auf diese Weise können die Mitarbeiter mit Unterstützung durch das Gehalt im Vertrieb differenziert und zielführend vergütet werden. Das System der Zielprämie weist den Vorteil einer doppelten Flexibilität auf:
Aus Sicht des Mitarbeiters ist mit einem derartigen zielorientierten Gehalt im Vertrieb, in dem mehrere Leistungskriterien vergütet werden, ebenfalls ein Vorteil verbunden: Das Einkommensrisiko beim Gehalt im Vertrieb sinkt mit der zunehmenden Zahl von vergüteten Leistungskriterien. Der Mitarbeiter kann eine Schlechtleistung in einem Kriterium kompensieren durch eine Gutleistung, die er in einem anderen Kriterium erreicht.
Im Rahmen der Führung mit Zielen nimmt die Erfolgssicherstellung einen wichtigen Raum ein und sie wird unterstützt durch den zielorientierten Teil des Gehalts im Vertrieb. Die Führungskraft begleitet den Mitarbeiter über den Zeitraum der Zielerfüllung. Das Controlling leistet dabei die nötige Unterstützung zur Zielerreichung. Hiermit sind z.B. monatliche (quartalsweise) Soll/Ist-Vergleiche angesprochen, ebenso die Abweichungsanalyse, die sicherstellen soll, dass der Mitarbeiter seine Ziele im Rahmen seines Gehalts im Vertrieb erreicht.
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Dem variablen Teil des Gehalts im Vertrieb kommt dabei die Rolle zu, dem Mitarbeiter ein kurzfristiges Feedback über den eigenen Erfolg (oder Misserfolg) zu geben. Zielprämien sollten keinesfalls am Ende des Jahres vergütet werden, sondern in kürzeren Zeitabständen (z.B. monatlich oder quartalsweise). So wird über die monatliche/quartalsweise Auszahlung des variablen Teils am Gehalt im Vertrieb auch gewährleistet, dass der Mitarbeiter über ein relativ gleichmäßiges Einkommen verfügt.
Vergütung im Rahmen des Gehalts im Vertrieb und Erfolgssicherstellung gehen dabei Hand in Hand: Das eigentliche Ziel (z.B. Jahresziel) des Mitarbeiters wird in monatliche oder Quartals-Etappenziele („Meilensteine“) heruntergebrochen. Diese werden unter Berücksichtigung saisonaler Schwankungen ermittelt. Das Etappenziel stellt das „Soll“ dar. Jeweils am Monatsende/Quartalsende erfolgt ein Soll/Ist-Vergleich, aus dem ein (monatlicher/quartalsweiser) Zielerreichungsgrad des Mitarbeiters resultiert, der dann in den Gehalt im Vertrieb mündet.
Diese Leistungsvergleiche im Rahmen des Gehalts im Vertrieb sollten auf der Basis von kumulierten Zahlen durchgeführten werden (z.B. Januar bis März). Der so ermittelte Zielerreichungsgrad des Mitarbeiters kann dann für die Errechnung der Abschlagszahlung im Rahmen des Gehalts im Vertrieb herangezogen werden. Eine hohe Erfüllung der kumulierten Etappenziele führt zu entsprechend hohen Abschlagszahlungen beim Gehalt im Vertrieb, eine Untererfüllung führt zum Wegfall der Abschlagszahlung bzw. zu entsprechend niedrigen Abschlagszahlungen.
Die Durchführung von pauschalen (d.h. nicht leistungsentsprechenden) Abschlagszahlungen beim Gehalt im Vertrieb hätte dagegen einerseits den Nachteil, dass der Mitarbeiter über sein laufendes Einkommen nicht erfahren würde, wie gut bzw. schlecht er bzgl. seiner Leistung liegt. Andererseits bestünde bei dieser Vorgehensweise die Gefahr von Überzahlungen (und entsprechenden Rückzahlungen des Mitarbeiters für Teile des Gehalts im Vertrieb).
Auch bei leistungsentsprechenden Abschlagszahlungen muss am Ende der Planungsperiode eine Endabrechnung des Gehalts im Vertrieb erfolgen. Vertraglich sollte festgehalten werden, dass Abschlagszahlungen nicht den Charakter eines festen Einkommensanspruchs des Mitarbeiters haben, sondern nur Vorschüsse auf zu verdienende Zielprämien darstellen. Erst die Endabrechnung des Gehalts im Vertrieb gibt Auskunft über den tatsächlichen Einkommensanspruch des Mitarbeiters.
Beim Konzept der freien Zielwahl gibt sich der Mitarbeiter sein Ziel im Rahmen des Gehalts im Vertrieb selbst. Er wählt dabei aus einem „Zielangebot“ aus, das ihm seine Führungskraft für sein Gehalt im Vertrieb unterbreitet. Die Absichten, die mit diesem interessanten Konzept verfolgt werden, sind:
Dabei wird wie folgt vorgegangen: Die Führungskraft erarbeitet für den Mitarbeiter eine Zielvorgabe. Diese Zielvorgabe entspricht den Vorstellungen der Führungskraft von einem anspruchsvollen, aber für den Mitarbeiter erreichbaren Ziel im Rahmen des Gehalts im Vertrieb. Die Führungskraft gestattet aber, dass sich der Mitarbeiter im Rahmen seines Gehalts im Vertrieb ein von dieser Zielvorgabe abweichendes Ziel aussucht, wobei die Abweichung unterhalb wie oberhalb der ursprünglichen Zielvorgabe liegen kann. Der angebotene Auswahlbereich gibt die Bandbreite der Ziel-Möglichkeiten – vom Standpunkt der Führungskraft aus gesehen – wieder: Sie weicht im Zielangebot an den Mitarbeiter von der Zielvorgabe „nach unten“ nur so weit ab, dass das niedrigste Ziel noch in Übereinstimmung mit dem Interesse des Unternehmens steht. Das höchste Ziel (die höchste Abweichung von der Zielvorgabe „nach oben“) sollte für das Gehalt im Vertrieb ein Ziel sein, das die Führungskraft zwar als anspruchsvoll ansieht, welches aber vom Mitarbeiter noch geleistet werden kann (die höchste Abweichung „nach oben“ darf beim Gehalt im Vertrieb kein utopisches Ziel darstellen).
Die obige Tabelle macht diesen Zusammenhang deutlich: Die Führungskraft erarbeitet in diesem Beispiel eine Zielvorgabe im Rahmen des Gehalts im Vertrieb (z.B. 1,5 Mio. € Deckungsbeitrag), die in der ersten Spalte der obigen Tabelle mit dem Wert „1“ gekennzeichnet ist. Der Mitarbeiter hat aber nun die Möglichkeit, für sein Gehalt im Vertrieb als Ziel einen anderen Wert auszuwählen, der bis zu 20% unter der ursprünglichen Zielvorgabe liegen kann (als Beispiel steht hier der Wert 0,8) oder bis zu 20% über der Zielvorgabe (als Beispiel Wert 1,2). Die oberste Zeile in der Tabelle gibt den Zielerreichungsgrad des Mitarbeiters wieder (bezogen auf die Zielvorgabe seiner Führungskraft). In der Tabelle selbst sind die Zielprämien im Rahmen des Gehalts im Vertrieb aufgeführt, die mit bestimmten Zielen bzw. Zielerreichungsgraden verbunden werden und an den Mitarbeiter geleistet werden.
Der Mitarbeiter wählt also für sein Gehalt im Vertrieb seinen persönlichen Zielwert aus dem „Angebot“ aus, welches in der ersten Spalte der obigen Tabelle enthalten ist. Mit diesem Ziel identifiziert sich der Mitarbeiter, wobei die zu diesem Zielwert gehörende Zeile der obigen Tabelle die Zielprämien wiedergibt, die er bei verschiedenen Zielerreichungsgraden in seinem Gehalt im Vertrieb erhält. Das gewählte Ziel ist verbindlich und kann im Lauf des Jahres nicht durch einen anderen Zielwert ersetzt werden.
Die grau unterlegten Prämienfelder geben bzgl. des Gehalts im Vertrieb die Übereinstimmung von Zielwert und Leistungswert wieder. Hat sich der Mitarbeiter im Rahmen seines Gehalts im Vertrieb z.B. für den Wert 0,9 entschieden und erreicht den Zielwert 90% (bezogen auf die Zielvorgabe seiner Führungskraft), hat er sein persönliches Ziel in vollem Umfang erreicht (allerdings nur 90% der ursprünglichen Zielvorgabe). Hier würde der Mitarbeiter im Beispiel der obigen Tabelle im Rahmen seines Gehalts im Vertrieb eine Zielprämie in Höhe von 3.200,- € erhalten. Angenommen, er hätte sich für den Zielwert 1 entschieden (= Zielvorgabe der Führungskraft) und würde dennoch nur die 90% erreichen, würde seine Zielprämie nicht 3.200,- € betragen, sondern nur 1.600,- € (obwohl die gleiche Leistung erbracht ist), da der Mitarbeiter sein selbst gestecktes Ziel im Rahmen des Gehalts im Vertrieb nicht erreicht hat. Oder anders ausgedrückt: Die Prämientabelle ist so gestaffelt, dass die Zielprämie im Rahmen des Gehalts im Vertrieb umso höher ausfällt, je höher das gewählte Mitarbeiterziel liegt (vgl. die grau unterlegten Felder). Der Mitarbeiter wird auf diesem Weg „verlockt“, sich ein möglichst anspruchsvolles Ziel zu geben.
Der Mitarbeiter, der bei diesem System „mauert“, d.h. sein Ziel tiefer als nötig ansetzt, mindert selbst seine Einkommenschancen in Rahmen des Gehalts im Vertrieb. Glaubt der Mitarbeiter z.B., die Zielvorgabe erreichen zu können, setzt sein Ziel aber im Rahmen des Gehalts im Vertrieb trotzdem bei 0,9 fest, erreicht dann aber doch die 100% (= Zielvorgabe), erhält er nur eine Prämie in Höhe von 4.800,- €. Hätte er von vornherein den Wert 1 gewählt (den er sich eigentlich zugetraut hat), würde seine Prämie 6.400,- € betragen.
Andererseits soll der Mitarbeiter bei diesem System des Gehalts im Vertrieb ebenfalls angehalten werden, sein persönliches Ziel im Lauf der Planungsperiode zu übertreffen. Hat er sich z.B. den Zielwert 1 gegeben und erreicht dann doch die 110%, erhält er eine höhere Prämie (8.000,- €). Hätte er sich aber gleich den Zielwert 1,1 gegeben, würde er für die gleiche Leistung 9.600,- € erhalten.
Bei diesem System der freien Zielwahl verdient der Mitarbeiter im Rahmen seines Gehalts im Vertrieb dann das höchste Einkommen, wenn er sich das „richtige“ Ziel (= ein faires Ziel) gegeben hat, d.h. das Ziel, das seinem Leistungsvermögen entspricht. Eine tiefere Einstufung als nötig „bestraft“ seine Einkommenschancen bei seinem Gehalt im Vertrieb genauso wie eine überhöhte Einstufung.
Bei der Strukturierung des Einkommens eines Außendienstmitarbeiters sind folgende Schritte zu unternehmen:
Was das komplette Gehalt im Vertrieb des Mitarbeiters bei 100% Zielerfüllung anbetrifft, so hängt dieses bzgl. seiner absoluten Höhe ab von der Branche, dem Anspruchsniveau der Tätigkeit des Außendienstmitarbeiters, seiner Ausbildung, seiner verkäuferischen Erfahrung, seinem bisherigen Erfolg etc.
Was die Auswahl der Vergütungskriterien (Messgrößen) im Rahmen des Gehalts im Vertrieb anbetrifft, müssen die zu vergütenden Ziele einerseits die Interessen des Unternehmens widerspiegeln, andererseits das Tätigkeitsfeld des Mitarbeiters repräsentieren und nicht zu Bereichsegoismen führen.
Aus diesem Grund werden Außendienstmitarbeiter in ihrem Gehalt im Vertrieb nicht selten mit einer Mixtur aus Individualzielen, Team- und Kollektivzielen vergütet. So wäre vorstellbar, die Gewichtung der Vergütungskriterien wie folgt zu gestalten:
75% Individualziele beim Gehalt im Vertrieb, wie z.B.
15% Teamziele beim Gehalt im Vertrieb, wie z.B.
10% Kollektivziele beim Gehalt im Vertrieb, wie z.B.
Aus diesem Zielspektrum könnten z.B. die 5 wichtigsten Vergütungsziele für den variablen Teil des Gehalts im Vertrieb ausgewählt werden. Außendienstmitarbeiter, die ein neues Konzept des Gehalts im Vertrieb akzeptieren sollen, müssen mehr Chancen als Risiken erkennen. Formuliert man möglichst viele Vergütungskriterien in Form von Deckungsbeiträgen, befindet sich auch das Unternehmen auf der sicheren Seite: Gute Zielerfüllungen bzw. Zielübererfüllungen bleiben im System des Gehalts im Vertrieb bezahlbar.
Was die Einkommensstruktur der Innendienstmitarbeiter im Rahmen des Gehalts im Vertrieb anbetrifft, gelten analog zu den Außendienstmitarbeitern folgende Kriterien:
Was die Höhe des Zieleinkommens (= gesamtes Gehalt im Vertrieb) des Innendienstmitarbeiters anbetrifft, so hängt diese in erster Linie davon ab, ob der Innendienstmitarbeiter eine typisch administrative Rolle wahrnimmt oder ob der Innendienstmitarbeiter stärker verkäuferisch eingesetzt wird (z.B. in einem Verkaufs-Team oder Call Center). Bei hoher verkäuferischer Kompetenz erhalten Innendienstmitarbeiter im Rahmen des Gehalts im Vertrieb nicht selten ein Zieleinkommen, welches bei 75% bis 80% des vergleichbaren Außendiensteinkommens liegt. Im Fall einer rein administrativen Tätigkeit liegt das gesamte Jahreseinkommen des Innendienstmitarbeiters häufig nur bei 55% bis 60% des entsprechenden Außendienst-Einkommens.
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Der variable Einkommensanteil der Innendienstmitarbeiter sollte im Rahmen des Gehalts im Vertrieb bei ca. 15% des Gesamteinkommens liegen. Bei Führungskräften im Innendienst sollte der variable Anteil des Gehalts im Vertrieb bei ca. 20% liegen.
Natürlich richtet sich auch im Innendienst die Höhe des variablen Anteils am Gehalt im Vertrieb nach dem Einfluss, den der Mitarbeiter auf die Vergütungskriterien ausübt: Handelt es sich um kompetente Innendienstverkäufer (z.B. Mitglieder in Verkaufs-Teams mit nachhaltigem Einfluss auf die Leistungskriterien des Teams), ist ein variabler Einkommensanteil von 20% beim Gehalt im Vertrieb durchaus gerechtfertigt.
Die Leistungskriterien, nach denen der Innendienstmitarbeiter im Rahmen seines Gehalts im Vertrieb vergütet wird, müssen genauso aus dem Leistungsumfeld dieses Mitarbeiters stammen wie beim Außendienstmitarbeiter. Es gilt also eine Anbindung des variablen Einkommensteils im Rahmen des Gehalts im Vertrieb an das, was der Innendienstmitarbeiter beeinflussen kann. Also muss eine Bestandsaufnahme gemacht werden, welche Messgrößen (Ziele) für den Erfolg im Innendienst stehen. So ergeben sich je nach Verantwortlichkeit
Individualziele beim Gehalt im Vertrieb, wie z.B.
Teamziele beim Gehalt im Vertrieb, wie z.B.
Kollektivziele beim Gehalt im Vertrieb, wie z.B.
Vergütungskonzepte tendieren beim Gehalt im Vertrieb immer stärker zur Einräumung von Wahlrechten für die betroffenen Mitarbeiter. Dies betrifft insbesondere den Aspekt der Höhe des variablen Anteils am Gehalt im Vertrieb.
Das Konzept der „Risikowahl“ geht davon aus, dass der Mitarbeiter innerhalb gewisser Grenzen, die vom Unternehmen vorgegeben werden, den variablen Anteil an seinem Gehalt im Vertrieb selbst bestimmen kann, wobei er in diesem Konzept Anreize für die Wahl eines höheren variablen Einkommensanteils (eines höheren „Risikos“) an seinem Gehalt im Vertrieb geboten bekommt.
Dieses Konzept geht davon aus, dass der Mitarbeiter dann durch sein Gehalt im Vertrieb am stärksten motiviert wird, wenn es auch bzgl. seiner Struktur aus fixen und variablen Teilen zum Mitarbeiter „passt“: Ein Mitarbeiter, der den variablen Teil seines Gehalts im Vertrieb als zu hoch ansieht, fühlt sich durch das Vergütungssystem evtl. bedroht. Andere Mitarbeiter präferieren gerade den hohen variablen Anteil am Gehalt im Vertrieb, weil damit die Einkommenschancen bei Gutleistungen (Zielübererfüllung) erheblich steigen.
Beim Konzept der „Risikowahl“ bekommt der Mitarbeiter (unabhängig von den vereinbarten Zielen) von der Führungskraft alternative Fixeinkommen/Zielprämien-Kombinationen für sein Gehalt im Vertrieb angeboten, wobei er sich eine Kombination auswählen kann. Es erfolgt also ein Angebot mit unterschiedlichen Risikoausprägungen für das Gehalt im Vertrieb. Allerdings wird es dem Mitarbeiter reizvoll gemacht, sich einen relativ hohen variablen Anteil für sein Gehalt im Vertrieb auszuwählen, indem sein höheres Risiko mit „Zulagen“ beim variablen Einkommensanteil ausgeglichen wird.
Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Der Mitarbeiter kann gemäß der obigen Tabelle für sein Gehalt im Vertrieb zwischen drei alternativen Risikostufen wählen, die für ihn einerseits mit steigenden Gesamteinkommen im Rahmen des Gehalts im Vertrieb verbunden sind, aber auch mit zunehmendem Risiko. Entscheidet sich der Mitarbeiter im Rahmen seines Gehalts im Vertrieb z.B. für Risikostufe 1, kann er (bei 100% Zielerreichung) 59.000,- € Jahreseinkommen verdienen. Würde man bei Erreichung des „oberen Leistungspunkts“ die Prämie verdoppeln, wäre sein maximal vorstellbares Gesamteinkommen („Best Case“ in der Tabelle) 71.000,- €. Andererseits könnte er im Falle der Nichterreichung des „unteren Leistungspunkts“ („Worst Case“) bei seinem Gehalt im Vertrieb auch nur auf 47.000,- € Jahreseinkommen (= Fixum) abfallen.
Entscheidet sich der Mitarbeiter dagegen bezüglich seines Gehalts im Vertrieb für Risikostufe 2, verdient er bei Erfüllung seiner Ziele zu 100% ein gesamtes Gehalt im Vertrieb in Höhe von 61.000,- €. Bei Verdoppelung der Zielprämie am „oberen Leistungspunkt“ läge sein maximal zu verdienendes Einkommen damit bei 77.000,- € („Best Case“). Andererseits kann er bei Nichterreichung des „unteren Leistungspunkts“ („Worst Case“) hier bereits auf 45.000,- € Jahreseinkommen abfallen.
Bei Risikostufe 3 steigt sein Gehalt im Vertrieb sogar auf 63.000,- € bei Zielerreichung zu 100%. Sein maximales Gehalt im Vertrieb („Best Case“) würde (bei Verdoppelung der Zielprämie) dann sogar bei 83.000,- € liegen, sein maximales Risiko bei einem Einkommen von 43.000,- €.
Der Mitarbeiter kann also die Struktur seines Gehalts im Vertrieb entsprechend seiner Risikopräferenz auswählen, er wird durch das System allerdings dazu angehalten, zugunsten der variablen Vergütung auf Festgehalt bei seinem Gehalt im Vertrieb zu verzichten. Das Modell der „Risikowahl“ begünstigt also eine unternehmerische Grundeinstellung des Mitarbeiters bzgl. seines Gehalts im Vertrieb.
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Auf Seiten der Mitarbeiter stößt dieses Konzept der Wahlfreiheit bei der Gestaltung des Gehalts im Vertrieb auf Beliebtheit, da es Freiräume zur persönlichen Ausgestaltung des Gehalts im Vertrieb anbietet. Derartige Wahlfreiheiten begünstigen die Akzeptanz des neuen Vergütungssystems durch die Mitarbeiter.
Das hier geschilderte Konzept für die Gestaltung des Gehalts im Vertrieb gilt als moderner Vergütungsansatz schlechthin. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen, weisen bessere Ergebnisse vor, und zwar sowohl bezüglich ihres Wachstums als auch bezüglich ihres Ertrags. Die kluge Ausgestaltung des Gehalts im Vertrieb gilt als Motor des Ganzen.
Die Haufe Akademie, Marktführer für Qualifizierung und Entwicklung von Menschen und Unternehmen im deutschsprachigen Raum, prüft Kompetenz, Know-how, Expertise und Transferstärke ihrer Trainer auf Herz und Nieren: Dazu gehören die methodisch-didaktische Trainerausbildung, regelmäßige fachliche und methodische Fort- und Weiterbildungen sowie eigene, mehrjährige Praxiserfahrung in den jeweiligen Themen.
Ich bin ausgewählter Referent der Haufe Akademie. Informieren Sie sich in meinem Referenten-Profil unter https://www.haufe-akademie.de/referent/Trainer/Heinz_Peter_Kieser über meine Arbeitsschwerpunkte, Qualifikationen und Berufserfahrung.