Die Anforderungen an die Vertriebssteuerung sind heute ungleich höher als in früheren Jahren. Die Märkte haben an Komplexität zugelegt, der Wettbewerb wurde intensiver und es ist schwierig geworden, Erträge dauerhaft zu stabilisieren.

Eine wichtige Rolle fällt in diesem Scenario der Vertriebssteuerung zu, die Akzente setzen muss zum Ausbau der strategisch wichtigen Marktsegmente, der wichtigen Kunden und Produkte. Vertriebscontrolling ist in diesem Zusammenhang filigran geworden und hat einen deutlich höheren Stellenwert erhalten.

In diesem Zusammenhang ist die qualifizierte Führung und Steuerung der Vertriebsmitarbeiter immer wichtiger geworden. Systeme der variablen Vertriebsvergütung verstehen sich als der „verlängerte Arm“ der Führung und Steuerung im Vertrieb. Damit hat sich aber auch die Struktur dieser variablen Vertriebsvergütung nachhaltig verändert, auch hier sind die Anforderungen an eine „gut gemachte“ variable Vertriebsvergütung gestiegen.

Mitarbeiter werden über die variable Vertriebsvergütung in differenzierte Ziele eingebunden, die die Interessen und Absichten des Unternehmens wiederspiegeln. Der Deckungsbeitrag erhält in der modernen variablen Vertriebsvergütung einen hohen Stellenwert. Ehemals eher „langweilige“ Formen der variablen Vertriebsvergütung wandeln sich zusehends in ausgesprochen „spannende“ Systeme, in denen sich Mehrleistung lohnt und die attraktiv sind für Highperformer im Unternehmen und für solche, die für das Unternehmen gewonnen werden sollen.

Gleichzeitig wird deutlich, dass variable Vertriebsvergütung heute immer stärker teamorientiert wird, in dem Mitarbeiterbereiche in die variable Vertriebsvergütung eingebunden werden, die bislang üblicherweise nur fix vergütet wurden. Unternehmen legen heute größeren Wert als früher darauf, leistungsgerecht (und damit weniger zufallsorientiert) zu vergüten.

Gleichzeitig haben sich aber die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen für die variable Vertriebsvergütung verändert. Arbeitsgerichte legen Grenzen fest für die Höhe des variablen Einkommensanteils.

Die folgenden Tipps verstehen sich als Hilfe für die Gestaltung einer wirkungsvollen variablen Vertriebsvergütung, die nicht nur den arbeitsrechtlichen Voraussetzungen Rechnung trägt, sondern den Mitarbeiter in den Fokus stellt: Ein optimiertes System der variablen Vertriebsvergütung stellt sicher, dass sich der Mitarbeiter zwar gefordert fühlt, aber nicht bedroht. Er soll die Chancen nutzen, die ihm eine gut gemachte variable Vertriebsvergütung bietet.

Dabei geht moderne und gut gemachte variable Vertriebsvergütung von einer Win-Win-Situation aus: Die Mitarbeiter werden auf der Basis Ihres aktuellen Gesamteinkommens in das neue Vergütungssystem übernommen und in die wichtigsten Vertriebsziele eingebunden. Verdient der Mitarbeiter über seine neue variable Vertriebsvergütung spürbar mehr, verbessern sich gleichzeitig die Unternehmensergebnisse.

1. Tipp: Achten Sie bei Ihrer variablen Vertriebsvergütung darauf, dass der richtige variable Einkommensanteil eingehalten wird

Viele Unternehmen praktizieren in ihrem aktuellen Vergütungsmodell einen weitgehend unpassenden variablen Einkommensanteil. Da findet man extrem niedrige variable Einkommens- anteile von vielleicht nur 5% oder 10% vom Gesamteinkommen des Mitarbeiters, von denen man sich im Unternehmen aber eine spürbare Wirkung verspricht.

Eine variable Vertriebsvergütung, die mit derartig niedrigen variablen Einkommensanteilen arbeitet, kann dies aber nicht leisten: Wenn man das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung Ergebnis und Engagement entwickeln möchte, sollte der variable Anteil am Gesamteinkommen des Mitarbeiters tatsächlich spürbar sein. Mit symbolischen variablen Einkommensanteilen bewegt man nicht wirklich etwas. Wenn man bedenkt, dass in einer modernen variablen Vertriebsvergütung ein Vertriebsmitarbeiter im Außen- oder Innendienst mit 4 oder 5 Leistungskriterien vergütet wird, die dann auf einen minimalen variablen Einkommensanteil aufgeteilt werden, dann wird deutlich, dass dies nicht funktionieren kann.

Werden in einer variablen Vertriebsvergütung aber variable Einkommensanteile praktiziert, die höher als 30% sind, eckt dies arbeitsrechtlich an: Seitens der Arbeitsgerichte gilt heute ein variabler Anteil von 25% bis max. 30% als vertretbar.

Dabei wird wie folgt argumentiert: Ein fest angestellter Mitarbeiter braucht im Rahmen seiner variablen Vertriebsvergütung Verlässlichkeit und Berechenbarkeit seines Einkommens. Ein hoher variabler Einkommensanteil steht dem aus Sicht der Arbeitsgerichte aber entgegen.

Es kommt noch etwas hinzu: Ein fest angestellter Außendienstmitarbeiter, der im Rahmen seiner variablen Vertriebsvergütung über einen hohen variablen Anteil verfügt (z.B. von 50%), wird seitens der Arbeitsgerichte nicht selten in die Nähe eines Handelsvertreters gerückt. Dies kann dazu führen, dass dem fest angestellten Verkäufer ein Ausgleichsanspruch gemäß § 89b HGB eingeräumt wird.

Muss nun eine variable Vertriebsvergütung zwangsläufig langweilig sein, wenn der variable Einkommensanteil auf 25% bis 30% vom Gesamteinkommen begrenzt wird? Das ist keineswegs der Fall, da moderne variable Vertriebsvergütung mit sehr steilen und damit „spannenden“ Prämienkurven arbeitet.

Darüber hinaus gibt es heute Tendenzen, die Mitarbeiter im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung selbst entscheiden zu lassen, ob sie einen höheren oder niedrigeren variablen Einkommensanteil präferieren. Bei dem Modell der „Risikowahl“ wird der Mitarbeiter verlockt, durch Verzicht auf fixe Einkommensanteile höhere variable Einkommensanteile in seiner variablen Vertriebsvergütung zu akzeptieren, wobei das Unternehmen „aus der eigenen Tasche“ einen Betrag in die Vergütung des Mitarbeiters zusätzlich einlegt. Diese „Risikowahl“ wird im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung vor allen Dingen dort praktiziert, wo Mitarbeiter derzeitig einen relativ niedrigen variablen Einkommensanteil haben, der aber höher gestaltet werden soll. Häufig wird das Modell der „Risikowahl“ auch dort angeboten, wo Mitarbeiter (z.B. im Innendienst) rein fix vergütet werden und in eine variable Vertriebsvergütung eingebracht werden sollen.

Eine solche Wahlmöglichkeit kann helfen, eine neue variable Vertriebsvergütung zu akzeptieren, die das Unternehmen einführen möchte.

 

2. Tipp:  Gestalten Sie Ihre zukünftige variable Vertriebsvergütung für die Mitarbeiter spannend und motivierend

Herkömmliche Systeme der variablen Vertriebsvergütung sind erfahrungsgemäß relativ „langweilig“, Mehrleistung lohnt sich für die Mitarbeiter wenig.

Klassische Vertriebsvergütung ist meist provisionsorientiert. Von Provisionen spricht man, wenn diese „vorne“, d.h. beim ersten € Umsatz oder Deckungsbeitrag starten und sich über die gesamte Bandbreite der Mitarbeiter-Ergebnisse hinziehen. Meistens erhält der Mitarbeiter x% auf eine Größe wie z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag.

Nun bewegt sich die Leistung des Mitarbeiters erfahrungsgemäß aber nur in einem relativ kleinen Leistungsbereich (= Leistungskorridor). Dieser Leistungskorridor wird jedoch bei klassischen Vergütungssystemen zu wenig bedacht: Die Kurve der variablen Vertriebsvergütung beginnt viel zu früh und „blutet“ gewissermaßen im Bereich der Basisleistungen aus. 80% bis 90% der variablen Vertriebsvergütung wird für das „Grundrauschen“ ausgegeben und nur 10% bis 20% der variablen Vertriebsvergütung bleiben übrig, um das zu vergüten, was das Unternehmen eigentlich haben möchte: die Leistung des laufenden bzw. des kommenden Jahres.

Moderne variable Vertriebsvergütung beschränkt sich dagegen auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters. In diesen Systemen verläuft die Kurve der variablen Vergütung ausgesprochen steil.

Der Mitarbeiter erhält in der modernen variablen Vertriebsvergütung eine Prämie für eine Zielerfüllung. Vergütet wird lediglich der „Dunstkreis“ um die gute Leistung (die Zielerfüllung) herum. Es handelt sich genau um diejenige Leistung, die für das laufende Jahr als realistisch angesehen wird.

Vertriebsvergütung

In einer zeitgemäßen variablen Vertriebsvergütung (= Zielprämiensystem) verläuft die Kurve der variablen Vergütung ausgesprochen steil. Erreicht der Mitarbeiter eine spürbare Mehrleistung, kann er im Rahmen des Vergütungssystems sein variables Einkommen z.B. um 50%, 100% oder noch mehr erhöhen. Hierfür hätte er bei einer klassischen, provisionsorientierten variablen Vertriebsvergütung Jahre benötigt. Der Anreiz für Mehrleistung ist in diesen modernen Systemen der variablen Vertriebsvergütung deshalb ungleich höher.

Dabei muss nicht befürchtet werden, dass in dieser modernen Zielprämienvergütung das variable Einkommen des Mitarbeiters langfristig „explodiert“. Im Gegensatz zur herkömmlichen, provisionsorientierten variablen Vertriebsvergütung wird das Zielprämien-Einkommen des Mitarbeiters nicht „verrentet“, weil in jedem Jahr neue Ziele vereinbart werden. In der herkömmlichen Provisionsvergütung konnte der Mitarbeiter bei Wachstum des Unternehmens sein variables Einkommen permanent aufstocken, weil in jedem Jahr immer wieder aufs Neue die Leistung aller zurückliegenden Jahre vergütet wurde. Dies hat bei gutem bis sehr gutem Wachstum des Unternehmens häufig auch zu ungewollten Provisions-explosionen geführt.

Moderne, zeitgemäße variable Vertriebsvergütung ist dagegen „vorwärts-orientiert“, da der Leistungs-korridor des Mitarbeiters jedes Jahr neu definiert wird. Bei erwartetem Markt- und Unternehmenswachstum „wandert“ dieser Korridor auf der Leistungsachse des Mitarbeiters mit. Ein neues, höheres Ziel wird im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung definiert, welches dem Marktwachstum entspricht. Die Folge davon ist, dass in modernen Zielprämiensystemen kurzfristig eine maximale Motivation zu Bestleistungen gegeben ist, ohne Einkommen langfristig und ungewollt „explodieren“ zu lassen und damit das Einkommensgefüge im Unternehmen durcheinander zu bringen.

Man erkennt hier ganz klar den Unterschied zwischen moderner variabler Vertriebsvergütung und klassischen Provisionssystemen: Neuzeitliche variable Vertriebsvergütung konzentriert die Vergütung auf diejenige Leistung, die jetzt und heute angestrebt wird. Zielprämiensysteme sind damit im höchsten Maß gegenwarts- bzw. zukunftsorientiert. Herkömmliche Provisionssysteme sind dagegen tendenziell rückwärts- oder vergangenheits-orientiert, da sie immer wieder aufs Neue die Leistung aller Vorjahre vergüten.

3. Tipp:  Gestalten Sie Ihre variable Vertriebsvergütung teamorientiert

Der teamorientierte Aufbau einer variablen Vertriebsvergütung wird oft beschworen, aber nur selten realisiert. Was man statt dessen häufig erlebt, sind „Insellösungen“, d.h. der Außendienst wird im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung variabel vergütet, oft auch noch der Vertriebsinnendienst, der Rest des Teams bleibt aber „außen vor“.

In Deutschland werden allerdings schon 60% aller Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst variabel vergütet. Das ist positiv zu bewerten, aber es gibt keinen Grund, die anderen Mitarbeiterbereiche nicht ebenfalls in ein gemeinsames Führungs-, Steuerungs- und Vergütungskonzept einzubinden.

Unternehmen, die heute an eine neue variable Vertriebsvergütung herangehen, wünschen sich, mehr Teamorientierung zu verankern. Moderne Systeme der variablen Vertriebsvergütung eignen sich hervorragend dazu, z.B. Bereiche wie Service, Call-Center, Produktmanagement, technischer Außendienst, Konstruktion, Einkauf usw. einzubinden.

Dabei ist es wichtig, im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung einerseits diejenigen Ziele zu vergüten, die in den einzelnen Mitarbeiterbereichen bewegt werden können und bewegt werden sollen. Andererseits ist es wichtig, im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung die Ziele der einzelnen Bereiche so aufeinander abzustimmen, dass sie sich gegenseitig stützen (man spricht von der „Vernetzung“ der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb).

Dabei wird oft der Fehler gemacht, sämtliche Mitarbeiterbereiche im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung nach den gleichen Leistungskriterien zu vergüten, unabhängig davon, ob der einzelne Mitarbeiter einen direkten Einfluss darauf hat oder nicht. Derartige „Gießkannen“-Vergütungen bringen allerdings sehr wenig bis nichts.

Wenn man Verhalten der Mitarbeiter in Richtung Engagement und Ergebnisse beeinflussen möchte, dann muss man im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung das vergüten, was der Mitarbeiter auch tatsächlich bewegen kann.

Wenn nun im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung die verschiedenen Vergütungskriterien gut aufeinander abgestimmt sind, beeinflusst die Leistung des einen Mitarbeiters die Ergebnisse des anderen Mitarbeiters. Das versteht man heute unter ganzheitlicher Vergütung: Ein hohes Maß an Vernetzung.

 

4. Tipp: Betrachten Sie Ihre variable Vertriebsvergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument

Die Diskussion um die variable Vertriebsvergütung konzentriert sich heute meist relativ einseitig auf den Aspekt der Motivation. Dabei muss man allerdings beachten, dass kein Unternehmen, das eine variable Vertriebsvergütung praktiziert, dies ausschließlich unter dem Aspekt der Motivation leistet.

Variable Vertriebsvergütung bedeutet viel mehr: Sie versteht sich in der modernen Betrachtung als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung. Über die variable Vertriebs-vergütung werden die Mitarbeiter in differenzierte Ziele des Unternehmens bzw. des Vertriebs eingebunden. Dies betrifft sowohl kurzfristige, operative Ziele, wie z.B. Umsatz und Deckungsbeitrag. Es geht in der variablen Vertriebsvergütung aber auch um langfristige, strategische Ziele, wie z.B. Kundenziele oder Produktziele. Über die variable Vertriebsvergütung erfährt der Mitarbeiter, welche Akzente er in seiner Arbeit setzen muss, wo er die Schwerpunkte hin verlagern soll.

Mitarbeiter im Vertrieb, speziell im Außendienst, wollen Handlungsfreiheit, wollen an der „langen Leine“ geführt werden, wollen nicht gegängelt werden. Wenn man aber auf der einen Seite „lange Leine“ gewährt, ohne die Mitarbeiter auf der anderen Seite in klare Leistungsabsprachen/ Leistungsziele einzubinden, geht „lange Leine“ eher schief. Und Leistungsabsprachen sind nichts anderes als Ziele für zukünftige Ereignisse bzw. Ergebnisse, die in die variable Vertriebsvergütung eingebaut werden.

Es geht bei der variablen Vertriebsvergütung noch um einen weiteren Aspekt: alle Unternehmen, die ihre Mitarbeiter variabel, d.h. leistungsorientiert vergüten, wollen bewirken, dass der Highperformer mehr verdient als der Lowperformer. Das hat etwas mit Einkommensgerechtigkeit zu tun. Es braucht diesen „atmenden“ Teil in der variablen Vertriebsvergütung, der gewissermaßen mit der Leistung des Mitarbeiters einher geht.

Im Selbstverständnis der modernen variablen Vertriebsvergütung tauchen vor allem zwei Aspekte auf:

  1. sie soll führen und steuern
  2. sie soll für leistungsgerechte Einkommen sorgen

und wenn die variable Vertriebsvergütung dann 3. noch motiviert, dann ist es perfekt. In der Diskussion wird die variable Vertriebsvergütung heute oft sehr negativ betrachtet: das Bild von der Wurst, die der Mitarbeiter vor die Nase gehängt bekommt, wird oft gleichgesetzt mit variabler Vergütung.

Dabei handelt es sich allerdings um ein sehr veraltetes Bild der variablen Vertriebsvergütung. Mitarbeiter sind ja keine Esel, die sich auf etwas derart Primitives auf Dauer einlassen würden. Moderne variable Vertriebsvergütung ist viel anspruchsvoller im Sinne von Führung und Steuerung und im Sinne der Sicherstellung von leistungsgerechten Einkommen.

In diesem Zusammenhang ist ein Aspekt wichtig, den die Hirnforschung bestätigt: Für den Highperformer ist das hohe Einkommen immer auch eine Bestätigung für seinen Erfolg. Dies ist für ihn evtl. der größte Teil der Motivation.

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5. Tipp: Arbeiten Sie in Ihrer variablen Vertriebsvergütung mit differenzierten Zielen

Wenn eine variable Vertriebsvergütung führen und steuern soll, ist es naheliegend, die Vertriebsmitarbeiter in all jene Ziele einzubinden, die sie auch bewegen können und sollen.

Die klassische variable Vertriebsvergütung ist stets davon ausgegangen, dass es genügt, den Umsatz zu vergüten, den der Mitarbeiter erwirtschaftet. Die heutige wirtschaftliche Umwelt ist allerdings viel zu komplex geworden, um damit auf Dauer noch erfolgreich sein zu können. Es kommt darauf an, die Vertriebsmitarbeiter (im Außen- und Innendienst) differenziert in Ziele einzubinden, die genau das wiederspiegeln, was das Unternehmen braucht. Deshalb tauchen in einer modernen variablen Vertriebsvergütung Deckungsbeiträge auf, es werden Ziele zum Ausbau bestimmter Kunden angesetzt, ebenso Ziele zum Ausbau bestimmter Produkte usw.

Das Unternehmen benötigt z.B. Wachstum über Neukunden oder es möchte bestimmte Strategie-Kunden ausbauen; es möchte evtl. in neue Marktsegmente, Branchen oder Zielgruppen eindringen. Wenn dies vom Mitarbeiter umgesetzt werden soll, sollten diese Ziele in die variable Vertriebsvergütung aufgenommen werden.

Ein ganz anderer Aspekt sind Aktivitäten, die der Mitarbeiter erbringen muss, um den mittel- und langfristigen Erfolg sicherzustellen. Die meisten Systeme der variablen Vertriebsvergütung kranken daran, dass sie ausschließlich an fertigen Ergebnissen festmachen, wie z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag. Dies verlockt die Mitarbeiter geradezu dazu, über die variable Vertriebsvergütung den „schnellen Euro“ zu suchen, d.h. nur die Dinge zu tun, die sich schnell in Prämien niederschlagen.

Die Grundlagen-Arbeit, die die mittel- und langfristigen Ergebnisse absichert, unterbleibt allerdings gerne in solchen variablen Vertriebsvergütungen. Das können Maßnahmen zur Kundenbindung sein, das kann die Angebotsverfolgung sein, das können aber auch Besuche bei Absatzmittlern sein usw.

Unser Haus wickelt heute kaum mehr ein Beratungsprojekt ab, ohne derartige Aktivitäten in die variable Vertriebsvergütung aufzunehmen.

Ziele


Wie viele Kriterien sollen in der Vertriebsvergütung nun über Ziele eigentlich vergütet werden?

Fünf bis sechs Ziele sind in der modernen variablen Vertriebsvergütung relativ üblich. Die notwendigen Zahlen sind erfahrungsgemäß in den Unternehmen vorhanden, denn es sollen ja nur wichtige Aspekte in die variable Vertriebsvergütung eingehen. Dabei müssen nicht alle Ziele zählbar/messbar sein. Den Kern einer gut gemachten variablen Vertriebsvergütung bilden sicherlich die quantitativen (also die zählbaren/messbaren) Ziele. Beispiele sind Deckungsbeiträge, Umsätze, Kundenziele, Produktziele, Aktivitätenziele usw.

Daneben gibt es in der modernen variablen Vertriebsvergütung aber auch Projektziele, in die die Mitarbeiter eingebunden werden. Dabei geht es in erster Linie um Weichenstellungen für die Erfolge der nachfolgenden Jahre. Man erkennt also, dass sich die moderne variable Vertriebsvergütung durchaus für „weiche“ Kriterien öffnet, die nicht mehr einfach zählbar/messbar sind. Dem liegt folgender Gedanke zugrunde: Das, was man im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung vergütet, muss für das Unternehmen wichtig sein und muss das Unternehmen voranbringen. Erst in zweiter Linie zählt die Frage, ob Ziele dann auch messbar sind. Es wäre fatal, in der variablen Vertriebsvergütung auf die Vergütung eines wichtigen Aspekts zu verzichten, nur weil er nicht zählbar/messbar ist.

6. Tipp: Vergüten Sie in Ihrer variablen Vertriebsvergütung nach Möglichkeit Deckungsbeiträge

Im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung spielt der Deckungsbeitrag heute eine große Rolle. Schätzungsweise entscheiden sich deutlich über 90% der Unternehmen, die aktuell auf eine neue variable Vertriebsvergütung umsteigen, für den Deckungsbeitrag als Vergütungskriterium. Dabei ist in der modernen variablen Vertriebsvergütung der Deckungsbeitrag nur eines von mehreren Vergütungskriterien, aber in den meisten Fällen ein äußerst wichtiges.

Unternehmen gehen heute im Rahmen ihrer variablen Vertriebsvergütung mit dem Thema „Deckungsbeitrag“ sehr offensiv um: Sie haben längst erkannt, dass eine Einbindung der Mitarbeiter in Deckungsbeiträge nachhaltig positive Wirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter zeigt. Vor kurzem berichtete der Vertriebsleiter eines Unternehmens mit 140 Außendienstmitarbeitern, dass seit Einführung der deckungsbeitragsorientieren variablen Vertriebsvergütung rund 80% der Anrufe seiner Mitarbeiter ausbleiben, die nach zusätzlichen Preisnachlässen für Kunden fragen. Die Mitarbeiter, die im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung in Deckungsbeiträge eingebunden sind, haben die nötige Transparenz, um beurteilen zu können, ob ein Preisnachlass Sinn macht oder nicht. Und vor allem: Sie geben so wenig Preisnachlässe wie möglich, weil die letztlich das eigene Einkommen des Mitarbeiters reduzieren.


Dabei geht es aber nicht nur um die Vermeidung von Preisnachlässen. Eine Berücksichtigung von Deckungsbeiträgen des Mitarbeiters in der variablen Vertriebsvergütung hat darüber hinaus noch weitere Vorteile:

  • durch den Ausbau der ertragsstarken Artikel- und Produktbereiche steigt der Deckungsbeitrag
  • durch den Ausbau der ertragreichen Kunden steigt der Deckungsbeitrag und
  • durch „Bändigung“ der eigenen Kosten des Mitarbeiters steigt ebenfalls der Deckungsbeitrag (in der variablen Vertriebsvergütung wird üblicherweise ein Deckungsbeitrag vergütet, der sich nach den Kosten des Mitarbeiters ergibt).

Würde es dann nicht genügen, nur den Deckungsbeitrag zu vergüten oder soll man im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung weitere Leistungskriterien berücksichtigen?

Die Hereinnahme von Deckungsbeiträgen in die variable Vertriebsvergütung ist mit Sicherheit richtig und wichtig, aber reicht alleine noch nicht aus: Das Unternehmen braucht nicht nur den kurzfristigen Erfolg, sondern auch den langfristigen, strategischen. Dazu gehören Kundenziele, Produktziele, Ziele für Aktivitäten usw.

Also wird der Deckungsbeitrag in einem guten System der variablen Vertriebsvergütung immer nur einer von mehreren Aspekten sein – in aller Regel aber ein ausgesprochen wichtiger.

7. Tipp: Gestalten Sie Ihre variable Vertriebsvergütung leistungsgerecht

Sämtliche Unternehmen sind davon überzeugt, dass Highperformer mehr verdienen müssen als Lowperformer. Das hört sich zwar relativ einfach an, ist aber oft schwerer als gedacht zu realisieren.

In der herkömmlichen variablen Vertriebsvergütung wird leistungsgerechte Vergütung eher nicht erreicht, da die Einkommen der Mitarbeiter oft von Zufälligkeiten abhängen.


Ein Beispiel soll dies verdeutlichen:

Der Außendienstmitarbeiter in einem Gebiet mit einem nur kleinen Kundenpotential hat vielleicht eine gute Aufbauarbeit geleistet, hat einen hohen Marktanteil, ist engagiert unterwegs und talentiert, verdient aber nur wenig, weil er gewissermaßen das „falsche Gebiet“ übernommen hat.

Sein Kollege im potentialstarken Gebiet ist vielleicht weniger engagiert, weniger talentiert und bringt eine schwächere Leistung, verdient aber im Rahmen seiner variablen Vertriebsvergütung aufgrund seiner Provision mehr, da diese auf alle Umsätze bzw. Deckungsbeiträge vergütet wird, die im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters anfallen. Die variable Vertriebsvergütung sorgt hier dafür, dass die Einkommensstruktur im Unternehmen ungerecht wird.

Derartige leistungsungerechte (weil zufällige) Vergütungen führen bei den Mitarbeitern, die von der variablen Vertriebsvergütung benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation. Bei den Mitarbeitern, die vom Vergütungssystem bevorzugt werden, führt das zu Lethargie und Untätigkeit. Man kann sich gewissermaßen im „gemachen Bett“ ausruhen und die Früchte genießen, die man selbst gar nicht erwirtschaftet hat.

Solche Ungerechtigkeiten lassen sich in einer gut gemachten variablen Vertriebsvergütung dadurch vermeiden, dass die verschiedenen Mitarbeiter mit unterschiedlich hohen Zielen geführt und vergütet werden, die die Möglichkeiten im jeweiligen Verantwortungsbereich wiederspiegeln. Der Mitarbeiter mit einem hohen Kundenpotential muss vielleicht 1 Mio. Deckungsbeitrag erwirtschaften, um seine Zielprämie im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung zu erhalten. Der Mitarbeiter mit dem kleinen Kundenpotential muss vielleicht nur 700.000,- € Deckungsbeitrag erwirtschaften, um die gleiche Prämie zu erhalten.

Individuelle Ziele bergen in gut gemachten Systemen der variablen Vertriebsvergütung die Chance, die eigentliche Leistung des Mitarbeiters zu vergüten, anstelle von Zufälligkeiten. Damit können die Spezialitäten und Besonderheiten im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters in den Zielen abgebildet werden.

Wenn man sich Gedanken zu einer neuen variablen Vertriebsvergütung macht, muss man irgendwann die Entscheidung treffen, ob man Zufälligkeiten vergüten möchte oder die eigentliche Leistung des Mitarbeiters. In modernen Systemen der variablen Vertriebsvergütung drückt sich diese Leistung immer im Grad der Zielerreichung aus.

Aber nicht nur die Höhe der Ziele entscheidet über eine leistungsgerechte Vergütung, sondern auch die ausgewählten Leistungskriterien. Im Projektvertrieb (z.B. Sondermaschinenbau oder Software-Entwicklung) hat man es mit stark volatilen und zufallsträchtigen Umsätzen bzw. Deckungsbeiträgen zu tun. Dort ist die Vergütung von Auftragseingängen, Umsätzen oder Deckungsbeiträgen oft genau der falsche Vergütungsansatz. Hier empfehlen sich meist andere Vergütungskriterien für die variable Vertriebsvergütung, z.B. solche, die an den Aktivitäten des Mitarbeiters fest machen, die ihrerseits wieder die Grundlage für zukünftige Erfolge darstellen.

Derartige zielorientierte Systeme der variablen Vertriebsvergütung sind deutlich leistungsfokussiert. Die Einkommen der Highperformer differenzieren sich stärker von denen der Lowperformer. Die klassische Provision mit ihren Hängematten- und Gießkannen-Effekten kann das nicht leisten, was eine moderne variable Vertriebsvergütung ermöglicht.

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8. Tipp: Die Elemente der variablen Vertriebsvergütung sollten vom Mitarbeiter beeinflussbar sein

Viele Unternehmen achten bei ihrer variablen Vertriebsvergütung zu wenig darauf, nur solche Aspekte zu vergüten, die der Mitarbeiter auch unmittelbar beeinflussen kann.

Es genügt einfach nicht, den Mitarbeiter in eine variable Vertriebsvergütung einzubinden und ihn an einer Größe festzumachen, die er nicht beeinflussen kann. Solche Vergütungssysteme greifen nicht, ihre Wirkung verpufft und es ist letztlich schade für das Geld, das das Unternehmen ausgibt.

Variable Vertriebsvergütung, die nicht oder zu wenig von der persönlichen Beeinflussbarkeit ausgeht, hat Gießkannen-Charakter: Das Einkommen des Highperformers unterscheidet sich zu wenig von dem des Lowperformers.

In der Auswahl der richtigen und wirkungsvollen Vergütungskriterien liegt im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung der Schlüssel für ein qualifiziertes Vergütungssystem. Hier muss im Zweifelsfall auch von der üblichen Vergütung von Umsatz, Auftragseingang und Deckungsbeitrag abgewichen werden, wenn sich diese zu zufallsorientiert ergeben und wenn sich die eigentliche Leistung der Mitarbeiter dadurch zu wenig wiederspiegelt. In diesen Fällen vergütet man z.B. Aktivitäten des Mitarbeiters, die als Erfolgstreiber wirken. Man bewerkstelligt dies in der variablen Vertriebsvergütung über ein Punktesystem, das die Wichtigkeit der Aktivitäten ausdrückt und den Arbeitsaufwand, der hinter der einzelnen Aktivität steht.

Will ein Mitarbeiter sein Einkommen über die variable Vertriebsvergütung steigern, muss er dabei möglichst viele Punkte sammeln, was meist zu einer ausgesprochen effektiven Vergütung mit Führungs- und Steuerungscharakter führt.

Die oft gepriesene Beteiligung der Mitarbeiter an einem Kollektivergebnis (z.B. Unternehmensgewinn) greift oft zu kurz, da sich der Mitarbeiter außerstande fühlt, dieses Ergebnis zu beeinflussen.

Bei einem gut gemachten System der variablen Vertriebsvergütung muss streng darauf geachtet werden, nur diejenigen Aspekte zu vergüten, die der Mitarbeiter auch bewegen kann. Insofern zwingt die Überlegung für ein neues System der variablen Vertriebsvergütung geradezu dazu, sich auf das zu konzentrieren, was der Mitarbeiter beeinflussen kann und soll. Gestaltet man ein neues System der variablen Vertriebsvergütung, kommt es darauf an, diesem Aspekt genau nachzugehen: Was kann der Mitarbeiter wirklich bewegen? Was unterscheidet (in der Arbeitsweise) den Highperformer von einem Lowperformer? Welche Ergebnisse sind signifikant? Welches Verhalten muss ein erfolgreicher Mitarbeiter an den Tag legen, um im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung bestehen zu können?

Genau diese Fragen sind es, die den Einstieg bilden für die Entwicklung der wichtigen und richtigen Leistungskriterien, die zukünftig vergütet werden sollen. Variable Vertriebsvergütung entfaltet dann Wirkung, wenn zwei Dinge beachtet werden: Die richtigen Vergütungselemente und eine spannende Vergütungstechnik.

 

9. Tipp: Gestalten Sie Ihre variable Vertriebsvergütung mit klaren Zielen

In der Motivationspsychologie besteht heute Einigkeit darüber, dass ohne klare und eindeutige Ziele eine Motivation von Mitarbeitern nur schwer möglich ist. Erst durch Ziele bekommt das Handeln eine Richtung.

Moderne variable Vertriebsvergütung ist deshalb zielorientiert: Der Mitarbeiter wird im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung in verschiedene Ziele eingebunden, die genau das wiederspiegeln, was er im Interesse des Unternehmens bewegen soll. Durch Einbindung möglichst aller Mitarbeiter des Vertriebes und der vertriebsnahen Bereiche in diese Ziele werden Kräfte gebündelt und auf die eigentlichen Absichten und Interessen des Unternehmens ausgerichtet. Die variable Vertriebsvergütung erfüllt dabei die Aufgabe, die Ziele für den Mitarbeiter verbindlich zu machen.

Aus der Motivationsforschung ist bekannt, dass Mitarbeiter, die zielorientiert geführt werden, motivierter sind als solche, die nicht in Ziele eingebunden sind. Daher kommt es nicht von ungefähr, dass Ziele in der modernen variablen Vertriebsvergütung einen so hohen Stellenwert besitzen.

Dabei genügt es aber nicht, im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung Jahresziele zu vereinbaren und am Ende des Jahres zu vergüten, sondern die Vergütung muss z.B. 12x p.a. erfolgen. Zu diesem Zweck werden im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung die Jahresziele des Mitarbeiters auf Etappenziele heruntergebrochen. Das sind durchweg Monatsziele. In projektbezogen arbeitenden Unternehmen können dies auch Quartalsziele sein. Bei diesem Herunterbrechen der Jahresziele werden immer die saisonalen Schwankungen berücksichtigt, die sich erfahrungsgemäß im Laufe eines Jahres ergeben.

So gibt es für jeden Monat bzw. jedes Quartal im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung eine Soll-Vorgabe pro Ziel. Nun können unterjährig Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden und im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung ein Leistungsgrad des Mitarbeiters festgestellt werden.

Abweichungen müssen jetzt zu Maßnahmen führen, die die Erreichung des Jahresziels sicherstellen. Nach dieser aufgelaufenen Leistung erfolgt jetzt auch die monatliche bzw. quartalsweise Vergütung des Mitarbeiters im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung: So erhält er jederzeit ein schnelles Feedback darüber, wie er im „Kampf“ um seine Ziele liegt.

Mitarbeiterziele

Dabei erkennt man die extreme Leistungsfokussierung dieser modernen, zielorientierten variablen Vertriebsvergütung. Weshalb sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, eigentlich erfolgreicher?

Hierfür gibt es mehrere Gründe:

  • Eine zielorientierte variable Vertriebsvergütung bewirkt, dass sich die Führungskräfte des Unternehmens Gedanken um die Ziele machen, in die sie die Mitarbeiter einbinden. Die Qualität der Führung steigt damit deutlich an.
  • Erfahrungsgemäß erwirtschaften solche Unternehmen eine deutlich bessere Rentabilität und ein leichteres Wachstum (Untersuchungen belegen dies).
  • Die variable Vertriebsvergütung wird „spannender“, Mehrleistung lohnt sich mehr als in den herkömmlichen variablen Vertriebsvergütungen. Solche Systeme der variablen Vertriebsvergütung haben eine hohe Attraktivität, wodurch sich qualifizierte Mitarbeiter leichter vom Arbeitsmarkt gewinnen lassen als mit herkömmlichen, eher „langweilig“ zugeschnittenen variablen Vertriebsvergütungen.
  • In modernen Systemen der variablen Vertriebsvergütung führen sich die Mitarbeiter eigenständig: Sie sind eingebunden in Ziele und wissen jederzeit, wo „die Reise“ hingehen muss.
  • Moderne Systeme der variablen Vertriebsvergütung haben eine hohe Motivationswirkung: Die Kurve der variablen Vergütung läuft steil und bewirkt, dass der Mitarbeiter bei einer sehr guten Leistung bis zu 30% seines Gesamteinkommens zusätzlich verdienen kann.

Es macht Sinn, sich Gedanken zur Neugestaltung der variablen Vertriebsvergütung zu machen. Erfahrungsgemäß führen solche Systeme zu deutlich besseren Unternehmensergebnissen.

 

10. Tipp: Gestalten Sie die Umstellung auf die neue Verkäufervergütung mitarbeiter-freundlich

Die Umstellung der Vertriebsmitarbeiter auf eine neue variable Vertriebsvergütung zählt zu den sensibelsten Themen überhaupt. Erfahrungsgemäß neigen die Mitarbeiter dazu, an der bisherigen, gewohnten variablen Vertriebsvergütung festzuhalten, weil sie vertraut und über Jahre hinweg eingeübt ist. Allerdings sind oft die Nachteile einer herkömmlichen variablen Vertriebsvergütung für das Unternehmen nicht zu übersehen (z.B. Vergütung der tendenziell falschen Leistungskriterien im Rahmen eins eher „langweiligen“ Vergütungsverlaufs).

Aus der Sensibilität des Themas resultiert, dass die neue variable Vertriebsvergütung nicht per „trial and error“ eingeführt werden darf. Fehler werden nicht verziehen und die Zahl möglicher Fehler, die bei der Einführung einer neuen variablen Vertriebsvergütung begangen werden können, ist relativ groß. Es gilt für die Einführung der neuen variablen Vertriebsvergütung, dass man nur einen Versuch frei hat. Ist durch einen Fehler erst einmal Porzellan zerschlagen, sind Nachbesserungen erfahrungsgemäß nicht mehr möglich. Daraus aber abzuleiten, lieber nichts zu tun und mit der alten, defizitären variablen Vertriebsvergütung weiterzuarbeiten, kann nicht die Lösung sein.

Was ist nun zu beachten?

  • Eine neue variable Vertriebsvergütung kann nicht per Änderungskündigung eingeführt werden. Dies wäre nach geltendem Arbeitsrecht nicht durchsetzbar. Darüber hinaus wäre eine solche Vorgehensweise extrem unsensibel in Anbetracht der Sensibilität des Themas. Das Misstrauen gegenüber der neuen variablen Vertriebsvergütung würde dadurch geradezu gefördert werden. Die Einführung der neuen Vertriebsvergütung kann also nur im gegenseitigen Einvernehmen realisiert werden.
  • Für die Einführung der neuen variablen Vertriebsvergütung benötigt man die Zustimmung des Betriebsrats.
  • Mit Umstieg auf die neue variable Vertriebsvergütung dürfen die Mitarbeiter keine Einkommens-Benachteiligungen erfahren. Fast alle Vergütungsumstellungen erfolgen in der Weise, dass die Mitarbeiter einkommensneutral auf das neue Vergütungssystem umgestellt werden.
  • Mit Einführung der neuen variablen Vertriebsvergütung sollten die Mitarbeiter für eine Übergangszeit abgesichert werden: Sie können bereits im ersten Jahr nach Einführung des neuen Vergütungssystems mehr verdienen, aber nicht weniger, als ihnen das alte Vergütungssystem gebracht hätte.
  • Vor Einführung der neuen variablen Vertriebsvergütung sollten die betroffenen Mitarbeiter in die Entwicklung des neuen Vergütungsmodells einbezogen werden. Die Integration der betroffenen Mitarbeiter (und des Betriebsrats) in das Projekt ist die Voraussetzung dafür, die notwendige Zustimmung für die neue variable Vertriebsvergütung zu erhalten.
  • Man kann Vergütungssysteme so konstruieren, dass sie den Mitarbeitern mehr Chancen (bei Zielübererfüllung) bieten als Risiken (bei Zieluntererfüllung). Die Kurve der variablen Vertriebsvergütung läuft „nach oben“ steiler, als sie „nach unten“ abfällt. Damit möchte man den Mitarbeitern deutlich machen, dass es bei der neuen variablen Vertriebsvergütung nicht um ein Bedrohungs-Scenario geht, sondern um ein Verlockungs-System, das zu guten Leistungen führt.

Beachtet man mit Einführung der neuen variablen Vertriebsvergütung diese Aspekte, erreicht man in aller Regel eine Akzeptanz von 100% aller Mitarbeiter. Sollte ein ängstlicher Mitarbeiter nicht sofort auf die neue variable Vertriebsvergütung umsteigen, dann entscheidet er sich erfahrungsgemäß ein halbes Jahr oder ein Jahr später für das neue Vergütungsmodell. Dann hat er nämlich erlebt, dass seine Kolleginnen und Kollegen nicht weniger verdienen, sondern eher mehr. Damit sind erfahrungsgemäß auch die Bedenken gegenüber der neuen variablen Vertriebsvergütung beseitigt.


Zusammenfassung:

Diese Ausführungen hatten zum Ziel, Führungskräften und Mitarbeitern, die nach neuen Entwürfen für eine variable Vertriebsvergütung suchen, eine Hilfestellung zu leisten, um bei der Modellierung des neuen Vergütungssystems gleich die wichtigsten Kernpunkte zu erfassen. Eine Beachtung der oben angeführten Tipps wird die variable Vertriebsvergütung wirkungsvoller und nachhaltiger machen. Weitere kostenfreie Tipps erhalten Sie im monatlich scheinenden, kostenfreien Experten-Newsletter. Melden Sie sich hier an.

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