Die folgenden Ratschläge verstehen sich als Hilfe für die Gestaltung einer wirkungsvollen variablen Vergütung, die nicht nur den arbeitsrechtlichen Voraussetzungen Rechnung trägt, sondern den Arbeitnehmer in den Fokus stellt: Ein optimiertes System der variablen Vertriebsvergütung stellt sicher, dass sich der Mitarbeiter zwar gefordert fühlt, aber nicht bedroht.

Dabei geht moderne und gut gemachte variable Vergütung von einer Win-Win-Situation aus: Die Mitarbeiter des Unternehmens werden auf der Basis Ihres aktuellen Gesamteinkommens in das neue Vergütungssystem übernommen und in die wichtigsten Vertriebsziele eingebunden. Verdienen sie über die neue variable Vergütung spürbar mehr, verbessern sich gleichzeitig die Unternehmensergebnisse.

1. Tipp: Beachtung der richtigen variablen Einkommensanteile

Viele Unternehmen praktizieren in ihrem aktuellen Vergütungsmodell einen weitgehend unpassenden variablen Einkommensanteil. Dort findet man extrem niedrige variable Einkommensanteile, beispielsweise einen Bonus von nur 5% oder 10% des Gesamteinkommens des Mitarbeiters, von denen man sich im Unternehmen aber eine spürbare Wirkung verspricht.

Wenn man das Verhalten der Angestellten des Unternehmens in Richtung Ergebnis und Engagement entwickeln und den Einsatz steigern möchte, sollte der variable Anteil am Gesamteinkommen des einzelnen Mitarbeiters tatsächlich spürbar sein.

Allerdings: Falls Einkommensanteile des variablen Vergütungssytems höher als 30% (vom Gesamteinkommen) sind, eckt dies arbeitsrechtlich an: Seitens der Arbeitsgerichte gilt heute ein variabler Anteil von 25% bis max. 30% als vertretbar. 

Außerdem wird ein fest angestellter Außendienstmitarbeiter, der im Rahmen seiner variablen Vergütung über einen hohen variablen Anteil verfügt (z.B. von 50%), seitens der Arbeitsgerichte nicht selten in die Nähe eines Handelsvertreters gerückt. Dies kann dazu führen, dass dem fest angestellten Verkäufer ein Ausgleichsanspruch gemäß § 89b HGB eingeräumt wird.

Muss nun eine variable Vergütung zwangsläufig langweilig sein, wenn der variable Einkommensanteil begrenzt wird? Das ist keineswegs der Fall, da moderne variable Vergütungssysteme mit sehr steilen und damit „spannenden“ Prämienkurven arbeiten.

2. Tipp:  Gestalten Sie Ihre variable Vergütung für die Mitarbeiter spannend und motivierend

Klassische Vertriebsvergütung ist meist provisionsorientiert. Von Provisionen spricht man, wenn diese beim ersten € Umsatz oder Deckungsbeitrag starten und sich über die gesamte Bandbreite der Mitarbeiter-Ergebnisse hinziehen. Meistens erhält der Mitarbeiter x% auf eine Größe wie z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag. Nun bewegt sich die Leistung der einzelnen Teams und Angestellten erfahrungsgemäß aber nur in einem relativ kleinen Leistungsbereich (= Leistungskorridor), der im klassischen Vergütungsmodell zu wenig bedacht wird. 

Wenn die Vergütung im modernen Sinn variabel gestaltet wird, konzentriert sie sich auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters. Die variable Einkommenskurve verläuft in modernen Vergütungsmodellen ausgesprochen steil und bewirkt damit eine hohe Motivation.

Der Arbeitnehmer erhält in modernen variablen Vergütungssystemen eine Prämie für eine Zielerfüllung. Vergütet wird lediglich der „Dunstkreis“ um die gute Leistung herum.

Vertriebsvergütung

Erreicht der Mitarbeiter beispielsweise durch vollen Einsatz eine spürbare Mehrleistung im Vertrieb, kann er im Rahmen des variablen Vergütungssystems sein variables Einkommen z.B. um 50%, 100% oder noch mehr erhöhen. Hierfür hätte er bei einer klassischen, provisionsorientierten variablen Vergütung Jahre benötigt. Der Anreiz für Mehrleistung ist in diesen modernen Systemen der variablen Vergütung deshalb ungleich höher.

Dabei muss nicht befürchtet werden, dass in dieser modernen Zielprämienvergütung das variable Einkommen des Arbeitnehmers langfristig „explodiert“. Im Gegensatz zur herkömmlichen, provisionsorientierten variablen Vertriebsvergütung wird das Zielprämien-Einkommen des Mitarbeiters nicht „verrentet“, weil in jedem Jahr ein neues Ziel vereinbart wird, welches dem Marktwachstum entspricht. Die Folge davon ist, dass in modernen Zielprämiensystemen kurzfristig eine maximale Motivation zu Bestleistungen gegeben ist.

3. Tipp:  Gestalten Sie Ihre variable Vergütung teamorientiert

Unternehmen, die heute an neue variable Vergütungssysteme herangehen, wünschen sich, mehr Teamorientierung zu verankern. Moderne Systeme der variablen Vertriebsvergütung eignen sich hervorragend dazu, z.B. Bereiche wie Service, Call-Center, Produktmanagement, technischer Außendienst, Konstruktion, Einkauf usw. in den Fokus zu nehmen.

Wenn die Vergütung variabel gestaltet wird, ist es essenziell einerseits diejenigen Ziele zu vergüten, die in den einzelnen Mitarbeiterbereichen bewegt werden können. Andererseits ist es wichtig, bei der variablen Vergütung die Vorhaben in den einzelnen Bereichen so aufeinander abzustimmen, dass sie sich gegenseitig Unterstützung bieten.

Wenn man die Performance der Angestellten in Richtung Engagement und Ergebnisse beeinflussen möchte, dann muss man bei der variablen Vergütung das entlohnen, was der Mitarbeiter innerhalb seiner Möglichkeiten bewegen kann. Wenn nun im Rahmen der variablen Vergütungssysteme die verschiedenen Vergütungskriterien gut aufeinander abgestimmt sind, beeinflusst die Leistung des einen die Ergebnisse des anderen. Das versteht man heute unter ganzheitlicher Vergütung: Ein hohes Maß an Vernetzung.

 

4. Tipp: Betrachten Sie Ihre variable Vergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument

Variable Vergütung bedeutet mehr als nur Motivation: Sie versteht sich in der modernen Betrachtung als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung, also des Performance Managements. Über die variablen Vergütungssysteme werden die Arbeitnehmer in differenzierte Bestreben des Unternehmens bzw. des Vertriebs eingebunden. Dies betrifft unter anderem kurzfristige, operative Ziele, wie z.B. Umsatz und Deckungsbeitrag. Es geht in der variablen Vertriebsvergütung aber auch um langfristige, strategische Ziele, wie z.B. Kundenziele oder Produktziele. Über die variable Vergütung lernt der Mitarbeiter, Schwerpunkte in seiner Performance zu setzen.

Angestellte im Vertrieb, speziell im Außendienst, wollen Handlungsfreiheit. Wenn man aber im Begriff ist, eine „lange Leine“ zu gewähren, ohne die Mitarbeiter auf der anderen Seite in klare Leistungsabsprachen/ Leistungsziele einzubinden, geht diese Strategie eher schief. 

Es geht bei der variablen Vergütung noch um einen weiteren Aspekt: alle Unternehmen, die ihre Angestellten variabel vergüten, wollen bewirken, dass der Highperformer mehr verdient als der Lowperformer. 

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5. Tipp: Arbeiten Sie in Ihrer variablen Vertriebsvergütung mit differenzierten Zielen

Die klassische variable Vergütung ist stets davon ausgegangen, dass es genügt, den Umsatz zu vergüten, der erwirtschaftet wird. Die heutige wirtschaftliche Umwelt ist allerdings viel zu komplex geworden, um damit auf Dauer in diesen Formen noch erfolgreich sein zu können. Es kommt darauf an, die Vertriebsmitarbeiter differenziert in eine Vielzahl der Ziele einzubinden, die genau das wiederspiegeln, was das Unternehmen braucht. Deshalb tauchen in einer modernen variablen Vertriebsvergütung Deckungsbeiträge auf, es werden Ziele zum Ausbau bestimmter Kunden angesetzt, ebenso Ziele zum Ausbau bestimmter Produkte usw.

Das Unternehmen benötigt z.B. Wachstum über Neukunden oder es möchte bestimmte Strategie-Kunden ausbauen; es möchte evtl. durch neue Produkte in andere Marktsegmente, Branchen oder Zielgruppen eindringen. Wenn dies in der Performance des Mitarbeiters umgesetzt werden soll, sollte dieses Ziel in die variable Vergütung aufgenommen werden.

Ein ganz anderer Aspekt sind Aktivitäten, die erbracht werden müssen, um den mittel- und langfristigen Erfolg sicherzustellen. Man könnte dies als Grundlagenarbeit bezeichnen, zu der beispielsweise Maßnahmen zur Kundenbindung, Angebotsverfolgung oder Besuche bei Absatzmittlern gehören.

Ziele

Fünf bis sechs Ziele sind in der modernen variablen Vertriebsvergütung relativ üblich. Die notwendigen Zahlen sind erfahrungsgemäß in den Unternehmen vorhanden, denn es sollen nur wichtige Aspekte in die variable Vergütung und somit in die Boni eingehen. Dabei müssen nicht alle Ziele messbar sein. Den Kern einer gut gemachten variablen Vertriebsvergütung bilden sicherlich die quantitativen Ziele. Beispiele sind Deckungsbeiträge, Umsätze, Kundenziele, Produktziele, Aktivitätenziele usw.

Variable Vergütungssysteme integrieren darüber hinaus Projektziele, in die die Mitarbeiter eingebunden werden. Dabei geht es in erster Linie um Weichenstellungen für die Erfolge der nachfolgenden Jahre. Man erkennt also, dass sich die moderne variable Vergütung durchaus für „weiche“ Kriterien öffnet, die nicht mehr einfach messbar sind. Dem liegt folgender Gedanke zugrunde: Was man bezüglich der variablen Vergütung entlohnt, muss für das Unternehmen wichtig sein und es voranbringen.

6. Tipp: Vergüten Sie in Ihrer variablen Vergütung Deckungsbeiträge

Unternehmen gehen heute im Rahmen ihrer variablen Vertriebsvergütung mit dem Thema „Deckungsbeitrag“ sehr offensiv um, , denn eine Einbindung der Arbeitnehmer in Deckungsbeiträge hat nachhaltig positive Wirkungen auf das Verhalten der Vertriebsmitarbeiter.

Die Arbeitnehmer, die im Rahmen der variablen Vergütungssysteme in Deckungsbeiträge eingebunden sind, haben die nötige Transparenz, um beurteilen zu können, ob ein Preisnachlass Sinn macht oder nicht. Außerdem geben sie so wenig Preisnachlässe wie möglich. Grund dafür ist die einhergehende Reduzierung des eigenen Einkommens.


Eine Berücksichtigung von Deckungsbeiträgen des Arbeitnehmers in der variablen Vertriebsvergütung hat darüber hinaus noch weitere Vorteile:

  • durch den Ausbau der ertragsstarken Artikel- und Produktbereiche steigt der Deckungsbeitrag
  • durch den Ausbau der ertragreichen Kunden steigt der Deckungsbeitrag
  • durch „Bändigung“ der eigenen Kosten des Mitarbeiters steigt ebenfalls der Deckungsbeitrag

 

7. Tipp: Gestalten Sie Ihre variable Vergütung leistungsgerecht

Dass Highperformer mehr verdienen sollten als Lowperformer hört sich zwar relativ einfach an, ist mit gutem Performance Management sehr gut zu erreichen.

In der herkömmlichen variablen Vertriebsvergütung wird leistungsgerechte Vergütung eher nicht erreicht, da die Einkommen der Mitarbeiter oft von einer Vielzahl an Zufälligkeiten wie beispielsweise Kundenpotential, Beschäftigungsgebiet (was ist ein „Beschäftigungsgebiet??? Besser: Gebietszuschnitt des Mitarbeiters) o.ä. abhängt.

Derartige zufällige Vergütungen führen bei den Mitarbeitern, die von der variablen Vertriebsvergütung benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation und langfristig zu einer schlechten Wahrnehmung der Arbeitgebermarke. Bei den Bevorzugten hat die Situation oft Lethargie und Untätigkeit zur Folge. 

Individuelle Ziele bergen in gut gemachten Systemen der variablen Vertriebsvergütung die Chance, die eigentliche Leistung des Angestellten zu vergüten. Damit können die Spezialitäten und Besonderheiten im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters in den Zielen abgebildet werden.

Nicht nur die Höhe des Ziels entscheidet über eine leistungsgerechte Vergütung, sondern auch die ausgewählten Leistungskriterien. Im Projektvertrieb (z.B. Sondermaschinenbau oder Software-Entwicklung) hat man es mit stark volatilen und zufallsträchtigen Umsätzen bzw. Deckungsbeiträgen zu tun. Dort ist die Vergütung von Auftragseingängen, Umsätzen oder Deckungsbeiträgen oft genau der falsche Vergütungsansatz. Hier empfehlen sich meist andere Vergütungskriterien für die variable Vergütung, z.B. solche, die durch direkte Aktivität die Grundlagen für zukünftige Erfolge darstellen. Auch die Qualität der Arbeit sollte bei Zielerreichung im Sinne dessen beachtet werden.

Derartige zielorientierte Systeme der variablen Vertriebsvergütung sind deutlich leistungsfokussiert. Die klassische Provision mit ihren Hängematten- und Gießkannen-Effekten kann dagegen vieles nicht leisten, was eine moderne variable Vertriebsvergütung ermöglicht.

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8. Tipp: Die Elemente der variablen Vertriebsvergütung sollten vom Mitarbeiter beeinflussbar sein

Es genügt einfach nicht, den Mitarbeiter in eine variable Vergütung einzubinden und ihn an einer Größe festzumachen, die er nicht beeinflussen kann.

In der Auswahl der richtigen und wirkungsvollen Vergütungskriterien liegt der Schlüssel für ein qualifiziertes Vergütungssystem. Hier muss im Zweifelsfall auch von der üblichen Vergütung von Umsatz, Auftragseingang und Deckungsbeitrag abgewichen werden, wenn sich diese zu zufallsorientiert ergeben. In diesen Fällen vergütet man z.B. Aktivitäten des Mitarbeiters, die als Erfolgstreiber wirken. Man bewerkstelligt dies in der variablen Vertriebsvergütung über ein Punktesystem, das die Wichtigkeit der Aktivitäten ausdrückt und (besser: sowie) den Arbeitsaufwand, der hinter der einzelnen Aktivität steht. An dieser Stelle kann für Führungskräfte eine Diskussion mit Angestellten hilfreich sein, um das Punktesystem zu entwerfen, Lösungen zu finden und Checklisten zu erstellen.

Will ein Mitarbeiter sein Einkommen bzw. seine Boni über die variable Vergütung steigern, muss er dabei möglichst viele Punkte sammeln, was meist zu einer ausgesprochen effektiven Vergütung mit Führungs- und Steuerungscharakter führt.

Gestaltet man ein neues System der variablen Vergütung, kommt es darauf an, folgenden Fragen genau nachzugehen: Was kann der Arbeitnehmer wirklich bewegen? Was unterscheidet den Highperformer von einem Lowperformer? Welche Ergebnisse sind signifikant? Welches Verhalten muss ein erfolgreicher Mitarbeiter an den Tag legen, um im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung bestehen zu können? Die Ausgestaltung jeder Frage kann eine wichtige Rolle für zukünftige Erfolgsfaktoren spielen.

Variable Vertriebsvergütung entfaltet dann Wirkung, wenn zwei Dinge beachtet werden: Die richtigen Vergütungselemente und eine spannende Vergütungstechnik.

 

9. Tipp: Gestalten Sie Ihre variable Vergütung mit klaren Zielen

Moderne variable Vertriebsvergütung ist zielorientiert: Die Performance des Mitarbeiters wird den Unternehmenszielen angepasst, aber lediglich auf der Ebene, auf der er Prozesse vollziehen, Herausforderungen meistern und Erfolg erzielen kann. Durch Einbindung möglichst aller Angestellten des Vertriebes und der vertriebsnahen Bereiche in diese Ziele werden Kräfte gebündelt und auf die eigentlichen Absichten und Interessen des Unternehmens ausgerichtet. Wird eine Vergütung variabel gestaltet, erfüllt sie die Aufgabe, die Zieloptimierung für den Mitarbeiter verbindlich zu machen.

Es sollten im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung die Jahresziele der Angestellten auf Etappenziele heruntergebrochen werden. Das sind durchweg Monatsziele. In projektbezogen Unternehmen können es auch Quartalsziele sein. Bei diesem Herunterbrechen werden immer die saisonalen Schwankungen berücksichtigt, die sich erfahrungsgemäß im Laufe eines Jahres ergeben.

So gibt es für jeden Monat bzw. jedes Quartal im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung eine Soll-Vorgabe pro Ziel. Nun können unterjährig Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt und im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung ein Leistungsgrad des Arbeitnehmers festgestellt werden.

Abweichungen zur monatlichen/quartalsweisen Soll-Vorgabe sollten zu Maßnahmen führen, die die Erreichung des Jahresziels sicherstellen.  

Mitarbeiterziele

10. Tipp: Gestalten Sie die Umstellung auf die neue Verkäufervergütung mitarbeiterfreundlich

Die Umstellung auf eine neue variable Vergütung ist für viele Angestellte des Unternehmens eine echte Herausforderung. Erfahrungsgemäß neigen die Mitarbeiter dazu, an der bisherigen, gewohnten variablen Vertriebsvergütung festzuhalten.

Aus der Sensibilität des Themas resultiert, dass die neue variable Vergütung nicht per „trial and error“ eingeführt werden darf. Fehler werden nicht verziehen und die Zahl möglicher Fehler, die bei der Einführung einer neuen variablen Vertriebsvergütung begangen werden können, ist relativ groß. 

Was ist nun zu beachten?

  • Eine neue variable Vertriebsvergütung darf aus arbeitsrechtlicher Sicht  nicht per Änderungskündigung eingeführt werden. Die Einführung muss im gegenseitigen Einvernehmen realisiert werden.
  • Für die Einführung der neuen variablen Vertriebsvergütung benötigt man die Unterstützung des Betriebsrats.
  • Mit Umstieg auf die neue variable Vergütung dürfen die Arbeitnehmer keine Einkommensbenachteiligungen erfahren. 
  • Mit Einführung der neuen variablen Vertriebsvergütung sollten die Mitarbeiter für eine Übergangszeit abgesichert werden: Sie können bereits im ersten Jahr nach Einführung mehr verdienen, aber nicht weniger, als im alten Vergütungssystem.
  • Arbeitnehmer sollten in die Entwicklung von neuen Instrumenten der Vergütungsmodelle einbezogen werden. Die Integration in das Projekt ist die Voraussetzung für ihre Zustimmung.
  • Man kann Vergütungssysteme so konstruieren, dass sie den Mitarbeitern mehr Anreize also mehr Chancen bieten als Risiken. Die Kurve der variablen Vertriebsvergütung läuft „nach oben“ steiler, als sie „nach unten“ abfällt. 

Beachtet man mit Einführung der neuen variablen Vertriebsvergütung diese Aspekte, erreicht man in aller Regel eine Akzeptanz von 100% aller Angestellten. 

Eine Beachtung der oben angeführten Tipps wird die variable Vergütung wirkungsvoller und nachhaltiger machen. Weitere kostenfreie Ansätze und einen strukturierten Überblick erhalten Sie im monatlich erscheinenden, kostenfreien Experten-Newsletter. Melden Sie sich hier an.

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