Selten stand das Thema der variablen Vergütung im Außendienst so stark im Fokus wie derzeitig. Dies ist darin begründet, dass sich der Außendienst heute völlig neuen Herausforderungen stellen muss. Dazu kommt, dass sich die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen heute rascher als jemals zuvor verändert, was das Thema der Agilität im Unternehmen massiv betrifft und natürlich starke Auswirkungen auf eine moderne variable Vergütung im Außendienst hat.

Welchen Herausforderungen muss sich nun aber eine gut gemachte variable Vergütung im Außendienst konkret stellen? Was sind die dominanten Entwicklungen? 

1. Fokus auf Digitalisierung im Vertrieb

Kunden haben ein abnehmendes Bedürfnis nach direkter und unmittelbarer Interaktion mit dem Außendienst. E-Commerce, digitaler Kundenservice sowie künstliche Intelligenz bewirken, dass im Vertrieb ganz neue Aufgaben entstehen, die mit dem klassischen Rollenverständnis des Außendiensts nur noch bedingt zu tun haben. Es entwickeln sich darüber hinaus im Vertrieb neue Mitarbeiterbereiche, die die neuen Rollen übernehmen und deren Vergütung mit der übrigen variablen Vergütung im Außendienst abgestimmt sein muss.

Klassische Vergütungskriterien wie Umsatz und Deckungsbeitrag taugen für die moderne variable Vergütung im Außendienst nur noch teilweise, vielmehr öffnen sich die Vergütungsansätze dem Gedanken einer differenzierten Führung und Steuerung.

Damit kommen völlig neue KPI zur Anwendung, die die aktuelle variable Vergütung im Außendienst prägen.
Außerdem kommen neue Vergütungstechniken zum Einsatz, Provisionen werden in der modernen variablen Vergütung im Außendienst ersetzt durch Zielprämien.

2. Fokus auf Kompetenzen der MitarbeiterInnen

Die neuen Aufgaben und Rollen, die auf die MitarbeiterInnen im Außen- und Innendienst zukommen, machen es notwendig, neue Kompetenzen zu entwickeln, was durch eine moderne variable Vergütung im Außendienst verstärkt werden muss. Bisher war es unüblich, „weiche“ KPI in die variable Vergütung im Außendienst einzubauen, neuerdings hat sich ein großes Interesse dafür entwickelt, und zwar bedingt durch den starken Wandel der Aufgaben und der technischen Neuerungen.

Die MitarbeiterInnen müssen fit gemacht werden für neue Rollen, dementsprechend soll eine moderne variable Vergütung im Außendienst dafür Sorge tragen, dass dieser Wandel vorangetrieben wird. Die Entwicklung wichtiger Kompetenzen, die Umsetzung von Aktivitäten und Maßnahmen wird zum Inhalt einer modernen variablen Vergütung im Außendienst.

3. Fokus auf Teamlösungen in der variablen Vergütung im Außendienst

Längst hat sich das Verkaufsgeschehen weg vom „Einzelkämpfer“ und hin zur Teamleistung entwickelt. Kunden rufen höchst unterschiedliches und spezielles Wissen in der Verkaufsberatung ab, was von einem Mitarbeiter alleine oftmals nicht mehr geleistet werden kann. Es gehört zu der neuen Rollenverteilung im Verkauf, dass sich MitarbeiterInnen mit verschiedenen Wissenspotenzialen in ein Team einbringen, was sich natürlich dann auch in den entsprechenden Ansätzen einer modernen variablen Vergütung im Außendienst niederschlägt.

Dabei sei von „Gießkannen-Lösungen“ dringend abgeraten. Wer Leistungsverhalten beeinflussen möchte, muss in der variablen Vergütung im Außendienst auch an der Individualleistung andocken. Dabei müssen die KPI, die in der variablen Vergütung im Außendienst angewandt werden, so aufeinander abgestimmt sein, dass sie sich optimal ergänzen und einander verstärken.

Buch: Variable Vergütung im Vertrieb

Das Buch, das mittlerweile in der dritten Auflage erschienen ist, gilt als Standardwerk zum Thema moderner variabler Vergütung von Vertriebsmitarbeitern im Außen- und Innendienst. Es zeigt die aktuellen Entwicklungen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb und liefert einen Leitfaden zur Entwicklung überlegener Führungs- und Vergütungssysteme. Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Vertriebsleistung und Einkommen, aber viele Unternehmen stecken noch in traditionellen Vergütungssystemen und nutzen nicht die Potenziale, die in der optimalen Verbindung aus zielorientierter Führung, Steuerung und Vergütung stecken.

Buch: Variable Vergütung im Vertrieb

Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Vertriebsleistung und Einkommen, aber viele Unternehmen stecken noch in traditionellen Vergütungssystemen und nutzen nicht die Potenziale, die in der optimalen Verbindung aus zielorientierter Führung, Steuerung und Vergütung stecken.

Das Buch enthält 25 Videos, die kostenlos über das Internet heruntergeladen werden können. Diese Videos enthalten zahlreiche praxisnahe Tipps zur Entwicklung eines motivierenden Vergütungssystems, das zum eigenen Unternehmen passt.

Verlag: Springer Gabler
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4. Fokus auf Agilität in Bezug auf die variable Vergütung im Außendienst

Unternehmen, die sich agile Strukturen und Abläufe geben, haben in einer sich dramatisch rasch wandelnden wirtschaftlichen Umwelt die besseren Überlebenschancen. Eine variable Vergütung im Außendienst, die stets die gleichen Kriterien vergüten würde, könnte der Forderung nach Agilität nicht gerecht werden.

Die KPI, die in einer modern strukturierten variablen Vergütung im Außendienst eingesetzt werden, müssen immer wieder einer kritischen Überprüfung unterzogen werden, und zwar nach dem Motto: Entsprechen die Vergütungskriterien, mit denen die VerkäuferInnen über die variable Vergütung im Außendienst geführt und gesteuert werden, noch den Anforderungen des Marktes oder haben sich Veränderungen ergeben, auf die der Verkauf reagieren muss? Dementsprechend können einzelne KPI in der variablen Vergütung im Außendienst ausgetauscht und durch andere KPI ersetzt werden. So soll gewährleistet werden, dass die variable Vergütung im Außendienst immer Antworten auf die jeweils aktuellen Herausforderungen gibt.

Also gilt es, auch die Inhalte der variablen Vergütung im Außendienst agil zu halten und den Notwendigkeiten anzupassen.

5. Fokus auf eine digitale Plattform für die Steuerung im Vertrieb

Die Digitalisierung hat für die moderne variable Vergütung im Außendienst ganz neue Möglichkeiten erschlossen. Die Chancen liegen in der engen Verquickung zwischen der variablen Vergütung im Außendienst einerseits und der Führung bzw. Steuerung der MitarbeiterInnen andererseits. Die moderne variable Vergütung im Außendienst versteht sich als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung. Der Digitalisierung fällt dabei die Rolle der „Perfektionierung“ der steuerungsorientierten variablen Vergütung im Außendienst zu.

Die MitarbeiterInnen werden ihre Ziele im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst umso sicherer erlangen, indem sie im Laufe des Jahres immer und in regelmäßigen Abständen (z.B. monatlich) Feedback darüber erhalten, wo sie im Hinblick auf die Erreichung ihrer Jahresziele stehen. Eine entsprechende Software schafft dabei die Verknüpfung von Mitarbeiterführung und -steuerung einerseits und variabler Vergütung im Außendienst andererseits auf einer gemeinsamen digitalen Plattform. Dabei werden den MitarbeiterInnen die Informationen über ihren jeweiligen Leistungsstand während des Jahres in einer optimal visualisierten Form auf das Handy oder Tablet gespiegelt.

Die 5 nachhaltigsten Veränderungen im Vertrieb und ihren Zusammenhang mit der variablen Vergütung im Außendienst wurden angesprochen. Wie lassen sich nun die Systeme einer modernen variablen Vergütung im Außendienst so gestalten, dass passende Antworten auf die erwähnten Herausforderungen gegeben werden?

Die 7 Top-Entwicklungen der modernen variablen Vergütung im Außendienst

1. Mehr Engagement für die Ziele des Unternehmens

Gut gemachte variable Vergütungen im Außendienst arbeiten mit steil ansteigenden Vergütungskurven.

Die MitarbeiterInnen können binnen eines Jahres z.B. ihr variables Einkommen verdoppeln bzw. bis zu 30% ihres Gesamteinkommens zusätzlich verdienen – bei entsprechend guter Leistung. Die Einkommenssteigerung bei Gutleistungen ist damit in der aktuellen variablen Vergütung im Außendienst viel intensiver als bei den klassischen Provisionen.

Mit Hilfe von kompakten Videos zeigen wir Ihnen zahlreiche Aspekte einer gut gemachten variablen Vergütung im Außendienst. Über die Videos erhalten Sie aktuelle Informationen zur Technik der modernen variablen Vergütung im Außendienst, zu modernen KPI, zur Führung und Steuerung von Mitarbeitern über Ziele, auch zu arbeitsrechtlichen Fragen im Zusammenhang mit variabler Vergütung im Außendienst

Kann variable Vergütung im Außendienst überhaupt motivieren?

Befragungen von AußendienstmitarbeiterInnen ergeben immer wieder, dass der variablen Vergütung eine hohe Bedeutung für die Motivation zukommt. So ergab eine aktuelle Feldstudie der Wirtschaftsberatung Deloitte, dass die variable Vergütung im Außendienst im Ranking der Motivatoren immer noch den höchsten Stellenwert einnimmt, und zwar unabhängig vom Alter der befragten Personen.

Unternehmen, die mit einer klassischen Provision vergüten, beklagen allerdings zu Recht, dass sich Engagement und Mehrleistung der MitarbeiterInnen für diese zu wenig lohnen.

Diese Systeme der klassischen variablen Vergütung im Außendienst vergüten üblicherweise extrem vergangenheitsorientiert:

Die Provision startet üblicherweise beim ersten € Umsatz oder Deckungsbeitrag. Die Folge davon ist, dass damit jedes Jahr aufs Neue die Aufbauleistungen der letzten Jahre/Jahrzehnte vergütet werden – obwohl diese gar nicht mehr in Frage stehen.

Die tatsächliche Leistung der MitarbeiterInnen bewegt sich aber erfahrungsgemäß nur in einem relativ kleinen Korridor (z.B. zwischen 80% und 120% der alten Leistung). Dieser Leistungskorridor bekommt allerdings bei der herkömmlichen Provision zu wenig Beachtung: Diese klassische Art der variablen Vergütung im Außendienst erschöpft sich weitgehend im Bereich der Basisleistungen der MitarbeiterInnen und vergütet mehrheitlich das „Grundrauschen“. Damit bleiben aber nur etwa 20% der variablen Vergütung im Außendienst übrig, um das zu vergüten, was das Unternehmen im Grunde anstrebt: Die Leistungssteigerung im aktuellen Jahr. Solche Systeme der variablen Vergütung im Außendienst setzen die Akzente der Vergütung falsch.

Moderne Variante der variablen Vergütung im Außendienst

Ob die variable Vergütung im Außendienst motiviert oder nicht, hängt also ganz entscheidend von der Technik der Vergütung ab. Zielorientierte Systeme der variablen Vergütung im Außendienst konzentrieren sich auf den bereits erwähnten „Leistungskorridor“, der für die MitarbeiterInnen im laufenden Jahr realistisch ist (z.B. 80% bis 120% Zielerreichung). Dadurch bekommt die Kurve der variablen Vergütung im Außendienst einen ausgesprochen steilen und damit spannenden Verlauf. Mehrleistung lohnt sich wieder für die MitarbeiterInnen. Eine moderne und zielorientierte variable Vergütung im Außendienst bewährt sich also schon deshalb, weil der Anreiz für eine Leistungssteigerung deutlich höher ist als bei klassischen Provisionen.

Ungewollte Einkommensexplosionen vermeiden

Heißt das aber nun, dass in einer modernen variablen Vergütung im Außendienst das variable Einkommen des Mitarbeiters über einen längeren Zeitraum „explodiert“?

Aufgrund der Tatsache, dass mit den MitarbeiterInnen jedes Jahr neue Ziele vereinbart werden, die die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens auf seinen Märkten berücksichtigen, wird eine solche Einkommensexplosion ausgeschlossen. Eine einmal verdiente (hohe) variable Vergütung wird damit nicht „verrentet“, sondern die MitarbeiterInnen sind in der modernen variablen Vergütung im Außendienst stets gefordert, eine gute Leistung zu erbringen, die sich in der Zielvorgabe wiederfindet. Wird ein gutes Marktwachstum erwartet, wird das Ziel höher angesetzt als bei niedrigen Erwartungen.

Hier wird der Unterschied zwischen einer modernen variablen Vergütung im Außendienst und der herkömmlichen Provision deutlich: Zielprämiensysteme konzentrieren sich auf die aktuell geforderte Leistung (=Ziel), während Provisionen im Grundrauschen „ausbluten“.

Moderne, zielorientierte Systeme der variablen Vergütung im Außendienst sind aber nicht nur spannender ausgelegt, so dass sich die Mehrleistung der MitarbeiterInnen deutlich mehr lohnt, ein weiterer Vorteil von Zielprämien als moderne Variante der variablen Vergütung im Außendienst liegt darin, dass die MitarbeiterInnen mit Zielen geführt und gesteuert werden, die aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet werden.

2. Der Verkauf wird zum Renditebringer des Unternehmens

Ziele als Basis der variablen Vergütung im Vertrieb

In der modernen variablen Vergütung im Außendienst spielen Ziele eine überragende Rolle. Die Vergütung genügt damit nicht mehr nur dem Aspekt der Motivation, sondern sie will wichtige Ziele des Unternehmens/des Vertriebs unterstützen.

Die variable Vergütung im Außendienst wird damit zum Instrument der Führung und Steuerung. 

Unternehmen verfolgen stets mehrere Ziele:

Ertrag, Umsatz, Forcierung bestimmter Kunden, Ausbau von Marktsegmenten, Stärkung bestimmter Produkte etc. Bei diesen Zielen handelt es sich um eher klassische Ziele, die in die variable Vergütung im Außendienst eingebracht werden.

Klassische Provisionssysteme legten den Fokus der variablen Vergütung im Außendienst auf genau solche Ziele. Es handelte sich dabei immer um „Endergebnisse“, die die MitarbeiterInnen erreichen sollten. Es wurde aber nie hinterfragt (und im Vergütungssystem abgebildet), wie diese Ergebnisse zustande kommen, d.h. wie der Weg zum Ziel aussieht? Die moderne Variante der variablen Vergütung im Vertrieb baut deshalb weitere Zielkategorien in die Vergütung ein: Aktivitäten der MitarbeiterInnen, Maßnahmen, die den Erfolg (die Ergebnisse) sicherstellen sollen und Kompetenzen, über die die MitarbeiterInnen verfügen müssen, wenn sie Erfolge/Ergebnisse erzielen wollen.

Aktivitäten- und Maßnahmenziele im Vergütungssystem

Aktivitäten- und Maßnahmenziele verfolgen also in der variablen Vergütung im Außendienst den Zweck, die MitarbeiterInnen in ihrer täglichen Arbeit auf solche Aktionen zu lenken, die maßgeblich für das Einfahren der Ergebnisse sind. Dabei handelt es sich z.B. um

• Qualifizierte Kundenbesuche mit aufwendigen Präsentationen und Besuchsberichten
• Durchführung von Kundenschulungen
• Einholung einer qualifizierten Referenz/Success Story
• Durchführung einer Kunden-Potenzialanalyse
• Einbringung eigener Produkte in Leistungsverzeichnisse
• Umstellung eines Kunden auf Webshop
• Teilnahme an Kunden-Messen
• Durchführung einer Kunden-Bindungsmaßnahme
• etc.

Dabei geht es darum, das Augenmerk der MitarbeiterInnen auf Aktionen zu lenken, die bei einer reinen Vergütung von z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag tendenziell unterbleiben würden, weil sich z.B. Umsätze und Deckungsbeiträge erst zu einem späteren Zeitpunkt (z.B. im Folgejahr) einstellen.

Derartige Aktivitäts- und Maßnahmenziele werden in der variablen Vergütung im Außendienst häufig über ein Punktesystem vergütet: Die MitarbeiterInnen sammeln für bestimmte Aktivitäten und Maßnahmen Punkte, wobei für die verschiedenen Aktivitäten im Vergütungssystem unterschiedlich hohe Punktzahlen hinterlegt sind (je nach der Bedeutung der Aktivität/der Maßnahme für das Unternehmen bzw. für den langfristigen Erfolg). Das Ziel der MitarbeiterInnen im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst besteht nun darin, im Laufe des Jahres eine bestimmte Anzahl von Punkten zu sammeln, um den mittel- und langfristigen Erfolg abzusichern.

Die Vergütung von Deckungsbeiträgen in der variablen Vergütung im Außendienst

Ein ganz wesentliches Merkmal einer gut gemachten variablen Vergütung im Außendienst ist die Einbindung der MitarbeiterInnen in Deckungsbeiträge.

Dabei wird der einzelne Mitarbeiter/die Mitarbeiterin/das Team als Profit Center betrachtet. Die MitarbeiterInnen/die Teams agieren wie Unternehmer im Unternehmen und liefern einen Ertrag über die eigenen Umsätze hinaus ab.

Dem liegt der Gedanke zugrunde, die MitarbeiterInnen „an der Front“ des Unternehmens über die variable Vergütung im Außendienst in die Sicherstellung des Unternehmensertrags einzubinden. Durch Einbindung der MitarbeiterInnen/der Teams in konkrete Deckungsbeitragsziele erhalten diese über die variable Vergütung im Außendienst Transparenz darüber, welche Preise noch Sinn machen, wie man die ertragsstarken Produkte und Kunden stärker ausbauen kann, wo die eigenen Kosten gesenkt werden müssen usw.

Variable Vergütung im Außendienst als Motor: VerkäuferInnen verhalten sich unternehmerisch

Durch eine variable Vergütung im Außendienst, die Deckungsbeiträge berücksichtigt, ändert sich das Verhalten der MitarbeiterInnen erfahrungsgemäß nachhaltig, und zwar in Richtung preisstabiles Verkaufen, Forcierung der ertragsstarken Produkte und Kunden sowie in Richtung auf Dämpfung der eigenen Kosten. Damit verbessert sich durch die variable Vergütung im Außendienst zwangsläufig auch die Ertragssituation des Unternehmens.

Variable Vergütung im Außendienst als Verstärker

Der variablen Vergütung im Außendienst kommt dabei die wichtige Rolle eines Verstärkers zu: Wie die MitarbeiterInnen geführt und gesteuert werden, so werden sie auch vergütet: Zielorientierte Führung, Controlling, Steuerung und variable Vergütung im Außendienst bilden eine Einheit. Vergütung ist dadurch viel mehr als nur ein Bezahlsystem.

Das Vergütungssystem stellt sich somit als ein geschlossenes System der Führung, Steuerung und Motivierung dar. Die Ziele des Unternehmens bestimmen die variable Vergütung im Außendienst. Diese bewirkt eine Fokussierung auf die die wesentlichen Inhalte und entfaltet auf solche Weise Rückkopplung und Verstärkung.

3. Teamorientierte Vergütung

In der traditionellen Vertriebsvergütung war meist nur der Außendienst in eine variable Vergütung eingebunden. Dem steht eine aktuelle Entwicklung gegenüber, die davon ausgeht, die variable Vergütung im Außendienst auf weitere Bereiche auszuweiten: Letztlich sollen alle MitarbeiterInnen in eine erweiterte variable Vergütung im Außendienst eingebunden werden, die Einfluss auf die Vertriebsleistung haben.

Durch die Einbindung mehrerer Mitarbeiterbereiche in eine moderne variable Vergütung im Außendienst, die Innendienst, Service, Produktmanagement, Entwicklung usw. integriert, ziehen viele MitarbeiterInnen am gleichen Strang. Unternehmensinteressen und Vertriebsinteressen stehen vor Abteilungs- und Bereichsinteressen. Eine zielkonforme Zusammenarbeit wird gefördert.

Die meisten Unternehmen, die an eine neue variable Vergütung im Außendienst herangehen, wünschen sich, mehr Teamdenken im Vergütungssystem zu verankern. So ist es geradezu ein typisches Kennzeichen der modernen Vertriebsvergütung geworden, dass sie nicht nur den Außendienst einbezieht, sondern den gesamten Vertriebsbereich.

Dafür müssen keine organisatorischen Teams vorliegen, sondern Innendienst, Call-Center, Service, Produktmanagement, technischer Außendienst etc. sind in getrennten Einheiten organisiert. Die Klammer für ein aufeinander abgestimmtes Handeln wird durch die erweiterte variable Vergütung im Außendienst gewährleistet. Dabei wird darauf geachtet, in jedem Bereich diejenigen KPI in der Vergütung zu verankern, die im jeweiligen Bereich wichtig und beeinflussbar sind. Gleichzeitig berücksichtigt eine gut gemachte erweiterte variable Vergütung im Außendienst, dass solche KPI vergütet werden, die sich wechselseitig unterstützen. D.h., die MitarbeiterInnen verschiedener Vertriebsbereiche werden über die erweiterte variable Vergütung im Außendienst in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die wie ein Reißverschluss ineinandergreifen und sich wechselseitig stützen. 

Keine „Gießkanne“ vergüten

Was gut gemachte und erweiterte variable Vergütung im Außendienst allerdings nicht will, ist eine „Gießkannenlösung“,  bei der alle MitarbeiterInnen pauschal am Erfolg des Unternehmens/des Vertriebs/des Außendienstes beteiligt werden. Wer das Verhalten von MitarbeiterInnen beeinflussen will, muss an der individuellen Leistung festmachen. Dies ist engstens verwoben mit dem Aspekt einer leistungsgerechten variablen Vergütung.

Außerdem läuft die Unternehmensrealität genau in diese Richtung: Immer mehr Unternehmen binden immer mehr MitarbeiterInnen in immer mehr Unternehmensbereichen in betont leistungsabhängige und individuelle Vergütungssysteme ein. Die variable Vergütung im Außendienst war der Ursprung. Mittlerweile sind die Vergütungslösungen ganzheitlich.

4. Jährliche Anpassung der KPI

Weiter oben wurde bereits darauf hingewiesen, dass die moderne variable Vergütung im Außendienst mit Zielen arbeitet. Über Ziele werden die MitarbeiterInnen in die Absichten und Interessen des Unternehmens/des Vertriebs eingebunden. Eine spannend ausgelegte Vergütungstechnik trägt dafür Sorge, dass die MitarbeiterInnen die Ziele al verbindlich betrachten und verinnerlichen. Die variable Vergütung im Außendienst (und in weiteren Vertriebsbereichen) dient als Verstärker der zielorientierten Führung.

Wenn die variable Vergütung im Außendienst aber so eng mit dem Gedanken der Führung und Steuerung von MitarbeiterInnen verbunden ist, ist es schwer vorstellbar, dass das Vergütungssystem in exakt dieser Form und diesem Inhalt für die nächsten fünfzehn oder zwanzig Jahre hält. So lange sollte aber ein System der variablen Vergütung im Außendienst installiert sein, wenn man verhindern möchte, stets neue Verträge/Betriebsvereinbarungen abschließen zu müssen. Daraus folgt:

• Die variable Vergütung im Außendienst muss einerseits über Mitarbeiterverträge bzw. eine Betriebsvereinbarung festgeschrieben werden und damit für viele Jahre gültig sein. Dabei sollte aber getrennt werden zwischen der Struktur des Vergütungssystems, die dauerhaft bestehen bleibt und über die Laufzeit der Verträge als unabänderlich gilt.
• Weiterhin sollte vertraglich festgelegt werden, dass die Inhalte der variablen Vergütung im Außendienst vom Unternehmen jährlich neu festgelegt werden können, da sich diese an den Marktgegebenheiten orientieren müssen.

Zu den veränderlichen Punkten der variablen Vergütung im Außendienst zählt also, dass seitens des Unternehmens jährlich in der variablen Vergütung im Außendienst neu festgelegt werden kann, welche KPI im kommenden Jahr vergütet werden sollen. Die Produkte, die im Verkauf gefördert werden sollen, können im Lauf der Jahre im Vergütungssystem ausgetauscht werden. Genauso ist denkbar, im Lauf der Zeit Kundenziele zu verändern. Oder es sind in einem Jahr Kunden-Maßnahmen durchzuführen, die in Zukunft nicht mehr notwendig sind und in der variablen Vergütung im Außendienst durch andere ersetzt werden.

Durch die Kombination von (unveränderbaren) formalen bzw. vertraglichen Aspekten einerseits und (veränderbaren) inhaltlichen Aspekten der variablen Vergütung im Außendienst andererseits ergibt sich eine enorme Flexibilität, die dafür sorgt, dass die variable Vergütung im Außendienst viele Jahre einsatzfähig bzw. aktuell bleibt und Verträge bzw. Betriebsvereinbarungen beibehalten werden können. Damit wird von Seiten der variablen Vergütung im Außendienst der notwendigen Agilität im Unternehmen Rechnung getragen.

Unterjährige Zielanpassungen?

In diesem Zusammenhang stellt sich allerdings auch die Frage, ob Ziele, die am Jahresanfang für die variable Vergütung im Außendienst vereinbart wurden, unterjährig verändert werden dürfen?

Ziele, die am Jahresanfang von MitarbeiterInnen und Führungskräften als realistisch angesehen und für die variable Vergütung im Außendienst verabschiedet wurden, erscheinen eventuell nach ein paar Monaten als utopisch, weil sich die Konjunkturlage plötzlich eingetrübt hat. Oder: Ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin erkrankt, fällt für längere Zeit aus und kann Ziele in der variablen Vergütung im Außendienst nicht mehr erreichen. Oder: Der größte Kunde des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin, mit dem 20% des Umsatzes realisiert werden, meldet Insolvenz an.

In diesen Fällen könnte es sinnvoll sein, die Ziele im Rahmen in der variablen Vergütung im Außendienst unterjährig anzupassen, um fair zu vergüten und die Motivation der MitarbeiterInnen aufrechtzuerhalten. Diese Aspekte folgen der Überlegung, die variable Vergütung im Außendienst stets so fair zu gestalten, dass sie das Motivationspotenzial der MitarbeiterInnen wecken und nicht zunichtemachen.

Allerdings ist Folgendes zu beachten: Passt man die Ziele der MitarbeiterInnen „nach unten“ an, behält die variable Vergütung im Außendienst zwar ihre Motivationskraft und die MitarbeiterInnen können ihre vollen Prämien verdienen bzw. bei entsprechender Leistung sogar übertreffen, die Kostenentlastung für das Unternehmen ist über die variable Vergütung im Außendienst allerdings verloren gegangen.

Die Mehrzahl der Unternehmen vermeidet in der variablen Vergütung im Außendienst deshalb solche unterjährigen Zielanpassungen bzw. reduziert sie auf extreme Einzelfälle, wie z.B. eine langanhaltende Erkrankung von MitarbeiterInnen oder ein unverschuldeter Wegfall eines Großkunden.

5. Kompetenzentwicklung in die variable Vergütung im Außendienst einbauen

Wer sich mit dem Thema der variablen Vergütung im Außendienst befasst, geht zunächst meist davon aus, dass ausschließlich zählbare und messbare („harte“) KPI zum Einsatz kommen.

Für eine moderne und gut gemachte variable Vergütung im Außendienst ist es jedoch typisch, dass „harte“ Kriterien durch “weiche“ ergänzt werden. Dabei handelt es sich um Verhaltens- und Know-How-Aspekte wie z.B. die Pflege des CRM-Systems, die Informations-Weitergabe, Produktkenntnisse, die verlässliche Einhaltung von gegebenen Zusagen (gegenüber Kunden und intern), es geht außerdem um die verkäuferischen Kompetenzen, die Flexibilität und Einsatzfähigkeit der MitarbeiterInnen etc. Damit soll die mittel- und langfristige Kompetenzentwicklung der MitarbeiterInnen über eine klug gemachte variable Vergütung im Außendienst ganz bewusst gefördert werden.

Kompetenzen fokussieren

Weiter oben wurde bereits ausgeführt, dass MitarbeiterInnen fit gemacht werden müssen für neue Aufgaben und Rollen, die mit den Veränderungen im Vertriebsgeschehen einher gehen. Die moderne variable Vergütung im Außendienst will dies unterstützen, indem auch die Kompetenzentwicklung der MitarbeiterInnen in die variable Vergütung im Außendienst eingebaut werden.

Trägt man dem Gedanken Rechnung, dass die variable Vergütung im Außendienst ein wichtiger Teil der Führungs- und Steuerung ist, würde man einen wesentlichen Aspekt der Führung vernachlässigen, wenn man die Kompetenz-Entwicklung der MitarbeiterInnen im Vergütungssystem nicht berücksichtigen würde. Dabei handelt es sich um diejenigen Kompetenzen der MitarbeiterInnen, die Grundlage für ihren zukünftigen Erfolg sind. „Harte“ (=zählbare/messbare) KPI wie Umsatz und Deckungsbeitrag decken im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst immer nur den Erfolg von heute ab. Sie befassen sich ausschließlich mit den Ergebnissen des laufenden Jahres. Über die persönliche Leistungsbeurteilung wird in der variablen Vergütung im Außendienst angestrebt, den Erfolg von morgen abzusichern: Die MitarbeiterInnen sollen über eine gut gemachte variable Vergütung im Außendienst in ihren Kompetenzen entwickelt werden, damit sie morgen erfolgreicher sein können als es heute möglich ist.

Keine Beurteilung nach „Nasenfaktoren“

Um dabei aber nicht in die Falle einer Beurteilung nach „Nasenfaktoren“ zu geraten, müssen die Beurteilungskriterien in der variablen Vergütung im Außendienst klar und eindeutig definiert werden, so dass kein Interpretationsbedarf mehr besteht. So ist z.B. der Aspekt „Teamfähigkeit“ kein brauchbares Beurteilungskriterium, da dieser Begriff viel zu interpretationsbedürftig wäre. Stattdessen muss für die variable Vergütung im Außendienst konkret definiert werden, was unter „Teamfähigkeit“ zu verstehen ist (z.B. die Bereitschaft, eine Vertretung für abwesende Kollegen wahrzunehmen oder die Disziplin, das CRM-System wie festgelegt zu pflegen, die Informationsweitergabe an den Innendienst in der geforderten Qualität abzuliefern etc.).

Die Einbringung solcher Beurteilungssysteme in eine moderne variable Vergütung im Außendienst rundet den Führungscharakter des Vergütungssystems ab.

6. Gerecht vergüten

MitarbeiterInnen reagieren sehr sensibel auf die Frage, ob die variable Vergütung im Außendienst zu gerechten Einkommen führt oder ob ungerechte Einkommen entstehen, bei denen einzelne MitarbeiterInnen durch Zufälligkeiten begünstigt bzw. benachteiligt werden.

Moderne Ansätze der variablen Vergütung im Außendienst legen großen Wert darauf, gerechte Einkommen entstehen zu lassen. Dabei geht es im Wesentlichen um folgende Aspekte:

• Das Einkommen der MitarbeiterInnen soll im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst nicht von Zufälligkeiten bestimmt sein (wie z.B. der Größe des Gebiets oder des Kundenpotenzials), sondern an der echten und eigentlichen Leistung der MitarbeiterInnen festmachen. Auch ungewollte „Einkommensexplosionen“ (z.B. aufgrund eines überdurchschnittlichen Unternehmenswachstums) sollen in der variablen Vergütung möglichst vermieden werden.
• Der High Performer soll über die variable Vergütung im Außendienst spürbar mehr verdienen können als der Low Performer. Die Einkommen der MitarbeiterInnen sollen sich im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst nachhaltig differenzieren, und zwar auf Basis der tatsächlich erzielten Ergebnisse.

Keine Zufälligkeiten im Vergütungssystem vergüten

Die klassische variable Vergütung im Außendienst ist meist so strukturiert, dass die MitarbeiterInnen eine Provision erhalten (z.B. auf den Umsatz oder den Deckungsbeitrag). Meist werden die MitarbeiterInnen in der klassischen variablen Provision mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Gebieten/Verantwortungsbereichen höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen.

Die Potenzialstärke des Gebiets bzw. des Verantwortungsbereichs, eine zwischen den MitarbeiterInnen abweichende Kundenstruktur, konjunkturelle Ausschläge „nach oben“ wie „nach unten“ etc. führen also in der klassischen variablen Vergütung im Außendienst teilweise zu deutlichen Einkommensunterschieden, die aber mit der eigentlichen Leistung der MitarbeiterInnen nichts zu tun haben.

Derartige leistungsungerechte (weil zufällige) Vergütungsansätze führen bei den MitarbeiterInnen, die von der variablen Vergütung im Außendienst benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation, bei den MitarbeiterInnen, die von der variablen Vergütung im Außendienst bevorzugt werden, zu Lethargie und Untätigkeit. Letztere können sich im „gemachten Bett“ ausruhen und die Früchte genießen, die sie selbst nicht erwirtschaftet haben. Die variable Vergütung im Außendienst droht damit zum Demotivator für diejenigen zu werden, die vom System benachteiligt werden.

Wie lassen sich Ungerechtigkeiten vermeiden?

Wie lassen sich die geschilderten Einkommensentwicklungen in der variablen Vergütung im Außendienst verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte variable Vergütung im Außendienst braucht dafür die Definition von Zielen:

• Ziele sollen in der variablen Vergütung im Außendienst vergütet werden, die individuell, d.h. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten im Verantwortungsbereich der MitarbeiterInnen gesetzt werden. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält dementsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches Verkaufsgebiet.
• Ziele sollen im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst vergütet werden, die für jeden Einzelnen der MitarbeiterInnen mehrere Aspekte berücksichtigen, so z.B. Umsätze, Deckungsbeiträge, Aktivitäten und Maßnahmen, die Forcierung entsprechender Produkte und Kunden, Kompetenzen etc. Auf diese Weise wird nicht nur besser (weil präziser) geführt und gesteuert, sondern die erwartete Leistung der MitarbeiterInnen wird in der variablen Vergütung im Außendienst ganzheitlich und unabhängiger von Zufälligkeiten abgebildet.
• Ziele sollen in der variablen Vergütung im Außendienst vergütet werden, die die Entwicklung des Unternehmens widerspiegeln und jedes Jahr im Vergütungssystem neu vereinbart werden.

7. Die richtigen variablen Anteile vergüten

Viele Unternehmen wenden in ihrer aktuellen variablen Vergütung im Außendienst immer noch einen weitgehend unpassenden variablen Einkommensanteil an. Es finden sich dort extrem niedrige variable Einkommensanteile von vielleicht nur 5% oder 10% vom Gesamteinkommen der MitarbeiterInnen. Nicht selten verspricht man sich von diesen niedrigen Einkommensanteilen aber eine hohe Motivationswirkung.

Zu niedrige variable Anteile motivieren nicht

Eine variable Vergütung im Außendienst, die mit niedrigen variablen Einkommensanteilen arbeitet, kann Motivation aber nicht leisten: Wenn man das Leistungsverhalten der MitarbeiterInnen auf Ergebnisse und Zielerreichung fokussieren möchte, sollte der variable Anteil am Gesamteinkommen der MitarbeiterInnen spürbar sein. Wenn man bedenkt, dass in einer modernen variablen Vergütung im Außendienst die MitarbeiterInnen mit 4 oder 5 KPI vergütet werden, auf die das variable Einkommen aufgeteilt wird, bleibt pro KPI kein nennenswerter Geldbetrag mehr übrig, sofern der variable Einkommensanteil relativ niedrig ist.

Werden in einer variablen Vergütung im Außendienst aber variable Einkommensanteile praktiziert, die merklich höher als 30% vom Gesamteinkommen liegen, könnte dies aus arbeitsrechtlicher Sicht bedenklich sein. Aus dem Blickwinkel der Arbeitsgerichte gilt heute ein variabler Anteil von 25% bis 30% als vertretbar.

Zu hohe variable Anteile sind bedenklich

Dabei wird wie folgt argumentiert: Fest angestellte MitarbeiterInnen brauchen in ihrem Einkommen Verlässlichkeit und Berechenbarkeit. Ein extrem hoher variabler Einkommensanteil in der variablen Vergütung im Außendienst steht dem aus Sicht der Arbeitsgerichte aber tendenziell entgegen.

Es kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu: Fest angestellte MitarbeiterInnen, die im Rahmen ihrer variablen Vergütung im Außendienst über einen hohen variablen Anteil verfügen (z.B. von 60% oder mehr), werden seitens der Arbeitsgerichte nicht selten in die Nähe von Handelsvertretern gerückt. Dies kann unter bestimmten Voraussetzungen dazu führen, dass dem fest angestellten Verkäufer/der Verkäuferin ein Ausgleichsanspruch gemäß § 89b HGB zuerkannt wird.

Ein variabler Anteil von 30% ist üblich in der variablen Vergütung im Außendienst

Muss nun eine variable Vergütung im Außendienst langweilig sein, wenn der variable Einkommensanteil auf 25% bis 30% vom Gesamteinkommen begrenzt wird? Das ist keineswegs der Fall, da die moderne variable Vergütung im Außendienst mit sehr steilen und damit spannenden Einkommensverläufen arbeitet. Damit sind moderne Systeme der variablen Vergütung im Außendienst mit einem variablen Anteil von 30% oft spannender als eine klassische Provision, bei der der variable Anteil bei 60% oder 70% liegt.

Mitarbeiter wählen den variablen Anteil selbst

Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, die MitarbeiterInnen im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst selbst entscheiden zu lassen, ob sie einen höheren oder niedrigeren variablen Einkommensanteil bevorzugen.

Bei dem Modell der „Chancen-/Risikowahl“ werden die MitarbeiterInnen verlockt, durch Verzicht auf fixe Einkommensanteile höhere variable Einkommensanteile in der variablen Vergütung im Außendienst zu akzeptieren. Dabei besteht die Möglichkeit, dass das Unternehmen gewissermaßen „aus der eigenen Tasche“ einen zusätzlichen Betrag in den variablen Teil der Vergütung der MitarbeiterInnen beisteuert. Diese „Chancen-/Risikowahl“ wird im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst vor allem dort praktiziert, wo MitarbeiterInnen in der variablen Vergütung im Außendienst derzeitig einen relativ niedrigen variablen Einkommensanteil haben, den man höher gestalten möchte.

Häufig wird das Modell der „Chancen-/Risikowahl“ auch dort angeboten, wo MitarbeiterInnen (z.B. im Innendienst) rein fix vergütet werden und in eine variable Vergütung eingebracht werden sollen.

Die folgende Tabelle macht dies am Beispiel eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin im Innendienst deutlich, wobei angenommen wird, dass der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin gegenwärtig über ein Jahreseinkommen von 38.000 € verfügt. Eine variable Vergütungskomponente existiert in diesem Beispiel aktuell nicht (=Status Quo):

Im Beispiel der Tabelle wird davon ausgegangen, dass die Stufe 1 die Alternative darstellt, zu der der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin mindestens in das neue variable Einkommen einsteigen soll (variabler Anteil in Höhe von 7,5%). In diesem Fall würde der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin 1.000 € des eigenen Fixums in den Topf der variablen Vergütung einlegen. Das Unternehmen hätte in diesem Beispiel 2.000 € dazu gegeben. Das variable Einkommen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin würde demnach bei 3.000 € p.a. liegen, sofern die Ziele zu 100% erreicht werden. Das Gesamteinkommen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin wäre also um 2.000 € angewachsen (bei Zielerfüllung). Der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin würde jetzt 40.000 € p.a. erhalten (bei Zielerreichung). Dabei ist zu bedenken, dass die Ziele in aller Regel anspruchsvoller gehalten sind als die Ausgangsleistung. Das Unternehmen muss die genannten 2.000 € nur dann bezahlen, wenn die (höheren) Ziele auch erreicht wurden.

In den Stufen 2 und 3 legt der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin nochmals Teile des Fixums in den Topf der variablen Vergütung ein und erhält vom Unternehmen nochmals eigene Beiträge hinzu. Der variable Einkommensanteil wäre in Stufe 3 auf 20,5% angewachsen.

Fazit

Welche Tipps lassen sich nun für die Gestaltung einer wirkungsvollen variablen Vergütung im Außendienst ableiten?

• Sie bindet die MitarbeiterInnen in differenzierte Ziele ein und führt und steuert im Sinne des Unternehmens
• Die Ziele der variablen Vergütung im Außendienst beinhalten klassische KPI wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch KPI zu Aktivitäten, Maßnahmen, Projekten und auch zur Kompetenzentwicklung der MitarbeiterInnen
• In gut gemachten variablen Vergütungen im Außendienst werden stets aktuelle KPI vergütet, um der nötigen Agilität im Unternehmen Rechnung zu tragen; Anpassungen sind üblich
• Die Ziele berücksichtigen die Möglichkeiten, die die MitarbeiterInnen in ihrem Verantwortungsbereich vorfinden
• Dadurch führen die Systeme der modernen variablen Vergütung im Außendienst zu gerechten Vergütungen
• Teamlösungen sind typisch für die moderne variable Vergütung im Außendienst, ohne dabei auf „Gießkannen-Lösungen“ zurückzugreifen
• Die variablen Einkommensanteile in der variablen Vergütung im Außendienst sind „mit Augenmaß“ geregelt, d.h. hoch genug, um motivieren zu können, aber nicht zu hoch, um arbeitsrechtlichen Gesichtspunkten Rechnung zu tragen
• Führung, Steuerung und Vergütung finden auf einer gemeinsamen digitalen Plattform statt – ein wesentliches Merkmal gut gemachter variabler Vergütung im Außendienst.