Der Innendienst im Vertrieb erhält seit Jahren eine immer bedeutendere Rolle. Während der Innendienstmitarbeiter vormals die Funktion des Sachbearbeiters mit eher administrativen Aufgaben hatte, wird er heute immer stärker in das aktive Verkaufsgeschehen eingebunden. Dementsprechend ist es nur folgerichtig, die Innendienstmitarbeiter auch in eine variable Gehaltsregelung einzubinden.
Die folgenden Ausführungen sollen auf diese Fragen Antworten geben.
Die Frage nach der „richtigen“ Höhe des variablen Einkommensanteils am Gehalt im Vertriebsinnendienst wird häufig gestellt und kann doch nicht so einfach beantwortet werden. Zunächst einmal ist festzuhalten: Ein niedriger variabler Anteil am Gehalt im Vertriebsinnendienst, der „Sahnehäubchen-Charakter“ besitzt, motiviert sicher nicht. Daraus folgt: Variable Einkommensanteile müssen beim Gehalt im Vertriebsinnendienst spürbar sein und vom Mitarbeiter als bedeutsam wahrgenommen werden, um Verhaltensveränderungen auf Seiten des Mitarbeiters zu bewirken.
Bei Außendienstmitarbeitern gilt heute ein variabler Einkommensanteil von 30 Prozent als üblich. Bei Innendienstmitarbeitern, die aktiv in den Verkauf eingebunden sind, können 15 Prozent bis 20 Prozent als variabler Anteil am Gehalt im Vertriebsinnendienst als normal gelten. Für reine Sachbearbeiter im Innendienst sind 10 Prozent bis 15 Prozent variabler Anteil am Gehalt im Vertriebsinnendienst angemessen.
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Weiter unten wird ausgeführt, dass der heute übliche Weg zur Einführung eines variablen Gehalts im Vertriebsinnendienst nicht durch einfache Aufstockung aus Mitteln des Unternehmens erfolgt, sondern dass der Mitarbeiter einen Teil seines Fixums in den „Topf“ des variablen Gehalts im Vertriebsinnendienst einlegt: Unternehmen und Mitarbeiter teilen sich gewissermaßen die Last, um einen spannenden und motivierenden Anteil am Gehalt im Vertriebsinnendienst zu schaffen.
Kann nun eine variable Vergütung im Rahmen des Gehalts im Vertriebsinnendienst vom Unternehmen einfach „verordnet“ werden? Sicherlich nicht. Der Bestimmungsfaktor für die Höhe des variablen Einkommensanteils beim Gehalt im Vertriebsinnendienst ist zunächst einmal die Bereitschaft der Mitarbeiter, einen bestimmten variablen Einkommensanteil zu akzeptieren, der z.B. mit Einführung des neuen Gehalts im Vertriebsinnendienst eingerichtet werden soll. In aller Regel sehen die Voraussetzungen in den Arbeitsverträgen der Mitarbeiter so aus, dass ein bestehendes Vergütungsmodell zum Gehalt im Vertriebsinnendienst beschrieben wird, welches zeitlich nicht begrenzt ist. In solchen Fällen kann die Einführung eines variablen Anteils am Gehalt im Vertriebsinnendienst nur im gegenseitigen Einvernehmen vollzogen werden. Dabei ist es üblich, den Mitarbeiter für eine Übergangszeit entsprechend abzusichern.
Unternehmen, die ihre Mitarbeiter auf ein variables Gehalt im Vertriebsinnendienst umstellen wollen, stehen zwangsläufig vor der Frage, wie der zukünftige variable Anteil finanziert werden soll. Dabei hat sich ein Modell bewährt, bei dem der Mitarbeiter einen Teil seines bisherigen Fixums in den Topf des variablen Anteils am Gehalt im Vertriebsinnendienst einbringt und das Unternehmen den gleichen Teil (oder einen hören bzw. niedrigeren Teil) nochmals dazu gibt. Dabei kann der Mitarbeiter zwischen unterschiedlichen Chancen-/Risikostufen wählen.
Beim Konzept der Chancen-/Risikowahl bekommt der Mitarbeiter vom Unternehmen alternative Fixeinkommen/Zielprämien-Kombinationen für sein Gehalt im Vertriebsinnendienst angeboten, wobei er sich eine Kombination auswählen kann. Es erfolgt also ein Angebot mit unterschiedlichen Chancen- bzw. Risikoprofilen. Allerdings wird es dem Mitarbeiter reizvoll gemacht, sich für sein Gehalt im Vertriebsinnendienst einen relativ hohen variablen Einkommensanteil auszuwählen, indem sein höheres Risiko mit Zulagen seitens des Unternehmens beim variablen Einkommensanteil ausgeglichen wird.
Bei dem Konzept der Chancen-/Risikowahl geht man davon aus, dass der Mitarbeiter bzgl. der Höhe seines variablen Einkommensanteils am Gehalt im Vertriebsinnendienst zwischen unterschiedlichen Chancen-/Risikostufen wählen kann. Der Mitarbeiter wird also gewissermaßen eingeladen, die Höhe seines variablen Einkommensanteils am Gehalt im Vertriebsinnendienst selbst zu variieren. In Abhängigkeit davon ergibt sich dann das Fixum.
Das Konzept der Chancen-/Risikowahl wird bei der Installierung eines variablen Gehalts im Vertriebsinnendienst vor allem dann angewandt, wenn Mitarbeiter nicht nur einen Teil ihres Fixums in die zukünftige variable Vergütung einbringen sollen, sondern auch unterschiedliche Risikoneigungen haben. Für einen Mitarbeiter sind z.B. 25 Prozent variabler Anteil am Gehalt im Vertriebsinnendienst akzeptabel, für den anderen bedeuten 15 Prozent schon eine Zumutung. Wollte man jetzt eine einheitliche Lösung bzgl. des variablen Einkommensanteils herstellen, müsste man sich immer auf den kleinsten gemeinsamen Nenner (in diesem Fall also 15 Prozent) einigen.
Das Konzept der Chancen-/Risikowahl für das Gehalt im Vertriebsinnendienst geht also davon aus, dass die Mitarbeiter (innerhalb der vom Unternehmen gesetzten Grenzen) ihren variablen Einkommensanteil bei der Einführung eines neuen Systems des Gehalts im Vertriebsinnendienst selbst auswählen können. Die Mitarbeiter werden aber im System verlockt, sich einen relativ hohen variablen Einkommensanteil zu geben.
Die unten stehende Tabelle macht dies am Beispiel eines Innendienstmitarbeiters deutlich, wobei angenommen wird, dass der Mitarbeiter gegenwärtig über ein Jahreseinkommen von 38.000,- € verfügt. Eine variable Vergütungskomponente existiert aktuell nicht (=Status Quo):
Im Beispiel der Tabelle wird davon ausgegangen, dass die Chancen-/Risikostufe 1 die Alternative darstellt, zu der der Mitarbeiter mindestens in das neue Gehalt im Vertriebsinnendienst einsteigen soll (variabler Anteil in Höhe von 7,5%). In diesem Fall würde der Mitarbeiter 1.000,- € seines Fixums in den Topf der variablen Vergütung einlegen und würde vom Unternehmen 2.000,- € zusätzlich erhalten, sodass seine variable Vergütung (bei 100% Zielerreichung) 3.000,- € p.a. betragen würde. Das Gesamteinkommen des Mitarbeiters wäre also um 2.000,- € angewachsen (bei Zielerfüllung). Der Mitarbeiter würde jetzt 40.000,- € p.a. erhalten (bei Zielerreichung). Der variable Einkommensanteil würde 7,5 % vom Gehalt im Vertriebsinnendienst betragen.
Wäre der Mitarbeiter bereit, in Stufe 2 nochmals auf 1.000,- € Fixum p.a. zu verzichten, würden diese 1.000,- € in den Topf des variablen Anteils am Gehalt im Vertriebsinnendienst eingelegt und das Unternehmen würde nochmals 2.000,- € hinzufügen. Der Mitarbeiter hätte dann im Rahmen seines Gehalts im Vertriebsinnendienst eine Zielprämie (bei Zielerreichung) im Höhe von 6.000,- € p.a. Würde er seine Ziele erreichen, hätte er ein Gesamteinkommen in Höhe von 42.000,- € p.a. Sein variabler Einkommensanteil wäre auf 14,3 % angestiegen. So könnte weiter in Stufe 3 verfahren werden.
Natürlich wäre es auch möglich, dass das Unternehmen keine 2.000,- € in das Gehalt im Vertriebsinnendienst zusteuert, sondern nur 1.000,- -€. Das obige Beispiel soll lediglich das Prinzip darstellen, das Gehalt im Vertriebsinnendienst spannender zu gestalten.
Mit dem Konzept der Chancen-/Risikowahl wird Folgendes bewirkt: Der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin wird angehalten, Im Rahmen des Gehalts im Vertriebsinnendienst zugunsten der Prämienbeträge auf Fixum zu verzichten, womit er/sie sich selbst die Chance auf ein höheres Einkommen eröffnet. Damit steigt allerdings auch die Notwendigkeit, die Ziele zu erfüllen. Werden diese nicht erfüllt, steigt das Risiko für eine Einkommenseinbuße. Von den Mitarbeitern wird es im Allgemeinen als sehr positiv empfunden, dass sie das Verhältnis zwischen fixen und variablen Einkommensanteilen bei der Gestaltung ihres Gehalts im Vertriebsinnendienst selbst bestimmen können.
In der Tabelle wurden die Prämien jeweils bei einem Zielerfüllungsgrad von 100% angesetzt. Die Tabelle zeigt allerdings auch die Zielspreizungen am „oberen Leistungspunkt“ (=Topleistung) und am „unteren Leistungspunkt“ (=Minimalleistung). Hier zeigt sich die eigentliche Fantasie des Modells für ein variables Gehalt im Vertriebsinnendienst: Der Reiz des Modells liegt nicht in den 2.000,- € Einkommensverbesserungen von Risikostufe zu Risikostufe (es handelt sich um die 2.000,- €, die das Unternehmen dazulegt), sondern natürlich im rasanten Anstieg der erhöhten Zielprämien bei einer entsprechenden Topleistung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin (vgl. die Spalte „Zielprämie Maximum“).
Die Tabelle zeigt allerdings auch das Chancen-Risiko-Verhältnis des Gehalts im Vertriebsinnendienst aus Sicht des Mitarbeiters. Würde man die Tabelle wie dargestellt realisieren, hätte der Mitarbeiter, der sich für Risikostufe 3 entscheidet, ein tatsächliches Einkommensrisiko von 3.000,- €, dagegen steht aber eine Einkommenschance von zusätzlichen 15.000,- € p.a., sofern der Mitarbeiter den „oberen Leistungspunkt“ (=Topleistung) erreicht. Dies zeigt ein wichtiges Prinzip bei der Gestaltung des modernen Gehalts im Vertriebsinnendienst: Das Vergütungssystem soll eher verlocken als bedrohen.
Traditionell setzen Unternehmen ein variables Gehalt im Vertriebsinnendienst ein, bei dem die Mitarbeiter nach Leistungskriterien und Zielen vergütet werden, auf die sie im Grunde nur einen geringen oder überhaupt keinen Einfluss haben. Z.B. werden Mitarbeiter im Rahmen des Gehalts im Vertriebsinnendienst an den Umsatz oder Deckungsbeitrag des Außendiensts angebunden, ohne diese Größen nachhaltig beeinflussen zu können.
Dabei gäbe es zahlreiche Leistungskriterien, die der Innendienst sehr wohl beeinflussen kann, die aber beim variablen Gehalt im Vertriebsinnendienst meist keine Berücksichtigung finden, wie z.B.
Oder die Mitarbeiter werden im Rahmen des Gehalts im Vertriebsinnendienst in allgemeine Unternehmensergebnisse (z.B. Umsatz, Auftragseingang, Deckungsbeitrag) eingebunden, die „zu weit weg“ vom Mitarbeiter stattfinden und die der Mitarbeiter nicht beeinflussen kann. Solche Systeme des variablen Gehalts im Vertriebsinnendienst greifen zu kurz, ihre Wirkung ist nicht nachhaltig und letztlich gibt das Unternehmen Geld für einen variablen Gehalt im Vertriebsinnendienst aus, mit dem sich die Mitarbeiter nicht identifizieren.
Solche Systeme des Gehalts im Vertriebsinnendienst haben eher den Charakter einer „Gießkannen-Vergütung“, die den Low Performer genauso begünstigt wie den High Performer. Die Einkommen, die sich auf diese Weise über das Gehalt im Vertriebsinnendienst ergeben, differenzieren zu wenig, weil die eigentliche Leistung des Mitarbeiters in der Vergütung keine Berücksichtigung findet.
Die entscheidende Weichenstellung für die Qualität eines gut gemachten variablen Gehalts im Vertriebsinnendienst ist die Auswahl der richtigen Vergütungskriterien, die in das Gehalt im Vertriebsinnendienst eingebaut werden. Alle diese Kriterien sollten vom Mitarbeiter beeinflussbar sein. Nur so kann er sich mit diesen Leistungskriterien identifizieren.
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Ich erlebe in meiner Beratungspraxis immer wieder, dass Mitarbeiter, die im Rahmen ihres Gehalts im Vertriebsinnendienst in allgemeine Ergebnisse eingebunden sind, die variable Vergütung als gegeben hinnehmen, sich dafür aber nicht engagieren.
Wenn die Auswahl der richtigen Leistungskriterien/Vergütungskriterien bei der Konzipierung eines neuen Systems des Gehalts im Vertriebsinnendienst aber eine so hohe Bedeutung hat, muss intensiv der Frage nachgegangen werden, was der Mitarbeiter bewegen kann, welche Akzente er in seiner Arbeit setzen muss und welche Resultate er wirklich beeinflusst, die sich beim Gehalt im Vertriebsinnendienst auch niederschlagen sollen? Eine wichtige Frage in diesem Zusammenhang ist, was den High Performer vom Low Performer unterscheidet? Was leistet der High Performer besser als der Low Performer? Welches Verhalten zeigt der High Performer, aus dem Schlüsse gezogen werden können für die Entwicklung des neuen Gehalts im Vertriebsinnendienst? Kann der Mitarbeiter Resultate (wie z.B. Auftragseingang, Umsatz oder Deckungsbeitrag) beeinflussen, sollte man diese Kriterien (neben den strategischen Kriterien) auch in das Gehalt im Vertriebsinnendienst einbauen. Hat der Mitarbeiter aber auf diese Kriterien keinen oder nur einen sehr geringen Einfluss, muss nach anderen Leitungskriterien für das Gehalt im Vertriebsinnendienst gesucht werden. Dabei handelt es sich z.B. auch um Maßnahmen, Aktivitäten etc., die der Mitarbeiter erbringen soll.
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Wer sich mit dem Thema der leistungsorientierten Vergütung befasst, geht in aller Regel davon aus, dass beim Gehalt im Vertriebsinnendienst ausschließlich zählbare und messbare („harte“) Kriterien zum Einsatz kommen. Für ein modernes Gehalt im Vertriebsinnendienst ist es jedoch geradezu typisch, dass „harte“ Kriterien durch “weiche“ ergänzt werden. Dabei handelt es sich um Verhaltens- und Knowhow-Aspekte wie z.B. die Pflege des CRM-Systems, die Zusammenarbeit und Informations-Weitergabe, Produktkenntnisse, verkäuferische Kompetenzen, die Flexibilität und Einsatzfähigkeit des Mitarbeiters, sein Verhalten am Telefon etc., wobei solche Aspekte im modernen Gehalt im Vertriebsinnendienst eine zunehmende Rolle spielen.
Letztlich versteht sich ein modernes und leistungsbezogenes Gehalt im Vertriebsinnendienst als der verlängerte Arm der Mitarbeiter-Führung und –steuerung. Nimmt man diesen Aspekt ernst, würde man einen ganz erheblichen Aspekt der Führung vernachlässigen, wenn man die Kompetenzen des Mitarbeiters und deren Weiterentwicklung bei der Strukturierung des Gehalts im Vertriebsinnendienst nicht aufgreifen würde. Dabei handelt es sich um diejenigen Kompetenzen des Mitarbeiters, die die Grundlage für seinen zukünftigen Erfolg darstellen. „Harte“, d.h. zählbare/messbare Leistungs- und Vergütungskriterien decken beim Gehalt im Vertriebsinnendienst immer nur den Erfolg von heute ab. Sie befassen sich ausschließlich mit den Ergebnissen des laufenden Jahres.
Im Rahmen einer persönlichen Leistungsbeurteilung wird im Rahmen des variablen Gehalts im Vertriebsinnendienst versucht, den Erfolg von morgen abzusichern: Der Mitarbeiter soll in seinen Kompetenzen entwickelt werden, damit er zukünftig erfolgreicher sein kann. Das Gehalt im Vertriebsinnendienst soll dafür sorgen, dass diese Aspekte vom Mitarbeiter ernst genommen werden.
Um dabei allerdings nicht in die Falle einer Nasenfaktor-Beurteilung zu geraten, müssen die sogenannten „weichen“ Beurteilungskriterien beim Gehalt im Vertriebsinnendienst klar und eindeutig definiert werden, so dass kein Interpretationsspielraum mehr übrig bleibt. Der Aspekt „Teamfähigkeit“ ist z.B. kein brauchbares Beurteilungskriterium, da er viel zu viel Spielraum für Interpretationen lassen würde. Vielmehr muss deutlich gemacht werden, was man unter „Teamfähigkeit“ versteht, z.B. die Bereitschaft, für abwesende Kollegen einzuspringen oder die Pflege des CRM-Systems bzw. die Qualität der Informationsweitergabe an Kollegen und Führungskräfte etc.
Gut gemachte Beurteilungssysteme kommen beim Gehalt im Vertriebsinnendienst erfahrungsgemäß mit acht bis zehn Beurteilungskriterien aus. Diese geben die wichtigsten Verhaltens- und Knowhow-Maßstäbe für den Mitarbeiter wieder. Als ausgesprochen erfolgreich haben sich solche Systeme im Rahmen des Gehalts im Vertriebsinnendienst erwiesen, bei denen die Mitarbeiter sich zunächst selbst beurteilen können (neben der Mitarbeiter-Beurteilung durch die Führungskraft). Führungskräfte sind immer wieder darüber erstaunt, wie realistisch sich Mitarbeiter selbst beurteilen.
Die Einbringung solcher Beurteilungssysteme in das Gehalt im Vertriebsinnendienst rundet den Führungs- und Steuerungscharakter des Vergütungssystems ab. Die „weichen“ Kriterien erhalten beim Gehalt im Vertriebsinnendienst meist kein allzu hohes Gewicht (dieses bleibt den zählbaren/messbaren Leistungskriterien/Vergütungskriterien vorbehalten), aber sie werden als wichtig genug erachtet, um sie in das System des Gehalts im Vertriebsinnendienst einzubauen.
Ein gut strukturierter Gehalt im Vertriebsinnendienst entfaltet vor allem dann seine Wirkung, wenn zwei Dinge beachtet werden: Die Vergütung der richtigen Leistungskriterien („harte“ und ebenso „weiche“) sowie der Einbau einer steil und motivierend verlaufenden Vergütungskurve, bei der sich Mehrleistung für den Mitarbeiter lohnt. Auf den zuletzt genannten Aspekt beim Gehalt im Vertriebsinnendienst soll im Folgenden ausführlicher eingegangen werden.
Das variable Gehalt im Vertriebsinnendienst kennt im Wesentlichen zwei konkurrierende Vergütungsansätze: Einerseits die Provision und andererseits die Zielprämie. Der ursprüngliche Ansatz eines leistungsbezogenen Gehalts im Vertriebsinnendienst war die Provision, wie sie aus der klassischen Außendienst-Vergütung bekannt ist. Allerdings wenden sich Unternehmen von der Provision als Vergütungsinstrument immer mehr ab zugunsten der Zielprämie. Weshalb ist das so?
Ein klares Defizit des klassischen, provisionsorientierten Gehalts im Vertriebsinnendienst liegt in dessen ausgesprochenen Langweiligkeit. Der Mitarbeiter erhält z.B. eine Provision (X Prozent auf eine Leistung), die ab dem ersten Euro Umsatz/Deckungsbeitrag vergütet wird, den der Mitarbeiter erwirtschaftet. Die klassische Definition der Provision lautet: Der Mitarbeiter erhält einen Prozentsatz auf ein bestimmtes Leistungskriterium als variable Komponente des Gehalts im Vertriebsinnendienst. Graphisch sieht dies so aus, dass eine Provisionskurve proportional zur erbrachten Leistung (= z.B. Umsatz/Deckungsbeitrag) vergütet wird:
In der obigen Abbildung ist die aktuelle Leistung des Mitarbeiters (im Jahr X) eingezeichnet, ebenso seine dazugehörige aktuelle Vergütung (Fixum und Provision). Sein Gehalt im Vertriebsinnendienst setzt sich aus Fixum und Provision zusammen.
Wo wird aber nun die Leistung des Mitarbeiters im Jahr X + 1 liegen? Im besten Fall vielleicht 10 Prozent bis 20 Prozent über der alten Leistung und im schlechtesten Fall 10 Prozent bis 20 Prozent unter seiner Vorjahresleistung (die Schwankungsbreite ist von der jeweiligen Branche abhängig, reicht aber erfahrungsgemäß selten über den geschilderten Korridor hinaus).
Dies bedeutet, dass die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters im neuen Jahr nur innerhalb eines überschaubaren Leistungskorridors um die alte Leistung herum schwankt. Dies bedeutet aber gleichzeitig, dass 80 Prozent bis 90 Prozent des variablen Teils des Gehalts im Vertriebsinnendienst für eine Leistung ausgegeben werden, die niemand im Unternehmen mehr in Frage stellt, selbst der betroffene Mitarbeiter nicht. Man könnte auch provokant formulieren, dass 80 Prozent bis 90 Prozent des variablen Gehalts im Vertriebsinnendienst für das „Grundrauschen“ bzw. für eine „nicht verhinderbare“ Leistung ausgegeben werden und am Ende nur 10 Prozent für die Leistung, um die es im laufenden Jahr in Wirklichkeit geht. Dies liegt daran, dass die variable Vergütungskurve bei dieser Form des Gehalts im Vertriebsinnendienst bereits bei der ersten Leistungseinheit (z.B. beim ersten € Umsatz oder Deckungsbeitrag) startet. Auf diese Weise bekommt die variable Vergütungskurve beim Gehalt im Vertriebsinnendienst einen äußerst langweiligen Anstieg.
Dies führt dazu, dass sich Mehrleistung beim Gehalt im Vertriebsinnendienst nicht wirklich lohnt. Der variable Teil des Gehalts im Vertriebsinnendienst hat eher den Charakter eines Fixums und stützt die Mehrleistung zu wenig. Motivation für gute Ergebnisse resultiert aus einer solchen Vergütung eher nicht.
Die variable Vergütungskurve beschränkt sich in modernen Vergütungsansätzen auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters und verläuft dort entsprechend steil:
Hier erkennt man, dass die moderne Variante des Gehalts im Vertriebsinnendienst den variablen Teil der Vergütung auf den eigentlichen (und realistischen) Leistungsbereich des Mitarbeiters konzentriert. Die Vergütungstechnik sieht dabei wie folgt aus: Der Mitarbeiter erhält eine Zielprämie für die Erfüllung mehrerer Ziele (= der variable Teil des Gehalts im Vertriebsinnendienst). Vergütet wird dabei lediglich der Dunstkreis um die gute Leistung herum. Es handelt sich genau genommen um die Leistung, die für das laufende Jahr als realistisch angesehen wird und die dem Leistungskorridor des Mitarbeiters entspricht.
Dadurch ergibt sich eine variable Vergütungskurve beim Gehalt im Vertriebsinnendienst mit einem deutlich steileren Anstieg: Erreicht der Mitarbeiter eine spürbare Mehrleistung, kann er sein variables Einkommen eventuell verdoppeln. Hierfür würde er bei einem klassischen, provisionsorientierten Gehalt im Vertriebsinnendienst Jahre benötigen. Der Anreiz für Mehrleistung ist also in einem zielprämien-orientierten Gehalt im Vertriebsinnendienst ungleich höher.
Das moderne Gehalt im Vertriebsinnendienst ist demnach also vorwärts-orientiert, d.h. jedes Jahr definiert man das Ziel (und damit auch den Leistungskorridor) des Mitarbeiters neu. Die Folge davon ist, dass auf Jahresfrist eine maximale Motivation zu Bestleistungen gegeben ist, ohne das gesamte Gehalt im Vertriebsinnendienst langfristig und ungewollt explodieren zu lassen (und damit das Einkommensgefüge im Unternehmen durcheinander zu wirbeln). Eine ungute Entwicklung, die bei einem klassisch geprägten variablen Gehalt im Vertriebsinnendienst immer wieder festzustellen ist.
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Hier erkennt man sehr klar den Unterschied zwischen einem modernen, zielorientierten und andererseits einem klassischen, provisionsorientierten Gehalt im Vertriebsinnendienst: Moderne Ansätze des Gehalts im Vertriebsinnendienst konzentrieren die Vergütung auf die Leistung, die aktuell angestrebt wird. Sie sind damit gegenwarts- bzw. zukunftsorientiert. Traditionelle Ansätze des Gehalts im Vertriebsinnendienst sind dagegen rückwärts- oder vergangenheitsorientiert, da sie immer wieder aufs Neue die Leistung der Vorjahre vergüten.
Bei Befragungen, die unsere Unternehmensberatung bezüglich der Erwartungen der Mitarbeiter an ein variables Gehalt im Vertriebsinnendienst durchführt, kommt in aller Regel sehr rasch die Antwort: „Die Vergütung muss spürbar sein, eine gute Leistung muss sich in deutlichem Mehreinkommen niederschlagen“.
Als Berater für variable Vergütungssysteme im Vertrieb mache ich häufig die Erfahrung, dass Führungskräfte die stimulierende Wirkung der variablen Vergütung generell in Frage stellen, während die betroffenen Mitarbeiter bei der Frage, was sie motiviere, sehr direkt auf das Thema Geld und Vergütung zu sprechen kommen.
Der Motivationsforscher Jörg Zeyringer hat in Feldstudien belegt, dass Einkommen nach wie vor ein wichtiger Motivator des Menschen ist (Jörg Zeyringer, Der neue Treppenläufer). Und: Im Rahmen einer Befragung der Deutschen Verkaufsleiterschule bei über 1.000 Vertriebs-Fachkräften im Außen- und Innendienst gaben über 50 Prozent der Teilnehmer auf die Frage: „Was würde Sie selbst zu mehr Engagement motivieren?“ die Antwort: „Aussicht auf höheres Gehalt.“ Es handelte sich um den Aspekt, der mit Abstand die meisten Nennungen erbracht hat. Alle weiteren Aspekte ergaben zum Teil deutlich niedrigere Nennungen.
Die Höhe des Einkommens ist offenbar – trotz aller gegenteiligen Statements – ganz generell ein wesentlicher Motivationsfaktor. Unabhängig davon wird die Bedeutung der variablen Vergütung für Motivation und Leistung der Mitarbeiter im Vertrieb seit Jahren sehr kontrovers diskutiert.
Der Disput über den Sinn einer variablen Vergütung überhaupt und damit auch eines variablen Gehalts im Vertriebsinnendienst hat letztlich seine Wurzeln in der Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Zwischen beiden Ansätzen wird seitens verschiedener Autoren ein Wettbewerbsverhältnis konstruiert (vgl. Sprenger, Mythos Motivation). Intrinsisch motivierte Mitarbeiter gelten in der Motivationspsychologie als Prototyp des selbstbestimmten Menschen: Das Handeln befindet sich in Übereinstimmung mit der eigenen Haltung, die Freude an der Tätigkeit ist ausschlaggebend. Zwischen innerer Haltung des Mitarbeiters und seinem Handeln besteht eine Einheit. Extrinsische Motivation beruht dagegen auf äußeren Anreizen wie variabler Vergütung, Incentives, Boni, Beförderung etc.
Die Gehirnforschung hat allerdings längst bewiesen, dass es weder den rein intrinsisch motivierten Menschen gibt noch den rein extrinsisch motivierten. Jeder trägt beide Elemente der Motivation in sich (vgl. Moheb Costandi, 50 Schlüsselideen Hirnforschung). Wenn nun beide Elemente das Handeln des Mitarbeiters bestimmen, erhält der Gedanke des variablen Gehalts im Vertriebsinnendienst eine größere Bedeutung.
Ein weiterer Gedanke spricht für variable Vergütung und damit für ein variables Gehalt im Vertriebsinnendienst: Der High Performer darf und muss mehr verdienen als der Low Performer. Dies ist ein wesentlicher Aspekt unseres Wirtschafts- und Gesellschaftsprinzips und dies wird am einfachsten bewerkstelligt durch den variablen Teil des Gehalts im Vertriebsinnendienst, der mit der Leistung des Mitarbeiters atmet. Dann kommt es aber umso mehr darauf an, solche Leistungs- und Vergütungskriterien in den Gehalt im Vertriebsinnendienst einzubringen, die die echte Leistung des Mitarbeiters abbilden (siehe oben).
Es ist oft erstaunlich, wie sehr ein leistungsbezogenes Gehalt im Vertriebsinnendienst auf das Thema Motivation reduziert wird. Das variable Gehalt im Vertriebsinnendienst leistet sicherlich Motivation, darüber hinaus aber noch viel mehr. Es ist unentbehrlich, wenn Mitarbeiter nicht nur in Ziele eingebunden werden sollen, sondern wenn diese Ziele über das Gehalt im Vertriebsinnendienst auch verbindlich werden sollen. Und das variable Gehalt im Vertriebsinnendienst ist unverzichtbar, wenn es darum geht, gerechte Einkommen im Innendienst entstehen zu lassen, die mit der Leistung des Mitarbeiters atmen. Auf diesen Aspekt soll im nächsten Kapitel eingegangen werden.
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Das Thema einer leistungsgerechten Entlohnung von Mitarbeitern im Rahmen des Gehalts im Vertriebsinnendienst hat in jüngster Zeit eine hohe Bedeutung bekommen. Dabei werden im Wesentlichen folgende Aspekte angesprochen:
Derartige leistungsungerechte (weil zufällige) Systeme des Gehalts im Vertriebsinnendienst führen bei den Mitarbeitern, die vom Gehalt im Vertriebsinnendienst benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation, bei den Mitarbeitern, die vom Vergütungssystem bevorzugt werden, zu Lethargie und Untätigkeit: Man kann sich im „gemachten Bett“ ausruhen und die Früchte genießen, die man selbst gar nicht erwirtschaftet hat.
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Wie sind nun die geschilderten Einkommensentwicklungen beim Gehalt im Vertriebsinnendienst, die von Zufälligkeiten bestimmt sind, zu verhindern? Ein wirklich leistungsgerechtes Gehalt im Vertriebsinnendienst braucht dafür die Definition von Zielen:
Auf dem Weg über individuelle Ziele, die die Möglichkeiten des Mitarbeiters berücksichtigen, schafft man es, ein leistungsgerechtes Gehalt im Vertriebsinnendienst zu gewährleisten. Führung, Steuerung, Motivation und gerechtes Einkommen bilden gewissermaßen eine Einheit. Dabei stellt sich die Frage, ob nur der klassische Innendienst in ein leistungsbezogenes Gehalt im Vertriebsinnendienst einbezogen werden sollte oder darüber hinaus noch weitere Mitarbeiterbereiche?
Die meisten Unternehmen, die an ein neues variables Gehalt im Vertriebsinnendienst herangehen bzw. ihr bisheriges Vergütungssystem verändern wollen, wünschen sich, mehr Teamdenken über das Vergütungssystem zu verankern.
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Was den Gedanken einer Teamorientierung in der variablen Vertriebsvergütung anbetrifft, bietet es sich an, nicht nur Außendienst und Innendienst einzubeziehen, sondern den gesamten (erweiterten) Vertrieb. Dazu zählen: Call-Center, Kundenservice, Produktmanagement, technischer Außendienst, telefonische Beratung, Konstruktion und evtl. sogar Einkauf und die Logistik. In einem klug strukturierten System des variablen Gehalts im Vertriebsinnendienst wird eine ganzheitliche Vergütungslösung angestrebt, die für jeden Mitarbeiterbereich darauf achtet, einerseits diejenigen Leistungskriterien zu vergüten, die im jeweiligen Bereich wichtig und beeinflussbar sind. Andererseits muss aber gleichzeitig berücksichtigt werden, solche Vergütungskriterien auszuwählen, die sich wechselseitig unterstützen. D.h., die Mitarbeiter verschiedener Bereiche werden in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die wie ein Reißverschluss ineinander greifen und sich wechselseitig verstärken.
Was ist nun das Geheimnis eines solch ganzheitlichen Gehalts im Vertriebsinnendienst? Der Erfolg des einen Mitarbeiters hängt von den Ergebnissen ab, die der andere Mitarbeiter abliefert. Gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb geht weit über das Gehalt im Außendienst bzw. über das Gehalt im Vertriebsinnendienst hinaus und ist vernetzt. Die Ziele unterstützen sich wechselseitig. In schlecht gemachten Systemen des Gehalts im Vertriebsinnendienst wird jeder Mitarbeiterbereich für sich betrachtet und die variable Vergütung jeweils nur für den einzelnen Bereich entwickelt. Dies kann durchaus zu einer wechselseitigen Behinderung führen, Potenziale gehen verloren.
Ein variables Gehalt im Vertriebsinnendienst wird dann umso wirkungsvoller sein, wenn es ganzheitlich aufgestellt ist und zu Vernetzungen führt. Analog zur Balanced Scorecard werden Ziele aus den Unternehmenszielen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen.
Die Umstellung der Mitarbeiter auf ein neues Gehalt im Vertriebsinnendienst zählt zu den sensibelsten Themen, die zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kommuniziert werden können. Die Mitarbeiter neigen dazu, am althergebrachten System des Gehalts im Vertriebsinnendienst festzuhalten, das vertraut ist und über Jahre hinweg mehr oder weniger zufriedenstellend funktioniert hat. Deshalb ist es von besonderer Bedeutung, die Umstellung auf das neue Gehalt im Vertriebsinnendienst sensibel anzugehen.
Es gilt für die Einführung des neuen Gehalts im Vertriebsinnendienst, dass man nur einen Versuch frei hat. Ist durch einen Fehler erst einmal Porzellan zerschlagen, sind nachträgliche Ausbesserungen am Gehalt im Vertriebsinnendienst erfahrungsgemäß nur noch sehr schwer möglich.
Daraus aber abzuleiten, lieber in einem alten, defizitären System des Gehalts im Vertriebsinnendienst zu verharren, kann nicht die Lösung sein. Ein gut gemachtes Gehalt im Vertriebsinnendienst schafft für das Unternehmen erfahrungsgemäß neue Perspektiven, wie z.B.:
Zum Aspekt einer angemessenen Vorgehensweise bei der Einführung eines neuen Gehalts im Vertriebsinnendienst zählt natürlich die Beachtung der arbeitsrechtlichen Situation. Ein neues Gehalt im Vertriebsinnendienst kann aus arbeitsrechtlicher Sicht nicht per Änderungskündigung eingeführt werden. Darüber hinaus wäre diese Vorgehensweise äußerst unsensibel in Anbetracht der Sensibilität des Themas.
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Die Einführung eines neuen Systems des Gehalts im Vertriebsinnendienst bzw. die nachhaltige Änderung des bestehenden Gehalts im Vertriebsinnendienst ist also gegen den Willen der betroffenen Mitarbeiter nicht durchsetzbar. Änderungen am bzw. die Neueinführung eines Systems des Gehalts im Vertriebsinnendienst sind auf individualrechtlicher Seite nur im gegenseitigen Einvernehmen realisierbar und benötigen in kollektivrechtlicher Hinsicht die Zustimmung des Betriebsrats (§ 87 Betr.VG). Also kommt es darauf an, Mitarbeiter und auch Betriebsräte in den Prozess der Entwicklung und Einführung eines neuen Systems des Gehalts im Vertriebsinnendienst zu integrieren, um einen fruchtbaren Boden für die Akzeptanz der neuen Regelungen zu gewährleisten.
In aller Regel macht es Sinn, externen Rat in den Prozess der Gestaltung eines neuen Gehalts im Vertriebsinnendienst einzubinden. Der Erfolg solcher Projekte zur Einführung eines neuen Gehalts im Vertriebsinnendienst hängt in hohem Maß von der Akzeptanz und der Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter ab. Der externe Berater kann mit hohem fachlichem Wissen und Einfühlungsvermögen die Rolle eines „Lotsen durch schwieriges Terrain“ übernehmen. Er wirkt als externer Change Agent, um Akzeptanz für das neue Gehalt im Vertriebsinnendienst zu schaffen und um die notwendigen Veränderungen gemeinsam mit den betroffenen Menschen durchzuführen.
Erfahrungsgemäß erhält der externe Sachverständige im Rahmen der Einführung eines neuen Gehalts im Vertriebsinnendienst zu den betroffenen Menschen eher Zugang als die Führungskräfte des Unternehmens. Dem Experten, der als „Agent der Veränderung“ auftritt, obliegt es, durch seine Erfahrungen aus anderen, ähnlich gelagerten Projekten zum Gehalt im Vertriebsinnendienst, Ergebnisse voranzubringen, als Lösungsgeber zu wirken und das Vergütungsprojekt in überschaubarem Zeitraum abzuschließen.
Die Anzahl der Mitarbeiter, die in ein variables Gehalt im Vertriebsinnendienst eingebunden sind, hat in den letzten Jahren gewaltig zugenommen. Die Absichten der Unternehmen bestehen darin, Mitarbeiter über das Gehalt im Innendienst besser zu steuern und zu führen, zu guten Leistungen zu motivieren, gerechter zu vergüten und die Erreichung der Unternehmensziele abzusichern. Viele Unternehmen stehen allerdings noch vor der Aufgabe, ein System des Gehalts im Vertriebsinnendienst zu implementieren. Die Wirkungen eines gut gemachten Gehalts im Vertriebsinnendienst sind nachhaltig: Unternehmen, die den Schritt hin zu einem variablen, leistungsbezogenen Gehalt im Vertriebsinnendienst vollzogen haben, berichten von spürbaren Renditeverbesserungen. Die Prozesse vollziehen sich leichter, alle ziehen am selben Strang. Darüber hinaus gilt: Mitarbeiter, die über das Gehalt im Vertriebsinnendienst in Ziele eingebunden werden, sind motivierter als solche, die es nicht sind (Jörg Zeyringer, Der neue Treppenläufer). Und Unternehmen, die Ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, sind erfolgreicher.
Die Haufe Akademie, Marktführer für Qualifizierung und Entwicklung von Menschen und Unternehmen im deutschsprachigen Raum, prüft Kompetenz, Know-how, Expertise und Transferstärke ihrer Trainer auf Herz und Nieren: Dazu gehören die methodisch-didaktische Trainerausbildung, regelmäßige fachliche und methodische Fort- und Weiterbildungen sowie eigene, mehrjährige Praxiserfahrung in den jeweiligen Themen.
Ich bin ausgewählter Referent der Haufe Akademie. Informieren Sie sich in meinem Referenten-Profil unter https://www.haufe-akademie.de/referent/Trainer/Heinz_Peter_Kieser über meine Arbeitsschwerpunkte, Qualifikationen und Berufserfahrung.