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Vergütungsmodell im Verkauf und Vertrieb: Der variable Einkommensanteil
Die Frage nach der „richtigen“ Höhe des variablen Einkommensanteils wird im Zusammenhang mit der Gestaltung variabler Vergütungsmodelle im Verkauf/Vertrieb sehr häufig gestellt und kann doch nicht so einfach beantwortet werden. Zunächst einmal gilt: Ein niedriger variabler Einkommensanteil, der eher „Sahnehäubchen-Charakter“ besitzt, motiviert sicher nicht.
Variable Einkommensanteile müssen also spürbar sein, um im Rahmen der Vergütungsmodelle im Verkauf/Vertrieb Verhaltensveränderungen der Mitarbeiter in Richtung auf Leistung und Zielerfüllung zu bewirken. Die berühmten „Sahnehäubchen“ bewirken nichts und haben bestenfalls Symbol-Charakter.
Bei Außendienstmitarbeitern gilt heute im Rahmen der Vergütungsmodelle im Verkauf/Vertrieb ein variabler Einkommensanteil von 30% als üblich. Bei Innendienstmitarbeitern, die aktiv in den Verkauf eingebunden sind, können 15% bis 20% als normal gelten. Für reine Sachbearbeiter im Innendienst sind 10% bis 15% variabler Einkommensanteil mittlerweile nicht außergewöhnlich.
Bestimmungsfaktoren für den variablen Einkommensanteil
Der Bestimmungsfaktor für die Höhe des variablen Einkommensanteils im Rahmen der Vergütungsmodelle im Verkauf/Vertrieb schlechthin ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, einen bestimmten variablen Einkommensanteil zu akzeptieren, der z.B. mit Einführung eines neuen variablen Vergütungsmodells geändert werden soll. In aller Regel sehen die Voraussetzungen in den Arbeitsverträgen der Mitarbeiter so aus, dass ein bestehendes Vergütungsmodell beschrieben wird, welches zeitlich nicht begrenzt ist. In solchen Fällen kann die Änderung des Vergütungssystems bzw. des variablen Einkommensanteils nur im gegenseitigen Einvernehmen vollzogen werden.
Folgende variable Einkommensanteile sind in aktuellen Vergütungsmodellen im Verkauf/Vertrieb üblich:
In diesem Zusammenhang wird Folgendes deutlich:
Mitarbeiter, die erstmalig auf ein variables Vergütungsmodell im Verkauf/Vertrieb umgestellt werden sollen und dabei spürbare variable Einkommensanteile erhalten sollen, können die variable Vergütung in aller Regel nicht als zusätzliche Vergütung on top erhalten. Dies würde für das Unternehmen eine zu hohe Kostenbelastung bedeuten. Also kann nur der Weg beschritten werden, dass die Mitarbeiter auf einen Teil ihres Fixums verzichten, um diesen in gleicher Höhe in eine variable Vergütungskomponente umwandeln zu lassen.
Natürlich funktioniert dies nur, wenn die Mitarbeiter für eine längere Übergangszeit abgesichert werden (z.B. kann über das neue variable Vergütungsmodell im Verkauf/Vertrieb bei guter Leistung bereits mehr verdient werden, jedoch nicht weniger, als das alte Fixum bzw. das alte Vergütungsmodell gebracht hätte).Allerdings werden die Mitarbeiter nur dann auf einen Teil ihres bisherigen Fixums verzichten, wenn das neue Vergütungsmodell im Verkauf/Vertrieb so attraktiv gestaltet wird, dass die Chancen, mehr zu verdienen, dauerhaft größer sind als die Risiken, weniger zu verdienen. Dies gelingt z.B., indem man die variable Vergütungskurve so gestaltet, dass sie „nach unten“ (d.h. für Leistungen unter Zielerfüllung) langsamer abfällt als sie für Zielübererfüllungen ansteigt.
Gut gemachte Vergütungsmodelle im Verkauf/Vertrieb werden so zu einem nachhaltigen Führungs- und Steuerungsinstrument.
