Gehalt Außendienstmitarbeiter: Auf den Punkt gebracht

Über 50% aller Unternehmen wenden für das Gehalt der Außendienstmitarbeiter noch traditionelle Vergütungssysteme an wie z.B. die Umsatzprovision. Derartige Instrumente für den Gehalt der Außendienstmitarbeiter sind Relikte aus Zeiten, in denen die Märkte ungleich einfacher waren als heute und bei weitem nicht die Komplexität aufwiesen, die für heutige Marktsituationen typisch ist. Einfache Vergütungssysteme bewähren sich in einfachen Märkten, die durch maßvollen Wettbewerb, differente Produkte, akzeptable Preiskalkulationen und Wachstum gekennzeichnet sind. Wenn nahezu jeder Umsatz auch Ertrag mit sich brachte, weshalb sollte dann ein Gehalt für Außendienstmitarbeiter zum Einsatz kommen, welcher an Erträgen festmacht? Wenn Wachstum „kaum zu verhindern“ war, weshalb sollten dann Vergütungssysteme angewandt werden, die auf Wachstum abzielen?

Die heutige Marktsituation ist gänzlich anders und weist eine viel höhere Komplexität auf. Die Mitarbeiterführungs-, -steuerungs- und -vergütungssysteme sind aber bei der überwiegenden Mehrheit aller Unternehmen noch die gleichen wie vor Jahren und müssen in Anbetracht der gestiegenen Anforderungen an solche Systeme versagen. Die komplexeren Märkte führen gegenwärtig zu einem Paradigmenwechsel beim Gehalt der Außendienstmitarbeiter. Der variable Teil des Gehalts der Außendienstmitarbeiter wird heute vornehmlich auf der Basis von Zielprämien vergütet, wobei diese Vergütungssysteme mit der Führung und dem Coaching der Mitarbeiter zu tun haben, mit der Sicherstellung der Unternehmensstrategie und der Absicherung von Marktpositionen.

1. Sinkende Effizienz des klassischen Gehalts für Außendienstmitarbeiter

Die Diskrepanz zwischen den gestiegenen Anforderungen an die Unternehmen einerseits und die mangelnde Effizienz des klassischen Gehalts für Außendienstmitarbeiter andererseits ist bemerkenswert.

Es geht im Wesentlichen um 2 Aspekte:

  • Einseitige Orientierung auf Umsatz
  • Defizitäre Vergütungssysteme/Vergütungstechniken.

Was die einseitige Orientierung auf Umsatz beim Gehalt der Außendienstmitarbeiter anbetrifft, so wird dies an der Tatsache deutlich, dass die meisten Unternehmen nach wie vor ihre Außendienstmitarbeiter umsatzabhängig vergüten. Die Daten, mit denen Verkauf und Verkäufer geführt werden, bestehen oft ausschließlich aus Umsatz- und Absatzzahlen. Die Mitteilung von Deckungsbeiträgen beschränkt sich meist auf den engeren Führungskreis, die Mitarbeiter sind von diesen Informationen oft ausgeschlossen sind.

Diese Unternehmensposition erinnert stark an überkommene Traditionen der Unternehmensführung, nach der sich die Mitarbeiter „an der Front“ um Umsätze zu kümmern haben und die Gewinne dann im Rechnungswesen entstehen! Kein Wunder, dass Erträge auf diese Weise „auf der Strecke“ bleiben.

Der zeitgemäße Ansatz in der Mitarbeiterführung und bei der Vergütung des Gehalts für Außendienstmitarbeiter geht davon aus, dass man mit wissenden Mitarbeitern erfolgreicher sein kann als mit unwissenden. Erträge müssen „an der Front“ sichergestellt werden, um im Rechnungswesen „aufgeschrieben“ werden zu können. Also müssen die Mitarbeiter in ein entsprechendes Denken und Handeln eingebracht werden. Es müssen Steuerungs- und Vergütungsstrukturen geschaffen werden, in denen Interessengleichheit von Unternehmen und Mitarbeitern sichergestellt ist. Dies vollzieht sich sehr effizient über ein kluges Management des Gehalts für Außendienstmitarbeiter.

Weitere Defizite traditioneller Vergütungssysteme sind festzustellen: Die gewählten Vergütungsinstrumente im Rahmen des Gehalts der Außendienstmitarbeiter sind meist „langweilig“ und nicht wirklich motivierend. Die Leistung, die in der Vergangenheit aufgebaut wurde, wird jedes Jahr aufs Neue entlohnt, anstelle die Vergütungsressourcen im Rahmen des Gehalts der Außendienstmitarbeiter auf diejenige Leistung zu konzentrieren, die im laufenden Jahr in Frage steht. So kommen beim Gehalt für Außendienstmitarbeiter flach verlaufende Vergütungskurven zur Anwendung, die keine wirklichen Anreize für anspruchsvolle Leistungen bieten.

Darüber hinaus führen herkömmliche Ansätze beim Gehalt für Außendienstmitarbeiter oft zu ungerechten Vergütungen. Zufälligkeiten wie Gebietspotenzial und Kundenstruktur bestimmen die Höhe des Gehalts der Außendienstmitarbeiter (und nicht die eigentliche Leistung des Mitarbeiters).

Die Innendienstmitarbeiter sind oft noch von der erfolgsorientierten Vergütung ausgeschlossen. Bestehende Schnittstellen zwischen Außendienst und Innendienst werden auf diese Weise verstärkt, statt sie zu überwinden. Durch die betont fixe Vergütung der meisten Innendienstmitarbeiter wird der zum Teil deutliche Einkommensabstand zum Außendienst zementiert. Der Innendienst fühlt sich gegenüber dem Außendienst benachteiligt, da er einerseits von Erfolgserlebnissen ausgeschlossen wird, andererseits von Einkommensmöglichkeiten.

Nicht zuletzt deswegen führen tradierte Formen der Vergütung zu einer Erstarrung der Vertriebsstrukturen. Notwendige Gebietsanpassungen werden häufig durch unflexible Vergütungssysteme verhindert, innerbetriebliche Neustrukturierungen scheitern an althergebrachten Vergütungsansprüchen.

Geringe Motivation, Forcierung der falschen Unternehmensziele, zu geringe Kundennähe und suboptimale Mitarbeiterleistungen sind die logische Folge derartiger struktureller Probleme beim Gehalt für Außendienstmitarbeiter und ziehen eine sinkende Vertriebseffizienz nach sich.

2. Defizite traditioneller Systeme des Gehalts für Außendienstmitarbeiter

Ein wesentliches Defizit des Gehalts der Außendienstmitarbeiter zeigt sich bei der Auswahl der Vergütungskriterien:

Forcierung der falschen Unternehmensziele im Gehalt der Außendienstmitarbeiter

Es wurde bereits festgestellt, dass die herkömmliche variable Vergütung beim Gehalt der Außendienstmitarbeiter umsatzorientiert ist. Nun sollte man annehmen, dass ein umsatzgesteuerter Verkäufer einen repräsentativen Querschnitt über alle Produkte bzw. Kunden sicherstellt: Er sollte eigentlich die ertragsstarken Produkte und Kunden ebenso forcieren, wie die ertragsschwachen. Also würde sich aufgrund seiner Bemühungen eine durchschnittliche Rendite ergeben.

Der typisch umsatzorientierte (und umsatz-entlohnte) Verkäufer agiert gänzlich anders: Er legt eher einen fatalen Hang zu den ertragsschwachen Produkten und Kunden an den Tag. Um den Umsatz zu steigern, muss er sich auf diejenigen Produkte und Kunden konzentrieren, hinter denen große Mengen stehen. Genau das ist das problematische Thema des traditionellen Gehalts für Außendienstmitarbeiter. Damit konzentriert sich der Außendienstmitarbeiter erfahrungsgemäß auf diejenigen Segmente im Markt, die im Wettbewerb am stärksten umkämpft sind. Es geht nach dem Motto: „Masse schlägt Klasse“. Wenn Quantität ausschlaggebend ist, bleibt Qualität meist auf der Strecke. Das Wachstum dieser Unternehmen erfolgt deshalb meist mit unterdurchschnittlich rentablen Produkten und Kunden (mit allen negativen Folgen für Umsatzrendite und Eigenkapitalquote).

Aber nicht nur das Produkt-Mix und das Kunden-Mix entwickeln sich tendenziell falsch, auch der Preisverfall wird durch die einseitige Betonung des Umsatzes beim Gehalt der Außendienstmitarbeiter gefördert: Ein Preisnachlass von 10% stellt vielleicht einen Umsatz und eine Provision von 90% sicher, hat die Rendite (den Deckungsbeitrag) aus diesem Auftrag aber evtl. halbiert. Einen rein umsatzorientierten Verkäufer tangiert dies wenig: Er hat „seinen“ Umsatz sichergestellt und wenn es darauf ankommt, „um jeden Preis“.

 

Ein weiteres Defizit weist die rein umsatzorientierte variable Vergütung beim Gehalt für Außendienstmitarbeiter auf: Die Vertriebskosten erhalten zu wenig Aufmerksamkeit, da sie nicht Element des Gehalts der Außendienstmitarbeiter sind. Seitens der Verkaufsmitarbeiter werden nicht selten Vertriebs- und Marketingleistungen vom Unternehmen abverlangt, die in keinem Verhältnis zu den getätigten Umsätzen und schon gar nicht zu den getätigten Deckungsbeiträgen stehen. Ertragsorientierte Vergütungskonzepte gehen beim Gehalt für Außendienstmitarbeiter stets von den Erträgen aus, die nach Abzug aller Kosten anfallen, auf die der Mitarbeiter Einfluss hat.

Nun soll nicht einer Vergütung das Wort geredet werden, die nur noch am Deckungsbeitrag festmacht und den Umsatz, den Marktanteil oder die Potenzialausschöpfung des Gebiets völlig vernachlässigt. Der Ersatz eines einseitigen Vergütungsinstrumentes (Umsatz) durch ein anderes einseitiges Vergütungsinstrument (Deckungsbeitrag) kann nicht die Lösung sein. Die Beachtung mehrerer Aspekte muss das Ziel eines gut gemachten Vergütungskonzepts beim Gehalt für Außendienstmitarbeiter sein.

Somit wird bereits ein typisches Charakteristikum des modernen Gehalts für Außendienstmitarbeiter deutlich: Die Vergütung mehrerer Leistungskriterien gleichzeitig. Leistungskriterien des Mitarbeiters stehen für wichtige Unternehmensziele und -interessen. Nun verfolgt kein Unternehmen nur ein einziges Ziel allein. Neben dem Ertrag sind strategische Ziele wichtig, wie z.B. Neukunden, Ausbau strategisch wichtiger Kunden und Produkte, Verbesserung der Kundenstruktur, bestimmte Aktivitäten als typische Erfolgstreiber usw.

Eindimensionale Vergütungssysteme sind defizitär, leistungsstarke Vergütungssysteme dagegen sind stets durch mehrere Dimensionen (Vergütungskriterien) gekennzeichnet.

Wenig motivierende Vergütungslösungen beim Gehalt für Außendienstmitarbeiter

Die meisten der heute im Einsatz befindlichen Vergütungssysteme sind noch Provisionslösungen. Der Mitarbeiter wird z.B. mit einem festen Provisionssatz an einer Leistungsgröße (z.B. Umsatz) beteiligt. Meist startet die variable Vergütung im Gehalt der Außendienstmitarbeiter von der ersten Einheit an, in der die Leistung ausgedrückt wird (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag). Dabei kann ein Mitarbeiter auch mit mehreren Provisionen zugleich vergütet werden, z.B. mit einer Provision auf Umsatz, einer Provision auf Neukunden-Umsätze, einer Provision auf Umsätze mit bestimmten Produkten etc.

Der Vorteil solcher Provisionslösungen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter besteht in ihrer Einfachheit und Transparenz. Ursprünglich hat sich die Provision für Außendienstmitarbeiter aus der Handelsvertretervergütung entwickelt: Variable Vergütung soll im Gehalt der Außendienstmitarbeiter nur dann anfallen, wenn der Mitarbeiter auch wirklich Leistung erbringt. Ist die Leistung hoch, kann das Unternehmen auch höhere Kosten (der variablen Vergütung) verkraften. Ist die Leistung dagegen niedrig, erfährt das Unternehmen auch eine Kostenentlastung. Dabei wird nach dem Motto verfahren: „Geteiltes Leid ist halbes Leid“ (bzw. „geteiltes Glück ist doppeltes Glück“). Die variablen Teile im Gehalt der Außendienstmitarbeiter sollten aber nicht das Ziel haben, „Glücks- und Leidensgemeinschaften“ zu schaffen, sondern zu anspruchsvollen Leistungen zu motivieren. Genau hier liegt aber das Defizit von Provisionslösungen bei den klassischen Gehältern von Außendienstmitarbeitern.

 

Es sei beispielhaft angenommen, dass der Mitarbeiter in einem bestimmten Jahr eine Leistung X („alte Leistung“) erreicht hat und sich die Führungskraft dieses Mitarbeiters damit auseinandersetzt, wo die Mitarbeiterleistung im Folgejahr liegen könnte (vgl. Abbildung). Handelt es sich z.B. um eine Verkaufsregion, die bereits seit langer Zeit durch den Mitarbeiter betreut wird, dürfte die Leistung des Mitarbeiters im neuen Jahr (in Anbetracht der Wachstumszahlen der meisten Märkte) bestenfalls knapp über der „alten Leistung“ liegen (z.B. 5%, 10% oder 20%, in Extremfällen auch einmal 30%) bzw. schlechtestenfalls knapp unter der „alten Leistung“ (z.B. 5% bis 20%). Man kann also von einem „Leistungskorridor“ ausgehen, der als realistisch betrachtet werden kann und der relativ eng um die „alte Leistung“ herum schwankt.

Genau dieser „Leistungskorridor“ ist aber für die Gewinnsituation des Unternehmens von höchster Bedeutung: Würde die Leistung aller Mitarbeiter im Verkauf auf den „Worst Case“ sinken, könnte das Unternehmen erfahrungsgemäß keinen Gewinn mehr ausweisen (die Deckungsbeiträge der ersten 90% des Umsatzes decken meist gerade die fixen Kosten des Unternehmens). Würden alle Mitarbeiter dagegen den „Best Case“ erreichen, könnte das Unternehmen Spitzengewinne verbuchen.

Was leistet nun die Provision beim Gehalt der Außendienstmitarbeiter als Vergütungsinstrument, um den Mitarbeiter zur Bestleistung zu motivieren? Der Einkommenszuwachs im „Best Case“ (Fall A) ist im Verhältnis zum Gesamteinkommen des Mitarbeiters vernachlässigbar, der Einkommensrückgang im „Worst Case“ (Fall B) genauso. Liegt der variable Einkommensanteil im Gehalt der Außendienstmitarbeiter bei 30% des Gesamteinkommens (dies repräsentiert gegenwärtig in etwa den bundesdeutschen Durchschnitt), bedeutet die Erreichung der Spitzenleistung (= z.B. 10% Steigerung zum Vorjahr) einen Einkommenszuwachs im Gehalt der Außendienstmitarbeiter in Höhe von 3%. Dies kann nicht gerade als besonders motivierend bezeichnet werden.

Der eigentliche Grund hierfür besteht darin, dass 80% bis 90% der Provision (C) für eine Leistung (D) ausgegeben wird, die eigentlich niemand im Unternehmen in Frage stellt, selbst der betroffene Außendienstmitarbeiter nicht. Damit sei nicht gesagt, dass es sich um eine selbstverständliche Leistung handelt. Aber dennoch konzentriert sich das Denken und Planen im Unternehmen auf den eigentlichen „Leistungskorridor“.

Genau dieser „Leistungskorridor“ wird aber bei der Vergütung mit Provisionen im Gehalt des Außendienstmitarbeiters nur relativ gering bedacht, da die Provision ja auch auf die gesamten Leistungen gewährt wird, die außerhalb dieses „Leistungskorridors“ liegen und gewissermaßen die Leistungsbasis des Mitarbeiters darstellen. Das Umsatz- „Grundrauschen“ erhält im variablen Teil des Gehalts der Außendienstmitarbeiter also mehr Einkommen als die eigentliche Leistung, um die es geht. Letztlich wird bei diesem System die variable Vergütung im Gehalt des Außendienstmitarbeiters auf die Gesamtheit der Leistung verteilt und spielt sich zu wenig im eigentlichen „Leistungskorridor“ des Mitarbeiters ab. Dies führt zu einem insgesamt äußerst flachen Kurvenverlauf, der die Vergütung innerhalb des „Leistungskorridors“ des Mitarbeiters wenig „spannend“ macht.

Nicht umsonst gelten Provisionen als variables Element im Gehalt der Außendienstmitarbeiter als „vergangenheitsorientierte“ Vergütungslösungen: Jedes Jahr werden aufs Neue die Leistungen vergangener Jahre vergütet, die im neuen Jahr aber gar nicht in Frage stehen. Provisionen konzentrieren den weitaus größeren Teil des variablen Vergütungsbetrags im Gehalt des Außendienstmitarbeiters auf die Aufbau-Leistungen der Vergangenheit, so dass nur noch minimale Teile der variablen Vergütung übrig bleiben, um diejenige Leistung zu vergüten, die im laufenden Jahr in Frage steht. Wenn Geld als Motivator für Mitarbeiter im Verkauf eine größere Rolle spielt als bei Mitarbeitern anderer Unternehmensbereiche, dann sind mit Provisionen die besten Chancen zur Mitarbeitermotivation allerdings vertan: Der Anreiz zu anspruchsvoller Mitarbeiterleistung ist minimal. Sattheitsverhalten der Mitarbeiter wird durch diese Variante des Gehalts für Außendienstmitarbeiter geradezu vorprogrammiert.

Die Provisionen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter haben darüber hinaus sehr wenig mit Mitarbeiterführung und -coaching zu tun: Dem Außendienstmitarbeiter wird nicht mitgeteilt, welche Leistung von ihm erwartet wird, es werden keine Leistungsziele vereinbart. Stattdessen hofft man auf die Motivationswirkung der Provision im Gehalt der Außendienstmitarbeiter. Erbringt der Mitarbeiter am Jahresende eine unbefriedigende Leistung, wird er nachträglich kritisiert. Besser und vor allem effizienter wäre es gewesen, über den Gehalt des Außendienstmitarbeiters von vornherein ein klar definiertes Leistungskonzept (= Leistungsziele) zu definieren.

Gefahr von „Einkommensexplosionen“ im Gehalt der Außendienstmitarbeiter

So „langweilig“ sich Provisionssysteme in der kurzfristigen Betrachtung darstellen, so „explosionsgefährdet“ sind sie über lange Zeiträume hinweg. Meist binden sich Unternehmen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter über einen festen Provisionssatz, der dem Mitarbeiter vertraglich garantiert wird. Ändern sich nun im Lauf langer Jahre Kunden-, Markt- und Umsatzstrukturen (im Sinne einer nachhaltigen Erhöhung), so „explodiert“ nicht selten die Provision im Gehalt der Außendienstmitarbeiter in völlig unbeabsichtigte Dimensionen hinein. Gute Produktideen des Unternehmens, Patente, die Erschließung von Großkunden etc. haben Umsätze nicht selten in vorher nicht geahnte Höhen katapultiert und variable Anteile im Gehalt der Außendienstmitarbeiter ebenso. Dabei besteht die große Gefahr, dass das Einkommensgefüge im Unternehmen gesprengt wird und sich z.B. ein nicht mehr vertretbares Einkommensgefälle gegenüber dem Innendienst entwickelt.

Ungerechte Vergütungsrealitäten im Gehalt der Außendienstmitarbeiter

In klassischen Ansätzen des Gehalts der Außendienstmitarbeiter werden üblicherweise alle Mitarbeiter mit gleichen Provisionssätzen vergütet. Allerdings sind die Voraussetzungen, die die Mitarbeiter in ihren Verantwortungsbereichen antreffen, völlig unterschiedlich. Im Außendienst sind meist erhebliche Unterschiede gegeben bzgl.

 

  • Gebietspotenzial,
  • Kundenstruktur,
  • Wettbewerbssituation,
  • Vorhandensein von Großkunden,
  • Zufallsaufträgen.

Das variable Einkommen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter ist in solchen Systemen demnach sehr stark von Zufälligkeiten geprägt und weniger von der eigenen Leistung. Genau diese soll aber im Gehalt der Außendienstmitarbeiter vergütet werden. Ungerechte Vergütungssysteme sind auf Dauer demotivierend, zumindest für diejenigen Mitarbeiter, die zufällig das „schlechtere Los gezogen“ haben.

Erstarrung der Vertriebs- und Marketingstrukturen durch veraltete Gehälter für Außendienstmitarbeiter

Klassische provisionsorientierte Gehälter für Außendienstmitarbeiter führen meist zur Zementierung vorhandener Strukturen: Verkaufsbezirke müssten z.B. verkleinert werden, um eine bessere Ausschöpfung sicherzustellen. Da die Außendienstmitarbeiter aber per Provision vergütet werden, wäre eine Gebietsverkleinerung immer mit Einkommenseinbußen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter verbunden, was oftmals die notwenige Gebietsanpassung verhindert. Oder es werden Bezirkserweiterungen notwendig, wobei das Unternehmen die damit verbundene Einkommenserhöhung im Gehalt der Außendienstmitarbeiter scheut.

Jede Neuzuordnung von Kunden zu Außendienstmitarbeitern ist im Rahmen von Provisionen beim Gehalt der Außendienstmitarbeiter üblicherweise mit Einkommensveränderungen verbunden, obwohl sich an der eigentlichen Leistung der Mitarbeiter nichts geändert hat. Die Reihe der Beispiele ließe sich beliebig fortsetzen. In jedem Fall führen herkömmliche Vergütungsansätze im Gehalt der Außendienstmitarbeiter zu Unflexibilität, was in Anbetracht der heute sich rasch ändernden Marktstrukturen zumindest gefährlich ist.

Sind provisionsorientierte Gehälter für Außendienstmitarbeiter damit generell abzulehnen? Sie sind zweifelsohne nicht mehr das „Mittel der Wahl“, die mit ihnen verbundenen Nachteile sind zu offensichtlich. Unternehmen mit zunehmender Reife und erhöhten Ansprüchen an die Führung der Außendienstmitarbeiter wachsen erfahrungsgemäß aus Provisionslösungen beim Gehalt der Außendienstmitarbeiter heraus.

3. Die aktuelle Entwicklung des Gehalts für Außendienstmitarbeiter

Im Folgenden sollen die Trends der zeitgemäßen Vergütung im Vertrieb erläutert werden.

Zunahme der leistungsabhängigen Elemente im Gehalt der Außendienstmitarbeiter

Immer mehr Unternehmen streben leistungs- und erfolgsbezogene Vergütungskomponenten im Gehalt der Außendienstmitarbeiter an. Dabei lassen sich zwei parallele Trends feststellen:

Die Zahl der Außendienstmitarbeiter, die ausschließlich per Fixum vergütet werden, sinkt deutlich.

Mitarbeiter in Unternehmensbereichen, in denen bislang variable Vergütungen ausgesprochen unüblich waren (z.B. Einkauf, Marketing, Produktmanagement, Entwicklung, Konstruktion etc.) werden in eine leistungsbezogene Vergütung integriert.

Unternehmensleistung findet nie losgelöst von Mitarbeitern statt, sondern ist immer die Summe der Leistungen aller Mitarbeiter. Leistungs- und ertragsorientierte Vergütung im Gehalt der Außendienstmitarbeiter ist mittlerweile ein Teil unserer Leistungskultur geworden und findet gesellschaftliche Akzeptanz, weit über den Außendienst hinaus. In einer wirtschaftlichen Umwelt, die heute leistungsbezogener denn je ist, wirkt eine Vergütung ausschließlich per Fixum anachronistisch.

Orientierung an der konkreten Mitarbeiterleistung

Der variable Einkommensanteil im Gehalt der Außendienstmitarbeiter macht zusehends an dessen persönlicher Leistung oder der Leistung des Teams fest, in das er integriert ist. Die Beteiligung an allgemeinen Erfolgsgrößen (wie Unternehmensgewinn, Unternehmensumsatz etc.) wird im Gehalt der Außendienstmitarbeiter tendenziell abgelöst durch Leistungskriterien des einzelnen Mitarbeiters bzw. Teams. Dennoch ist weiterhin vorstellbar, dass Teile der variablen Vergütung im Gehalt der Außendienstmitarbeiter an Kollektivkriterien festmachen, um ein ganzheitliches Denken beim Mitarbeiter zu bewirken. Solche Einkommenskomponenten im Gehalt der Außendienstmitarbeiter machen dann aber eher an solchen Kollektivergebnissen fest, auf die der Mitarbeiter noch einen gewissen Einfluss hat (z.B. Deckungsbeitrag der Verkaufsabteilung) und weniger am Unternehmensgewinn.

Für Führungskräfte im Verkauf dagegen ist die Beteiligung am Unternehmensergebnis fast üblich, allerdings auch hier nur wieder mit einem (üblicherweise kleineren) Teil des variablen Gesamteinkommens. Der größere Teil ergibt sich aus der konkreten Führungsverantwortung.

Eine ausschließliche Anbindung der variablen Vergütung im Gehalt der Außendienstmitarbeiter an ein Kollektivergebnis, welches der Mitarbeiter nur noch sehr indirekt beeinflussen kann, würde zu wenig Anreize bieten und letztlich nach dem „Gießkannenprinzip“ erfolgen. Unternehmen schätzen an diesem Vergütungselement, dass es mit den Belastungsmöglichkeiten im Unternehmen „atmet“ (Kostenentlastung in „schlechten“ Zeiten und tragbare Kostenbelastung in „guten“ Zeiten). Eine wesentliche Mitarbeitermotivation darf aber von solchen Vergütungsansätzen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter nicht erhofft werden.

Ertragsorientierung im Gehalt der Außendienstmitarbeiter

Die moderne variable Vergütung im Vertrieb vergütet zu einem wesentlichen Teil Ertragskriterien. Dabei steht der vom Mitarbeiter oder vom Team erwirtschaftete Deckungsbeitrag des eigenen Profit-Centers im Mittelpunkt. Der Unternehmensertrag soll auf diese Weise über den Gehalt der Außendienstmitarbeiter sichergestellt werden. Die Außendienstmitarbeiter sollen zu einem unternehmerischen Denken geführt werden.

In den eher traditionell geführten Unternehmen ist das Ertragsdenken eine Domäne der Geschäftsleitung bzw. der Führungskräfte. So bleibt das Denken und Handeln in Erträgen oft auf dem Weg „an die Front“ des Unternehmens stecken. Der Profit-Center-Aspekt erhält in modernen Konzepten des Gehalts der Außendienstmitarbeiter üblicherweise einen sehr hohen Stellenwert.

Vergütung mehrerer Leistungskriterien im Gehalt der Außendienstmitarbeiter

Geradezu typisch für moderne Vergütungssysteme ist die gleichzeitige Vergütung mehrerer unterschiedlicher Leistungskomponenten im Gehalt der Außendienstmitarbeiter. Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass im Unternehmen nicht nur ein Ziel verfolgt wird (z.B. Deckungsbeitrag), sondern mehrere Ziele. Diese werden im Gehalt der Außendienstmitarbeiter abgebildet, um die Gewähr dafür zu haben, dass die Interessen des Unternehmens wahrgenommen werden. Typische Außendienstziele sind z.B.:

  • Deckungsbeitrag des persönlichen Profit-Centers,
  • Umsatz,
  • Neukunden,
  • Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Marktsegmente,
  • Forcierung bestimmter Produkte,
  • Forcierung bestimmter Aktivitäten, die als Erfolgstreiber wirken (z.B. Besuche, Präsentationen, Erwähnung in Leistungsverzeichnissen etc.),
  • Verbesserung der Kundenstruktur,
  • Verbesserung der Sortimentsbreite beim Kunden,
  • Erhöhung der Besuchsquote beim Kunden,
  • Verkauf des gesamten Sortimentes,
  • Erhöhung von Kundenzufriedenheit,
  • Distributionsquote, usw.

Dabei handelt es sich ausschließlich um rein quantitative Leistungskriterien im Gehalt der Außendienstmitarbeiter, d.h. die Leistung des Mitarbeiters kann objektiv gemessen werden. Solche Leistungskriterien werden nach wie vor beim Gehalt von Außendienstmitarbeitern überwiegend angewandt.

Denkbar sind aber auch „weiche“, d.h. qualitative Leistungskriterien im Gehalt der Außendienstmitarbeiter, die im Rahmen von Beurteilungssystemen bewertet und in den Gehalt des Außendienstmitarbeiters eingebaut werden. Dies wird gerade im Hinblick auf die Außendienstmitarbeiter-Kompetenzentwicklung immer bedeutsamer. Zur Vergütung derartiger Kriterien im Gehalt der Außendienstmitarbeiter eignen sich Aspekte wie z.B.:

  • Pflege des CRM-Systems,
  • Weitergabe bestimmter Informationen,
  • Fähigkeit zur Kosten-Nutzen-Argumentation,
  • Produkt-Know How bzw. Bereitschaft zur Weiterbildung,
  • Durchführung von Wettbewerbsanalysen,
  • Qualität des Berichtswesens, usw.

Derartige qualitative Leistungskriterien werden meist über Punktesysteme in variable Vergütung umgesetzt und in den Gehalt der Außendienstmitarbeiter eingebaut.

Zielprämien statt Provisionen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter

Von „Zielprämien“ spricht man, wenn die Mitarbeiterleistung (das „Soll“) über ein Ziel definiert wird und die variable Vergütung an die Zielerreichung gebunden ist. Die Zielerreichung löst also einen bestimmten Vergütungsbetrag im Gehalt des Außendienstmitarbeiters aus. Die Zielüberschreitung kann diesen Betrag erheblich steigen lassen, während bei Nicht-Zielerfüllung dieser Betrag entweder ganz entfällt oder zumindest deutlich reduziert wird.

Zielorientierte Vergütungskriterien im Gehalt der Außendienstmitarbeiter sind ganz eindeutig „im Kommen“. In Deutschland werden zwischen 30% und 40% der Außendienstmitarbeiter bereits ausschließlich mit Zielprämien vergütet, teilweise werden Zielprämien mit anderen Vergütungsinstrumenten (z.B. Provisionen) kombiniert.

Diese Entwicklung hat ihre Gründe in der zunehmend zielorientierten Führung und Steuerung der Mitarbeiter: In den Zielen der Außendienstmitarbeiter spiegeln sich die Absichten des Unternehmens wider. Dabei wird grundsätzlich davon ausgegangen, dass Ziele vereinbart und nicht einfach vorgegeben werden.

Ziele stehen gleichzeitig für Freiräume der Außendienstmitarbeiter, in denen sie vereinbarte Ergebnisse in Eigenverantwortlichkeit realisieren. In diesem Sinne wird die Zielvereinbarung zur Führung und Steuerung unverzichtbar. Ziele dienen somit der Selbststeuerung der Mitarbeiter.

Mit Zielprämien im Gehalt der Außendienstmitarbeiter sind eine ganze Reihe von Vorteilen verbunden:

Das Unternehmen erreicht:

  • mehr Möglichkeiten zur verbesserten Selbststeuerung der Außendienstmitarbeiter,
  • Einbindung der Mitarbeiter in Unternehmensinteressen,
  • höhere Identifikation der Mitarbeiter mit Unternehmenszielen.

Die Führungskraft:

  • leistet weniger Kontrolle,
  • hat mehr Zeit für Führung und Coaching,
  • erfährt Entlastung durch Delegation von Aufgaben über Ziele.

Der Mitarbeiter erfährt:

  • eine stärkere Einbindung ins Unternehmen und in dessen Absichten und Ziele,
  • größere Handlungsspielräume,
  • mehr Eigenverantwortung,
  • mehr und klare Transparenz über Erfolg und Misserfolg,
  • eine höhere Motivation, da Leistungsziele klar benannt sind.

Zielprämien haben gegenüber Provisionen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter den Vorteil, dass dem Unternehmen eine hohe Flexibilität für strukturelle Änderungen (z.B. der Gebietsstrukturen, der Kundenzuordnungen usw.) erhalten bleibt, ohne dass diese Änderungen Wirkungen auf den Gehalt der Außendienstmitarbeiter nehmen würden. Ziele werden nicht nur jährlich bzgl. der zu erreichenden Leistungswerte neu definiert („was ist machbar?“), sondern neue Zielinhalte können alte ersetzen, wenn letztere an Bedeutung verlieren. In Anbetracht des raschen Wandels der Unternehmensumwelt ist dies ein enormer Vorteil.

Mit Zielprämien im Gehalt der Außendienstmitarbeiter wird die eigentliche Leistung des Mitarbeiters vergütet und nicht Zufälligkeiten wie Gebietspotenzial, Kundenstruktur etc. Insofern dient die Vergütung mit Zielprämien der langfristig angelegten Performance-Entwicklung des Mitarbeiters.

Vorwärtsorientierte Vergütung im Gehalt von Außendienstmitarbeitern

Moderne Vergütungskonzepte konzentrieren den variablen, leistungsorientierten Teil im Gehalt der Außendienstmitarbeiter auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters. Die Zielerreichung wird entlohnt, nicht (oder zumindest deutlich weniger) die Basisleistung bzw. Vergangenheitsleistung (= das „Grundrauschen“):

Dies bedeutet für den Gehalt der Außendienstmitarbeiter, dass die Leistung des aktuellen Jahres in den Mittelpunkt der variablen Vergütung gerückt wird. Damit gehen steil ansteigende Vergütungskurven im Gehalt der Außendienstmitarbeiter einher. Die Leistungsspitze soll ein entsprechend hohes variables Einkommen erfahren, Schlechtleistungen spürbare Einkommenseinbußen. Insofern schaffen moderne Vergütungssysteme mehr Spannung und Motivation (Leistung „macht sich bezahlt“), während klassische Systeme mit erheblichen Provisionsanteilen im Gehalt des Außendienstmitarbeiters eher „langweilig“ in der Vergangenheit (im „Grundrauschen“) stecken bleiben und keine Vergütungsphantasie entwickeln.

Derartige steil ansteigende Vergütungskurven im Gehalt des Außendienstmitarbeiters sind mit verschiedensten Vergütungsinstrumenten realisierbar. Die Zielprämie ist jedoch die heute am häufigsten angewandte Lösung.

Verhaltene variable Anteile im Gehalt von Außendienstmitarbeitern

Steigen einerseits immer mehr Unternehmen auf leistungsbezogene Vergütungssysteme um und beziehen gleichzeitig immer mehr Mitarbeiterbereiche in diese Vergütungen ein, so ist andererseits die Höhe des variablen Einkommensanteils am Gesamteinkommen im Sinken begriffen. Galt vor ca. 10 Jahren noch ein variabler Einkommensanteil im Gehalt der Außendienstmitarbeiter von durchschnittlich 40% als üblich, so ist er mittlerweile auf durchschnittlich knapp 30% gesunken.

Diese Entwicklungen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter liegen einerseits sicherlich am wachsenden Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter, andererseits daran, dass „spannend“ gestaltete variable Vergütungsinstrumente zu deutlichen Einkommensschwankungen führen, selbst bei kleineren Leistungsschwankungen. Ist der variable Einkommensanteil im Gehalt der Außendienstmitarbeiter zu hoch, riskiert der Mitarbeiter evtl. einen zu hohen Teil seines Gesamteinkommens.

Dies bedeutet aber im Umkehrschluss: Moderne Vergütungskonzepte brauchen keine allzu hohen variablen Vergütungsanteile und können dennoch „spannend“ (d.h. motivierend) vergüten. In früheren Jahren versuchte man häufig, durch hohe variable Einkommensanteile mehr „Spannung“ in den Gehalt der Außendienstmitarbeiter zu bringen. Durch niedriges Fixeinkommen und höhere Provisionsanteile im Gehalt der Außendienstmitarbeiter sollte ein entsprechender Anreiz für Leistung geschaffen werden.

Dies funktionierte aber nur sehr bedingt: Moderne Zielprämien weisen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter meist ein steileres Wachstum auf (bei völlig „normalen“ variablen Einkommensanteilen von z.B. 30%), als Provisionen selbst bei hohen variablen Einkommensanteilen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter zustande bringen.

Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in die variable Vergütung

Während es noch vor wenigen Jahren als üblich angesehen wurde, nur den Gehalt der Außendienstmitarbeiter variabel und leistungsorientiert zu gestalten, gehen heute immer mehr Unternehmen dazu über, möglichst alle Mitarbeiter im Vertrieb in ein variables Vergütungssystem zu integrieren. Dabei endet die variable Vergütung aber keinesfalls beim Verkaufsinnendienst, sondern geht weit über die Grenzen des Vertriebs hinaus. Letztlich sollen möglichst alle Mitarbeiter leistungsbezogen vergütet werden, da sie alle Einfluss auf die Unternehmensleistung haben (Produktmanagement, Service, Einkauf, Konstruktion, Entwicklung etc.).

Die Einbeziehung möglichst aller Mitarbeiter im Unternehmen in eine variable Vergütung zielt im Wesentlichen darauf ab:

  • mehr leistungsbezogenes Denken im Unternehmen zu verankern,
  • möglichst alle Mitarbeiter in die Ziele des Unternehmens einzubinden,
  • alle Mitarbeiter stärker auf die Bedürfnisse des Marktes hin zu orientieren und damit die Anliegen des Vertriebs zu unterstützen (im Sinne einer Teamorientierung).

Dabei ist darauf zu achten, dass alle Mitarbeiter, die in eine variable Vergütung einbezogen werden, mit Leistungskriterien vergütet werden, die sie auch persönlich beeinflussen können. Ansonsten würden sich die Mitarbeiter durch die variablen Vergütungskomponenten nicht wirklich angesprochen fühlen, der Motivationseffekt ginge verloren.

Teamorientierte Vergütungskonzepte im Rahmen des Gehalts für Außendienstmitarbeiter

Zahlreiche Unternehmen antworten auf die Notwendigkeit zu mehr Kundennähe mit der Einrichtung von Verkaufs-Teams. In echten Teams gilt nicht nur eine gemeinsame Verantwortung, sondern es gelten gemeinsam vereinbarte Ziele. Eine Vergütung in Abhängigkeit vom gemeinsam erwirtschafteten Erfolg ist die logische Konsequenz.

Da im Team jedes Teammitglied spezifische Aufgaben wahrzunehmen hat, ist durchaus denkbar, die Mitarbeiter im Team

  • sowohl nach gemeinsamen Erfolgskriterien
  • als auch nach individuellen Erfolgskriterien zu vergüten.

Letztere spiegeln die persönlichen Funktionen wider, die das einzelne Teammitglied ins Team einbringt.

4. Anforderungen an leistungsorientierte Komponenten im Gehalt der Außendienstmitarbeiter

Aus den bisherigen Ausführungen zum Gehalt der Außendienstmitarbeiter lassen sich als wesentliche Anforderungen ableiten:

4.1 Das Gehalt der Außendienstmitarbeiter muss zu gerechten Einkommen führen, d.h. er muss der tatsächlichen Leistung des Außendienstmitarbeiters entsprechen und darf nicht auf Zufälligkeiten beruhen. Leistungsstarke Mitarbeiter müssen mehr verdienen als leistungsschwache.

4.2 Das Gehalt der Außendienstmitarbeiter muss die eigentlichen Ziele und Interessen des Unternehmens widerspiegeln und damit eine Selbststeuerung der Mitarbeiter gewährleisten. Er muss dem Führungs- und Steuerungssystem des Unternehmens entsprechen

4.3 Das Gehalt der Außendienstmitarbeiter muss motivierend sein, d.h. Spannung erzeugen und zu guten Leistungen „verlocken“. Das Vergütungskonzept hilft so, Sattheitserscheinungen zu vermeiden.

Es müssen sich im Gehalt der Außendienstmitarbeiter marktgerechte Einkommen widerspiegeln. Ein noch so „spannend“ gestaltetes Vergütungssystem wird nicht motivieren, wenn sich bei Zielerfüllung Einkommen ergeben, die spürbar unter der Marktnorm liegen. Marktgerechtigkeit der Einkommen heißt aber andererseits, dass „Einkommensexplosionen“ vermieden werden sollten, die das Einkommensgefüge im Unternehmen sprengen. Andererseits muss der Gehalt der Außendienstmitarbeiter berechtigte Sicherheitsbedürfnisse der Mitarbeiter erfüllen. Das Prinzip der Nachvollziehbarkeit und Eindeutigkeit muss gewährleistet sein. Dies betrifft zum einen die Leistungsgrößen, die im Gehalt der Außendienstmitarbeiter vergütet werden, zum anderen betrifft dies die Errechnung des variablen Teils im Gehalt der Außendienstmitarbeiter. Hierzu zählt auch, dass das variable Vergütungssystem nicht kompliziert, sondern einfach und überschaubar gestaltet wird.

Die im Gehalt der Außendienstmitarbeiter vergüteten Leistungskriterien müssen vom Mitarbeiter beeinflussbar sein. Die Vergütung von nicht beeinflussbaren Kriterien wäre nicht motivierend und würde vom Mitarbeiter als willkürlich empfunden. Motivation würde unterbleiben. Die Leistungsziele im Gehalt der Außendienstmitarbeiter müssen fair, d.h. erreichbar sein. Utopische Ziele demotivieren.

Das variable Vergütungskonzept im Rahmen des Gehalts der Außendienstmitarbeiter sollte für den Mitarbeiter mehr Chancen als Risiken beinhalten. Dies erleichtert nicht nur den Umstieg auf ein neues Modell des Gehalts der Außendienstmitarbeiter, sondern dokumentiert dem Mitarbeiter dauerhaft, dass es beim Vergütungskonzept weniger darum geht, ihn zu bedrohen, als darum, ihn zu guten Leistungen zu motivieren.

Während traditionelle Systeme des Gehalts von Außendienstmitarbeitern sehr auf Sicherheit setzen, bevorzugen moderne Vergütungskonzepte ausgeprägte Chancen-Angebote.

 

  • Das Vergütungskonzept sollte möglichst alle Mitarbeiter im Vertrieb einbeziehen und mit vernetzten Erfolgskriterien arbeiten. Vergütungssysteme, die von sich wechselseitig unterstürzenden Erfolgskriterien ausgehen, tragen dazu bei, dass Bereichsegoismen überwunden werden.
  • Das Gehalt der Außendienstmitarbeiter sollte Flexibilität in mehrfacher Hinsicht aufweisen, so z.B. bzgl.
    • der Änderung von Organisations-, Vertriebs- und Kundenstrukturen,
    • der Anpassung von Vergütungskriterien (Zielen) an sich verändernde Erfordernisse im Unternehmen.
  • Der leistungsbezogene Teil im Gehalt der Außendienstmitarbeiter sollte leicht handhabbar und IT-kompatibel sein. Komplizierte manuelle Ermittlungen zur Vergütung der Mitarbeiter sollten vermieden werden.

Sehr bedeutsam ist die zeitlich unmittelbare Wirkung des variablen Teils im Gehalt der Außendienstmitarbeiter. Erfolg/Misserfolg und Vergütung müssen in einem zeitlich unmittelbaren Zusammenhang stehen. Der Außendienstmitarbeiter muss mittels seiner leistungsbezogenen Vergütung ein schnelles Feedback über seinen Leistungsgrad erhalten. Bei Zielprämien, die auf Jahreszielen aufbauen, werden z.B. monatliche leistungsbezogene Abschläge im Rahmen des Gehalts der Außendienstmitarbeiter vergütet.

5.     Die Höhe des variablen Einkommensanteils im Gehalt der Außendienstmitarbeiter

Die Aufteilung des Gehalts der Außendienstmitarbeiter in fixe und variable Teile richtet sich nach unterschiedlichsten Gesichtspunkten.

Zunächst ist der Grad der Beeinflussbarkeit der Vergütungskriterien ausschlaggebend für die Höhe des variablen Einkommensanteils im Gehalt der Außendienstmitarbeiter. Als Grundanforderung gilt natürlich, dass nur vom Mitarbeiter beeinflussbare Vergütungskriterien angesetzt werden sollen. Entscheidend für die Höhe des variablen Einkommensanteils im Gehalt der Außendienstmitarbeiter  ist nun das Maß des Mitarbeitereinflusses auf die Vergütungskriterien. Ist ein hoher Einfluss des Mitarbeiters gegeben, darf der variable Vergütungsanteil im Gehalt der Außendienstmitarbeiter hoch sein (z.B. 30%). Ist der Einfluss dagegen niedrig, muss der variable Einkommensanteil im Gehalt der Außendienstmitarbeiter niedrig sein (z.B. 15% bis 20%).

Die Höhe des variablen Einkommensanteils im Gehalt der Außendienstmitarbeiter darüber hinaus abhängig von der Volatilität des Marktes, in dem der Außendienstmitarbeiter tätig ist. Umsatz- und ertragsmäßig stark schwankende Geschäfte führen eher zu kleineren variablen Einkommensanteilen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter (z.B. 20% variabler Anteil), da sich diese Schwankungen natürlich auch auf das Einkommen des Mitarbeiters übertragen. Beispiele für solche Märkte finden sich im Objekt- bzw. Projektgeschäft (z.B. Maschinen- und Anlagenbau).

Natürlich existieren auch branchenbedingte Unterschiede bzgl. des Gehalts der Außendienstmitarbeiter. In manchen Branchen sind relativ hohe variable Einkommensanteile im Gehalt der Außendienstmitarbeiter üblich (z.B. liegt der durchschnittliche variable Einkommensanteil in der IT-Branche bei ca. 45%), andere Branchen dagegen weisen tendenziell eher niedrige variable Einkommensanteile im Gehalt der Außendienstmitarbeiter auf (z.B. liegt der variable Einkommensanteil in der Nahrungsmittelbranche durchschnittlich nur bei ca. 10% bis 20%).

Darüber hinaus hängt die Höhe des variablen Einkommensanteils im Gehalt der Außendienstmitarbeiter auch vom gewählten Vergütungsinstrument ab: Handelt es sich um ein „spannend“, motivierend gestaltetes Vergütungskonzept (mit einer steil verlaufenden variablen Einkommenskurve), so genügt ein relativ niedriger variabler Einkommensanteil im Gehalt der Außendienstmitarbeiter. Verläuft die Kurve der variablen Vergütung dagegen relativ flach („langweilig“), so benötigt man höhere variable Einkommensanteile im Gehalt der Außendienstmitarbeiter, um dem Mitarbeiter eine Einkommensveränderung bei Gut- oder Schlechtleistungen überhaupt mitzuteilen.

Bei jeder Umstellung auf ein neues Vergütungssystem muss ferner berücksichtigt werden, welche variablen Einkommensanteile im Gehalt der Außendienstmitarbeiter bislang üblich waren bzw. an welche variablen Einkommensanteile die Mitarbeiter gewöhnt sind. Wurde bislang vornehmlich per Fixum vergütet, würden sogar relativ übliche variable Einkommensanteile im Gehalt der Außendienstmitarbeiter als Zumutung empfunden werden. Hier ist es ratsam, zunächst mit relativ bescheidenen variablen Einkommensanteilen im Gehalt der Außendienstmitarbeiter zu starten (z.B. 15%), diese aber im Lauf der Jahre auszubauen.

Darüber hinaus muss bei der Überarbeitung eines bestehenden Vergütungssystems bzw. bei der Neueinführung eines Vergütungssystems im Außendienst Rücksicht auf die Bereitschaft der Mitarbeiter in Bezug auf variable Vergütungsanteile genommen werden. Ist bei den Mitarbeitern eine eher reservierte Haltung festzustellen, wäre es sicherlich unklug, die variablen Vergütungsanteile im Gehalt der Außendienstmitarbeiter zu hoch auszulegen. Auch hier empfiehlt sich ein allmählicher Ausbau der variablen Vergütungsanteile.


Ein gut gemachtes Konzept bzgl. des Gehalts der Außendienstmitarbeiter genügt 3 Anforderungen:

  1. Das Gehalt für Außendienstmitarbeiter stellt über den variablen Einkommensanteil sicher, dass der Highperformer mehr verdient als der Lowperformer.
  2. Das Gehalt für Außendienstmitarbeiter muss so gestaltet sein, dass er zu guten Leistungen motiviert.
  3. Das Gehalt für Außendienstmitarbeiter führt und steuert die Mitarbeiter im Sinne der Ziele des Unternehmens.

 

Weitere Tipps zur Optimierung der variablen Vergütung im Außendienst finden Sie hier:

Ein Kommentar auf “Gehalt Außendienstmitarbeiter: Auf den Punkt gebracht”

  1. […] Variable Außendienstvergütung entscheidet heute in hohem Maß über den Vertriebserfolg. Wenn man aber nachhaltige Wirkung erzeugen will, muss man in der Außendienstvergütung spürbare variable Einkommensanteile einrichten. Mit „Sahnehäubchen“ ist nichts zu bewegen. Üblicherweise erhalten Außendienstmitarbeiter heute einen variablen Einkommensanteil von etwa 30%. Im Innendienst sind variable Einkommensanteile von 15% nicht unüblich. […]

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