Vertriebsvergütung: Wichtige Trends der modernen Entlohnung im Außen- und Innendienst

Vertriebsvergütung übt erfahrungsgemäß einen immensen Einfluss auf das Leistungsverhalten der Mitarbeitenden im Außen- und Innendienst aus. Anlässlich einer Befragung ergab sich, dass die Anwendung einer variablen Vertriebsvergütung aus Sicht der Außendienstmitarbeiter als sehr bedeutsam angesehen wird. 87% der Befragten äußerten, dass die Vertriebsvergütung maßgeblichen Einfluss auf ihr tägliches Handeln ausübt.

53% der Befragten gaben allerdings an, dass ihre aktuelle Vertriebsvergütung so deutliche Nachteile aufweisen würde, dass sie unter ansonsten gleichen Bedingungen bereit wären, den Arbeitgeber zu wechseln.
Das ist äußerst bedenklich und macht Überlegungen dahingehend umso wichtiger, wie eine gut gemachte Vertriebsvergütung ausgestattet sein muss, um sowohl die Mitarbeitenden zu begeistern und zu motivieren als auch das Unternehmen befähigt, die eigenen Ziele voranzubringen.

1. Kann variable Vertriebsvergütung überhaupt motivieren?

Die Bedeutung der Vertriebsvergütung für die Motivation und die Leistung der Mitarbeitenden im Vertrieb wird seit Jahren kontrovers diskutiert. Der Disput hat seine Wurzeln in der Unterscheidung zwischen der intrinsischen und der extrinsischen Motivation. Zwischen beiden Positionen wird seitens verschiedener Autoren gewissermaßen ein Gegensatz konstruiert. Intrinsisch motivierte Mitarbeitende gelten in der Motivationspsychologie als selbstbestimmte Menschen, deren Handeln mit der eigenen Haltung übereinstimmt, die Freude an der Tätigkeit ist der ausschlaggebende Faktor. Es besteht gewissermaßen eine Einheit zwischen innerer Überzeugung und Tun. Extrinsische Motivation beruht dagegen auf äußeren Anreizen, wie variable Vertriebsvergütung, Incentives, Karriere etc.

Der bereits zitierte Gegensatz, der zwischen beiden Motivationspositionen konstruiert wird, geht offenbar von der Annahme aus, dass die Inhalte beider Motivationsansätze zumindest teilweise konträr sind und sich im Wege stehen könnten.

Der Irrtum, dass variable Vertriebsvergütung nicht zu besseren Ergebnissen führt

Als Berater für moderne Vertriebsvergütung mache ich sehr häufig die Erfahrung, dass Führungskräfte die motivierende Wirkung der Vertriebsvergütung in Frage stellen, während die betroffenen Mitarbeitenden bei der Frage, was sie motiviere, sich sehr direkt auf das Thema Geld und Vertriebsvergütung fokussieren. Gerade bei Mitarbeitenden im Außendienst spielt erfahrungsgemäß Geld als Motivator eine herausragende Rolle. Hierzu Jörg Zeyringer:

Die Befragten wurden gebeten, aus einer Liste von 17 Faktoren jeweils jene 3 mit dem größten Einfluss auf eine Steigerung der Arbeitsmotivation auszuwählen. Als mit Abstand wichtigster Faktor stellte sich Geld heraus. ‚Ein Gehalt, das meiner Leistung und meiner Arbeitssituation entspricht’ wurde sowohl als erster, als auch als zweiter und dritter Faktor jeweils am häufigsten genannt.“

Der amerikanische Psychologe Ed Diener verweist darüber hinaus auf den engen Zusammenhang zwischen Geld und persönlichem Glück. Die Annahme, dass Geld nicht glücklich mache, muss zumindest teilweise revidiert werden! Ebenso belegt Zeyringer in seinem Buch „Wie Geld wirkt“ den engen Zusammenhang zwischen Vergütung, Motivation und Leistungsverhalten.

Darüber hinaus hat die Gehirnforschung längst bewiesen, dass es den rein intrinsisch motivierten Mitarbeitenden nicht gibt: Alle Menschen sind sowohl intrinsisch wie extrinsisch motiviert. Wenn dem so ist, kommt es umso mehr darauf an, Systeme der Vertriebsvergütung zu entwickeln, die spannend sind und keinen Leerlauf aufweisen. Sie sollen das Motivationspotenzial ausschöpfen, welches die Mitarbeitenden aufweisen.

In zahlreichen Unternehmen lässt sich allerdings feststellen, dass Vertriebsvergütungen im Einsatz sind, die genau diese Fähigkeiten nicht beherrschen. Variable Vertriebsvergütung reduziert sich dort immer noch auf das Instrument der klassischen Provision (X% auf Umsatz, Rohertrag oder Deckungsbeitrag). Die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen hat sich in den letzten Jahren dramatisch gewandelt. Die Systeme der Mitarbeitersteuerung und der Vertriebsvergütung haben diesen Wandel oftmals nicht mitgemacht und entsprechen nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst zugedacht wird. Die wichtigsten Defizite der klassischen Vertriebsvergütung sind:

• Die falschen Unternehmensziele werden vergütet; Deckungsbeiträge spielen in der Vertriebsvergütung immer noch eine zu geringe Rolle, sonstige KPI wie Kunden- und Produktziele spielen eher eine Nebenrolle Die angewandten Systeme der variablen Vertriebsvergütung sind meist „langweilig“ und motivieren zu wenig

• Die Vertriebsvergütungen sind in aller Regel unflexibel, d.h. sie können sich neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen
• Die Vertriebsvergütung beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute erfolgsbestimmend sind
• Die vorhandene Vertriebsvergütung ist oft ungerecht, da die Einkommen z.B. von der jeweils zufälligen Gebietsgröße bzw. den Kundenpotenzialen abhängt
• Die variablen Anteile am Gesamteinkommen sind oftmals zu niedrig, um Wirkung zu entfalten oder die Vertriebsvergütungs-Anteile sind so hoch, dass sie arbeitsrechtlich anecken.

2. Anforderungen an eine moderne Vertriebsvergütung

Wann erfüllt aber eine moderne Vertriebsvergütung die an sie gestellten Anforderungen?

Folgende Aspekte lassen sich nennen:

1. Die variable Vertriebsvergütung soll helfen, die Mitarbeitenden in die Ziele einzubinden, die für den Erfolg des Unternehmens maßgeblich sind

2. Die Vertriebsvergütung soll spannend sein und Mehrleistung für die Mitarbeitenden interessant machen

3. Die Vertriebsvergütung soll für leistungsgerechte Einkommen sorgen

4. Die Vertriebsvergütung soll nicht nur den Außendienst einbeziehen, sondern alle Mitarbeiter, die den Vertriebserfolg beeinflussen

5. Die Vertriebsvergütung soll flexibel auf neue Situationen reagieren können und sich in Bezug auf die KPI leicht an neue Herausforderungen des Marktes anpassen lassen

6. Das Vergütungssystem soll helfen, die High Performer an das Unternehmen zu binden

7. Die Vertriebsvergütung soll dabei variable Einkommensanteile aufweisen, die aus arbeitsrechtlicher Sicht vertretbar sind.
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3. Die wichtigsten Trends der modernen Vertriebsvergütung

Die folgenden Ausführungen zeigen die wichtigsten Trends der modernen Vertriebsvergütung.

Ersatz der Provision durch Zielprämien

Die Verwendung klassischer Provisionen in der Vertriebsvergütung (X% auf Umsatz oder Deckungsbeitrag) waren oftmals nur Ersatz für eine nicht vorhandene oder zu schwach ausgeprägte Führung der Mitarbeitenden. „Vergütung anstelle von Führung“ klappt aber in der heute immer komplexer werdenden Unternehmensumwelt nicht mehr und ist zum Scheitern verurteilt. Die moderne Vertriebsvergütung versteht sich heute immer mehr als Ergänzung des Führungsansatzes, dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente ganz nachhaltig gewandelt.

Zielprämiensysteme haben in den letzten Jahren in der variablen Vertriebsvergütung rasant zugenommen und klassische Provisionen immer mehr verdrängt. Über diese Zielprämien kann das Unternehmen mit Hilfe der Vertriebsvergütung viel differenzierter mitteilen, welche Schwerpunkte die Mitarbeitenden in ihrer Tätigkeit setzen sollen. Über individuelle, persönliche Ziele werden die Mitarbeitenden in die (kurz- und langfristigen) Unternehmens- bzw. Vertriebsziele eingebunden. Dabei werden nicht selten 5 verschiedene Ziele in der Vertriebsvergütung gesetzt: Umsatz- und Ertragsziele, Kunden- und Produktziele, Projektziele, Marktsegmentziele, aber auch Aktivitäten und Maßnahmen, die die Mitarbeitenden erbringen sollen (siehe weiter unten).

In der Motivationspsychologie besteht heute Einigkeit darüber, dass ohne das Vorhandensein von Zielen eine Motivation von Mitarbeitenden nur schwer möglich ist. Erst durch Ziele bekommt das eigene Handeln eine Richtung und erst durch Ziele wird es möglich, die eigenen Anstrengungen in eine bestimmte (und vom Unternehmen gewollte) Richtung zu lenken. Ziele helfen, Prioritäten zu setzen und die eigenen Potenziale auf die als wichtig erkannten Aktivitäten und Maßnahmen zu richten. Dieser Aspekt ist für die moderne Vertriebsvergütung äußerst wichtig.

Nicht umsonst haben Ziele in der modernen Vertriebsvergütung einen derart hohen Stellenwert bekommen. Wenn das Verhalten der Mitarbeitenden effektiv werden soll, sind Ziele unersetzlich. Am Grad der Zielerreichung wird Erfolg gemessen. Dies ist auch die Leitlinie für die Strukturierung der modernen Vertriebsvergütung.

Hohe Motivationskraft der modernen Vertriebsvergütung

Wie sehen nun die Vergütungskonzepte aus, um die Ziele der Mitarbeitenden in der Vertriebsvergütung entsprechend zu entlohnen? Im Gegensatz zur klassischen Provision machen Zielprämien an der Erreichung der vereinbarten Ziele fest.

Die Zielprämie wird aber in der modernen Vertriebsvergütung nicht allein auf den Punkt der Zielerreichung ausgelegt, sondern sie erhöht sich deutlich, wenn der Mitarbeitende eine Leistung erbringt, die über dem vereinbarten bzw. vorgegebenen Ziel liegt und sie ermäßigt sich, wenn eine Leistung erbracht wird, die unter dem Ziel liegt. Die Vergütung per Zielprämie in der Vertriebsvergütung erstreckt sich allerdings nur auf den eigentlichen und engeren „Leistungskorridor“ des Mitarbeitenden. Die Zielprämie setzt damit erst ab Erreichung einer Mindestleistung ein (z.B. 80% Zielerfüllung) und steigt bis zu einem Grad der Zielübererfüllung (z.B. 120%).

Eine Leistung unterhalb des „unteren Leistungspunkts“ wird in der modernen Vertriebsvergütung nicht mehr entlohnt, da eine derart niedrige Leistung keine variable Vergütung (über das Fixum hinaus) mehr auslösen sollte. Das Einkommen des Mitarbeitenden besteht dann ausschließlich aus dem Fixum. Die Zielprämie endet in der modernen Vertriebsvergütung beim „oberen Leistungspunkt“ (z.B. 120%), da Leistungen oberhalb dieses Punktes „nach menschlichem Ermessen“ nicht mehr möglich sind bzw. nur noch durch Zufälligkeiten (und nicht mehr durch systematische Arbeit) erreicht werden (der berühmte „lucky punch“). Die Bandbreite des „Leistungskorridors“ muss in der Vertriebsvergütung unternehmensspezifisch (und evtl. sogar mitarbeiterspezifisch) definiert werden: Unternehmen mit einem volatilen und schwer zu planenden Geschäftsverlauf (z.B. in der Software-Entwicklung oder im Sondermaschinenbau) definieren in aller Regel relativ breite „Leistungskorridore“ in der Vertriebsvergütung (z.B. 70% bis 130% oder sogar 50% bis 150%). Unternehmen mit relativ planbaren und verlässlichen Geschäftsverläufen (z.B. Massenkonsumgüter-Fertigung oder Großhandel) definieren in aller Regel in der Vertriebsvergütung einen relativ engen „Leistungskorridor“ (z.B. 90% bis 110%).

Von Seiten der Mitarbeitenden, die zum ersten Mal in ihrer Vertriebsvergütung mit Zielprämien konfrontiert werden, wird oftmals gefragt, weshalb die variable Vergütungskurve beim „oberen Leistungspunkt“ abgeschnitten wird. Man vermutet dabei in aller Regel, dass die Einkommensentwicklung aus Personalkosten-Gründen „gedeckelt“ werden soll, mit dem Effekt, dass leistungsstarke Mitarbeitende in ihrer Vertriebsvergütung bestraft würden. Diesbezüglich sei auf folgenden Zusammenhang verwiesen: Ziele sollen in der variablen Vertriebsvergütung anspruchsvoll sein (gleichzeitig erreichbar). Wenn nun ein derartig (anspruchsvolles) Ziel im Rahmen der Vertriebsvergütung vereinbart wurde, wie kann es dann um 30% oder sogar um 50% übertroffen werden? Wenn also ein solch außergewöhnlicher Leistungsgrad erreicht würde, könnte der Schluss nahe liegen, dass das Ziel im Rahmen der Vertriebsvergütung nicht anspruchsvoll genug formuliert war. Oder es sind „lucky punches“ zustande gekommen, hinter denen nicht die gewollte systematische Arbeit des Mitarbeitenden stand und die in der Vertriebsvergütung nicht entsprechend vergütet werden sollten.

Die Kappung der Zielprämie beim „oberen Leistungspunkt“ ist natürlich nicht zwingend notwendig. Allerdings ist es (aus den genannten Gründen) üblich, in der modernen Vertriebsvergütung einen „oberen Leistungspunkt“ anzusetzen, ab dem die Zielprämie nicht mehr ansteigt. Dieser kann aber dann bewusst (und in Ausnahmefällen) aufgehoben werden, wenn ein Mitarbeitender aufgrund einer echten Leistung (und nicht aufgrund eines „lucky punchs“) einen Leistungsgrad erreicht hat, der in seiner Vertriebsvergütung oberhalb des „oberen Leistungspunkts“ liegt. Die Führungskräfte können dann flexibel reagieren und eine entsprechende „Über-Vertriebsvergütung“ ermöglichen.

Die Vorteile solcher Zielprämien-orientierter Vertriebsvergütungen gegenüber klassischen Provisionen ergeben sich wie folgt:

• Konzentration der Vertriebsvergütung auf den eigentlichen und realistischen Leistungsbereich des Mitarbeitenden (und nicht Vergeudung der Mittel für Leistungen, die gar nicht infrage gestellt werden und gewissermaßen das „Grundrauschen“ repräsentieren)
• Fokussierung der Vergütung auf die eigentliche Leistung des Mitarbeitenden in der modernen Vertriebsvergütung bzw. die Vermeidung der Vergütung von Zufälligkeiten (konjunkturbedingte Auf- oder Abschwünge können durch entsprechende Zielkorridore/Leistungskorridore weitgehend berücksichtigt werden)
• höhere Motivation für anspruchsvolle Leistungen durch eine steil ansteigende Vergütungskurve
• differenzierte Führung der Mitarbeitenden über verschiedene Ziele, die dem Unternehmen wichtig sind und die in die Vertriebsvergütung eingebaut werden
• Vermeidung ungewollter, langfristiger „Einkommensexplosionen“ in der Vertriebsvergütung, die das Einkommensgefüge im Unternehmen sprengen
• höhere Gerechtigkeit der Vertriebsvergütung durch individuelle Zielvereinbarungen (Berücksichtigung unterschiedlicher Potenziale und Voraussetzungen in den Verantwortungsbereichen der Mitarbeitenden)
• Flexibilität der Vertriebsvergütung in Bezug auf neue KPI oder neue Aufgabenverteilungen innerhalb des Außen- bzw. Innendiensts durch Anpassung der Ziele
• Transparenz und Übersichtlichkeit der Vertriebsvergütung.

Welche KPI in der Vertriebsvergütung entlohnen?

Provisionen in der klassischen Vertriebsvergütung sind in aller Regel davon ausgegangen, dass es genügt, ausschließlich den Umsatz zu vergüten. Das heutige wirtschaftliche Umfeld des Unternehmens ist aber viel zu komplex und anspruchsvoll geworden, um mit diesem simplen Instrument der Vertriebsvergütung noch auf Dauer erfolgreich sein zu können. Die moderne Vertriebsvergütung bindet den Mitarbeiter also in individuelle Ziele ein, die die Vertriebsstrategie des Unternehmens voranbringen.

Dabei ist es wichtig, im Einzelfall herauszufinden, welche KPI das einzelne Unternehmen braucht, um seine Erfolge über die Vertriebsvergütung dauerhaft zu festigen.

Kriterien für die Erfolgsmessung im Rahmen der modernen Vertriebsvergütung sind z.B.:

• Deckungsbeiträge
• Kundenziele (z.B. Neukunden oder der Ausbau von Strategiekunden)
• Ziele zum Ausbau bestimmter wichtiger Markt- und Kundensegmente
• Forcierung neuer Produkte oder solcher, die mit guten Deckungsbeiträgen verbunden sind
• Die Umwandlungsquote für Angebote
• Aktivitäten und Maßnahmen (siehe unten)
• Im Innendienst kommen nicht selten Aspekte wie eine beschleunigte Durchlaufzeit der Aufträge in die Vertriebsvergütung
• Im aktiven Innendienst-Verkauf spielen Kennziffern eine Rolle, die die Optimierung der Ergebnisse/Ausbeute pro Gespräch betreffen.

„Weiche“ KPI in der Vertriebsvergütung

Die Führungskraft, die daran interessiert ist, ihre Mitarbeitenden über die Vertriebsvergütung mit rein zählbaren oder messbaren Erfolgskriterien/KPI zu steuern, stößt sehr schnell auf die Erkenntnis, dass die Verwendung von ausschließlich quantitativen KPI an ihre Grenzen stößt. Einerseits decken quantitative Vergütungskriterien in der Vertriebsvergütung (wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Stückzahlen, Produkt- und Kundenziele) nicht das gesamte Leistungsspektrum der Aufgaben der Mitarbeitenden ab, andererseits vergüten solche Kriterien immer nur kurzfristige Ergebnisse (z.B. Deckungsbeitrag bis Jahresende).

Moderne Vertriebsvergütung weist demnach heute in aller Regel auch „weiche“ KPI auf, die neben den „harten“ vergütet werden. Dabei handelt es sich in der Vertriebsvergütung um Kriterien, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können, sondern die aufgrund einer Leistungsbeurteilung in die Vertriebsvergütung einbezogen werden.

Dabei gilt es, Folgendes zu beachten:

• Noch vor 10 Jahren war die Neigung der Führungskräfte, in die Vertriebsvergütung „weiche“ KPI einzubauen, wenig ausgeprägt. Mit der Erkenntnis, dass es die wichtigste Aufgabe einer gut gemachten variablen Vertriebsvergütung ist, zu führen und zu steuern, hat sich dies nachhaltig gewandelt
• „Weiche“ KPI in der Vertriebsvergütung sollen die Mitarbeitenden in ihren Kompetenzen fördern, um sie in Zukunft erfolgreicher zu machen
• Allerdings kommt es in der Vertriebsvergütung immer darauf an, die Kriterien, nach denen der Mitarbeitende beurteilt wird, so konkret wie möglich zu fassen, um eine Beurteilung gemäß „Nasenfaktor“ zu vermeiden. Die Beurteilung muss also an einigen wenigen KPI festmachen, die so konkret definiert sind, dass keine Interpretation dieser Kriterien mehr notwendig ist (z.B. “Weitergabe von Informationen/Pflege CRM-System“ und nicht „Teamfähigkeit“)
• Der Anteil solcher „weichen“ Komponenten in der Vertriebsvergütung liegt beim Außendienst selten über 15% innerhalb der gesamten variablen Vertriebsvergütung des Mitarbeitenden. Dies bedeutet, dass den quantitativen KPI nach wie vor das bestimmende Gewicht in der Vertriebsvergütung zukommt. Die „weichen“ Kriterien kommen demnach in der Vertriebsvergütung des Außendienstes eher ergänzend zum Einsatz
• Beim Innendienst dagegen können die „weichen“ KPI einen deutlich höheren Anteil in der variablen Vertriebsvergütung einnehmen (z.B. 30% bis 60%). Dort gibt es häufig weniger zählbare/messbare KPI als beim Außendienst., was den „weichen“ KPI mehr Bedeutung verleiht
• Dabei sollten aber nicht unklare und schwammige Kriterien wie „Teamfähigkeit“ und „Engagement“ in der Vertriebsvergütung verwendet werden, da diese zu sehr interpretationsbedürftig sind. Stattdessen kommen die Konkretisierungen dieser Kriterien in der Vertriebsvergütung zum Einsatz: Pflege des CRM-Systems, Verlässlichkeit, Weitergabe von Informationen, Produktkenntnisse, verkäuferische Kenntnisse, Auftreten beim Kunden etc.

Aktivitäten in eine starke Vertriebsvergütung einbauen

Eine hohe Bedeutung erhalten in der modernen Vertriebsvergütung Aktivitäten und Maßnahmen, die die Mitarbeitenden leisten müssen, um ihren mittel- und langfristigen Erfolg – und damit den des Unternehmens – sicherzustellen.

• Das können Besuche bei bestimmten Kunden, Absatzmittlern oder Interessengruppen sein
• Das können Maßnahmen sein, die bei strategisch wichtigen Kunden durchzuführen sind (z.B. aufwendige Präsentationen etc.)
• Das kann die Erarbeitung von success stories sein
• Das kann die Platzierung des Unternehmens in Leistungsverzeichnissen sein
• Die aktive Durchführung von Kundenevents wird in die Vertriebsvergütung eingebracht
• etc.

Die meisten traditionellen Vertriebsvergütungen leiden nämlich darunter, dass immer wieder aufs Neue Ergebnisse der Vergangenheit vergütet werden, wie zum Beispiel der Umsatz, der über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Jedes Jahr wird im Grunde immer wieder dasselbe vergütet! Dies ist für die Mitarbeitenden eine große Verlockung, nur diejenigen Maßnahmen umzusetzen, die sich rasch in Vergütung auszahlen.

Die Basisarbeit, die auf mittel- und langfristige Erfolge fokussiert ist, unterbleibt meistens in solchen Vertriebsvergütungen. Genau hier setzt die Vergütung von Aktivitäten und Maßnahmen an, was über die Vergabe von Punkten geschieht.

Wie viele Leistungskriterien sollen aber nun eigentlich in einer zeitgemäßen Vertriebsvergütung über Ziele vergütet werden? Es ist durchaus üblich, die Mitarbeiter in vier bis fünf Ziele einzubinden, damit eine differenzierte Führung und Steuerung der Mitarbeitenden ermöglicht werden kann.

Flexibilität in der modernen Vertriebsvergütung

Die wirtschaftlichen Umweltbedingungen von Unternehmen verändern sich heute rascher als jemals zuvor. In der Vergangenheit konnte eine variable Vertriebsvergütung gut 20 bis 30 Jahre halten. Heute besteht innerhalb weniger Jahre oftmals die Notwendigkeit, die Vertriebsvergütung an neue Markterfordernisse anzupassen. Dabei kommt es darauf an, eine für den Außendienst wie für den Innendienst passende Vertriebsvergütung zu entwickeln, die einerseits in Arbeitsverträgen und Betriebsvereinbarungen Bestand hat, die aber andererseits inhaltlich immer wieder an Veränderungen angepasst werden kann – ohne Verträge mit den Mitarbeitenden bzw. Betriebsvereinbarungen ändern zu müssen. Der Vergütungsrahmen bleibt bestehen, die Vergütungsinhalte (=KPI) ändern sich. So können in der Vertriebsvergütung immer diejenigen Leistungskriterien vergütet werden, die aktuell eine Rolle spielen und dem Unternehmen weiterhelfen. Eine solche Regelung muss in den Ergänzungsverträgen zur Vertriebsvergütung bzw. in der entsprechenden Betriebsvereinbarung enthalten sein.

Ein weiterer Aspekt kommt hinzu: Die Aufgaben des Mitarbeitenden können sich ändern, die Kundenstruktur wird neu geordnet. Dies stellt in der modernen Vertriebsvergütung kein Problem dar, da die Ziele immer den jeweiligen Gegebenheiten angepasst werden können.

Vertriebsvergütungen gerecht gestalten

Ein nicht zu vernachlässigendes Defizit klassischer Vertriebsvergütungen liegt in der Problematik, dass die variablen Einkommen von den Mitarbeitenden oftmals als ungerecht empfunden werden.

Das Thema einer leistungsgerechten Entlohnung in der Vertriebsvergütung ist in der Diskussion der letzten Jahre stark aufgekommen. Dabei werden im Wesentlichen folgende Punkte angesprochen:

• Das Einkommen der Mitarbeitenden soll im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung nicht von Zufälligkeiten bestimmt sein (wie z.B. der Größe des Gebiets bzw. des Kundenpotenzials), sondern an der eigentlichen Leistung des Mitarbeitenden festmachen. Auch ungewollte „Explosionen des Einkommens“ (z.B. aufgrund eines überdurchschnittlichen Unternehmenswachstums) sollen möglichst vermieden werden.
• Der leistungsstarke Mitarbeiter (High Performer) soll spürbar mehr verdienen als der leistungsschwache (Low Performer). Die Einkommen der Mitarbeiter sollen sich nachhaltig differenzieren, und zwar auf Basis der erzielten Ergebnisse (im Sinne des Zielerreichungsgrads).

Keine Zufälligkeiten in der Vertriebsvergütung entlohnen

Die klassische Vertriebsvergütung ist meist so konzipiert, dass die Mitarbeitenden eine Provision erhalten (z.B. auf den Umsatz/Deckungsbeitrag). In aller Regel werden die Mitarbeitenden mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Verantwortungsbereichen höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen.

Abweichende Potenzialstärken der betreuten Kunden, unterschiedliche Gebietsgrößen, konjunkturelle Ausschläge „nach oben“ wie „nach unten“ etc. führen in der klassischen variablen Vertriebsvergütung mit Provisionen teilweise zu deutlichen Einkommensunterschieden, die aber mit der eigentlichen Leistung des Mitarbeitenden nichts zu tun haben.

Vertriebsvergütung muss Einkommen entsprechend der Leistung entstehen lassen

Wie sind nun diese offensichtlich ungerechten, weil zufälligen Einkommensentwicklungen zu verhindern? Eine leistungsgerechte variable Vertriebsvergütung braucht dafür die Festlegung von Zielen:

• Es sollen Ziele vergütet werden, die individuell, d.h. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten des Mitarbeitenden gesetzt werden. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet muss in der Vertriebsvergütung entsprechend höhere Ziele erhalten als ein potenzialschwaches Verkaufsgebiet
• Die variable Vertriebsvergütung muss Ziele vergüten, die für den einzelnen Mitarbeitenden mehrere KPI berücksichtigen (z.B. Deckungsbeitrag, Kundenziele, Produktziele, Aktivitäten und Maßnahmen, Kompetenzen usw.), so dass auf diese Weise die Mitarbeitenden nicht nur besser (weil differenzierter) geführt und gesteuert werden können, sondern weil die tatsächliche Leistung der Mitarbeitenden ganzheitlich und unabhängig von Zufälligkeiten entlohnt werden kann
• Solche Ziele sollen in der variablen Vertriebsvergütung vergütet werden, die die Möglichkeiten des Unternehmens und das Wachstum der Märkte widerspiegeln und jedes Jahr neu vereinbart werden
• Wachsende Märkte werden in die Ziele eingepreist; so können ungewollte „Einkommensexplosionen“ verhindert werden.

Den Innendienst in die Vertriebsvergütung einbeziehen: Teamdenken praktizieren

Der Vertriebsinnendienst erhält seit Jahren eine immer bedeutendere Rolle. War er ehemals eher für eine Sachbearbeitungsfunktion vorgesehen, wird er heute immer stärker in das Verkaufsgeschehen involviert. Dementsprechend ist es nur folgerichtig, den Innendienst auch in Vertriebsvergütung einzubinden.

Der variable Einkommensanteil in der Innendienst-Vertriebsvergütung

Die Frage nach der „richtigen“ Höhe des variablen Einkommensanteils in der Vertriebsvergütung des Innendiensts wird häufig gestellt und ist doch nicht so einfach zu beantworten. Zunächst ist festzuhalten: Ein niedriger variabler Anteil in der Vertriebsvergütung der Mitarbeitenden im Innendienst mit „Sahnehäubchen-Charakter“ kann nicht motivieren.

Daraus folgt: Variable Einkommensanteile müssen in der Vertriebsvergütung des Innendiensts spürbar sein und von den Mitarbeitenden als bedeutsam wahrgenommen werden, um Verhaltensveränderungen zu bewirken.

Im Außendienst gilt heute ein variabler Einkommensanteil von 30% als üblich. Im Innendienst, der aktiv in das Verkaufsgeschehen eingebunden ist, können 15% bis 20% variabler Einkommensanteil als normal gelten. Für Mitarbeitende mit Aufgaben in der Sachbearbeitung sind 10% bis 15% variabler Anteil in der Vertriebsvergütung angemessen.

Dabei sei erwähnt, dass der heute übliche Weg zur Einführung einer variablen Vertriebsvergütung im Innendienst nicht durch einfache Aufstockung aus Mitteln des Unternehmens erfolgt, sondern dass der Mitarbeitende einen Teil seines Fixums in den „Topf“ der variablen Vertriebsvergütung einlegt: Unternehmen und Mitarbeitende teilen sich die Last, um einen für den Mitarbeitenden spürbaren Anteil an der variablen Vertriebsvergütung zu schaffen.

Kann nun eine variable Vertriebsvergütung im Innendienst vom Unternehmen einfach „verordnet“ werden? Das geht nicht! Der entscheidende Faktor für die Höhe des variablen Einkommensanteils bei der variablen Vertriebsvergütung im Innendienst ist zunächst einmal die Bereitschaft der Mitarbeitenden, einen bestimmten variablen Einkommensanteil zu akzeptieren, der z.B. mit Einführung der neuen Vertriebsvergütung im Innendienst eingerichtet werden soll. In aller Regel sehen die Arbeitsverträge der Mitarbeitenden so aus, dass ein bestehendes Vergütungsmodell festgelegt ist (z.B. eine reine Fixvergütung), welches zeitlich nicht begrenzt ist. In solchen Fällen kann die Einführung einer variablen Vertriebsvergütung nur im gegenseitigen Einvernehmen erfolgen. Dabei ist es üblich, die Mitarbeitenden für eine Übergangszeit auf der Basis des alten Fixums abzusichern, so dass die Mitarbeitenden nicht weniger verdienen können als ihr altes Fixum, sie können aber bei guter Performance über die neue Vertriebsvergütung bereits spürbar mehr verdienen.

Welche Vergütungskriterien in der Vertriebsvergütung beim Innendienst entlohnen?
Bedauerlicher Weise setzten Unternehmen bei der Vertriebsvergütung im Innendienst in der Vergangenheit vor allem solche KPI ein, die vom Innendienst gar nicht oder nur geringfügig beeinflusst werden konnten. Dabei handelte es sich zumeist um typische „Gießkannenkriterien“. Z.B. wurden Mitarbeitende an den Umsatz oder Deckungsbeitrag des Außendiensts angebunden, ohne diese Größen direkt beeinflussen zu können. Oder es wurde ein Gesamtumsatz des Vertriebs vergütet. Dabei gäbe es für eine gut gemachte Vertriebsvergütung zahlreiche KPI, die der Innendienst sehr wohl beeinflussen kann, wie z.B.:

• eigene Verkäufe über das Telefon
• Die Vereinbarung von Terminen für den Außendienst
• Die Durchlaufzeit von Aufträgen oder Angeboten
• Die eigene Leistung bei der Auftragsdaten-Erfassung
• Umwandlungsquote von Angeboten durch Angebots-Nachfass-Aktionen
• Aktionsverkäufe in Eigenregie
• Qualität der Kundentelefonate
• etc.

Die Festlegung der KPI für die Vertriebsvergütung ist natürlich unternehmensspezifisch und variiert von Unternehmen zu Unternehmen.

Der entscheidende Erfolgsfaktor für eine gut gemachte variable Vertriebsvergütung im Innendienst ist zweifellos die Auswahl der richtigen KPI. Alle diese Kriterien sollten von den Mitarbeitenden beeinflussbar sein. Nur so können sich die Mitarbeitenden mit diesen Leistungskriterien identifizieren.

Wer sich mit dem Thema der leistungsorientierten Vertriebsvergütung im Innendienst befasst, geht in aller Regel davon aus, dass ausschließlich zählbare und messbare („harte“) Kriterien zum Einsatz kommen sollen. Für eine moderne Vertriebsvergütung im Innendienst ist es jedoch geradezu typisch, dass „harte“ KPI durch “weiche“ ergänzt werden. Dabei handelt es sich um typische Verhaltens- und Knowhow-Aspekte wie z.B. die Pflege des CRM-Systems, die Zusammenarbeit mit dem Außendienst, die Informations-Weitergabe, Produktkenntnisse, verkäuferische Kompetenzen, die Flexibilität und Einsatzfähigkeit des Mitarbeitenden, das qualifizierte Verhalten am Telefon etc.

Letztlich versteht sich eine moderne und leistungsbezogene Vertriebsvergütung im Innendienst als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung. Eine gut strukturierte leistungsbezogene Vertriebsvergütung im Innendienst entfaltet vor allem dann ihre Wirkung, wenn zwei Aspekte beachtet werden:

• Die Vergütung der richtigen Leistungskriterien („harte“ und ebenso „weiche“)
• Der Einbau einer steil und motivierend verlaufenden Vergütungskurve, bei der sich Mehrleistung für die Mitarbeitenden lohnt. Solche steil verlaufenden Vergütungskurven wurden bereits weiter oben ausführlich besprochen.

Natürlich wird nicht nur der klassische Vertriebsinnendienst in eine moderne Vertriebsvergütung einbezogen, sondern alle Mitarbeitenden, die Einfluss auf die Vertriebsleistung haben: Technische Berater, Service, Produktmanager usw.

Unterjährige Abschlagszahlungen in der modernen Vertriebsvergütung

Es wäre mit dem Anspruch auf Führung und Steuerung einer modernen Vertriebsvergütung nicht vereinbar, wenn die Vergütung der Mitarbeitenden erst am Ende des Wirtschaftsjahres erfolgen würde. Die Mitarbeitenden würden im Rahmen ihrer leistungsbezogenen Vertriebsvergütung gar nicht erfahren, wie sie unterjährig in ihren Leistungen liegen.

Deshalb werden in einer gut gemachten Vertriebsvergütung unterjährige Abschlagszahlungen vergütet, die nicht pauschal erfolgen, sondern der monatlich aufgelaufenen Leistung der Mitarbeitenden entsprechen. Diese Form der Abschlagszahlung im Rahmen der Vertriebsvergütung soll den Mitarbeitenden mitteilen, wie sie bzgl. ihrer Leistung liegen. Hat der einzelne Mitarbeitende unterjährig eine hohe Leistung erreicht, fällt die Abschlagszahlung entsprechend hoch aus. Liegt die aufgelaufene Leistung dagegen niedrig, fällt die Abschlagszahlung entsprechend niedrig aus.

Diese Form der unterjährigen Abschlagszahlungen hat einerseits die Funktion, für gleichmäßiges Einkommen zu sorgen, andererseits ist sie ein wichtiger Indikator für den Mitarbeitenden, ob die Jahresziele noch erreicht werden. Die Abschlagszahlungen der modernen Vertriebsvergütung werden damit zu einem wesentlichen Teil der Mitarbeiter-Führung und –Steuerung.

Die Mitarbeitenden erfahren also über die Vertriebsvergütung sehr rasch, ob sie im Rahmen ihrer Zielerfüllungen liegen. Gute unterjährige Ergebnisse schlagen sich in der Vertriebsvergütung in hohen Abschlagszahlungen nieder. Schlechtleistungen machen sich in der unterjährigen Vertriebsvergütung aber auch deutlich bemerkbar.

4. Stolperfallen bei der Umstellung auf eine neue Vertriebsvergütung vermeiden

Die Umstellung der Mitarbeitenden auf eine neue Vertriebsvergütung ist ein ausgesprochen sensibles Thema. Die Mitarbeitenden neigen dazu, an der althergebrachten Vertriebsvergütung festzuhalten, die vertraut ist und über Jahre hinweg mehr oder weniger funktioniert hat. Deshalb ist es von besonderer Bedeutung, bei der Umstellung auf eine neue Vertriebsvergütung nicht in Stolperfallen hineinzugeraten.

Es gilt für die Einführung einer neuen Vertriebsvergütung, dass man nur einen Versuch frei hat. Ist durch einen Fehler erst einmal Porzellan zerschlagen, sind nachträgliche Ausbesserungen am der Vertriebsvergütung erfahrungsgemäß nur noch sehr schwer möglich.

Daraus aber abzuleiten, lieber in einer alten, defizitären Vertriebsvergütung zu verharren, kann allerdings nicht die Lösung sein. Eine gut gemachte Vertriebsvergütung schafft für das Unternehmen erfahrungsgemäß neue Perspektiven.

Ein angemessenes Vorgehen bei der Einführung einer neuen Vertriebsvergütung braucht natürlich die Beachtung der arbeitsrechtlichen Situation. Eine neue Vertriebsvergütung kann aus arbeitsrechtlicher Sicht nicht per Änderungskündigung eingeführt werden.

Änderungen am bzw. die Neueinführung einer Vertriebsvergütung sind auf individualrechtlicher Seite nur im gegenseitigen Einvernehmen realisierbar und benötigen in kollektivrechtlicher Hinsicht die Zustimmung des Betriebsrats (§ 87 Betr.VG). Also kommt es darauf an, Mitarbeitende und auch Betriebsräte in den Prozess der Entwicklung der neuen Vertriebsvergütung zu integrieren, um einen fruchtbaren Boden für die Akzeptanz des neuen Vergütungssystems zu gewährleisten.

Siehe hierzu auch: Leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb: Tarifliche Grenzen

Darüber hinaus macht es Sinn, externen Rat in den Prozess der Gestaltung einer neuen Vertriebsvergütung einzubinden. Der Erfolg eines solchen Projekts zur Einführung einer neuen Vertriebsvergütung hängt in hohem Maß von der Akzeptanz der betroffenen Mitarbeitenden ab. Der externe Berater kann mit Fachwissen und Einfühlungsvermögen die Rolle eines „Lotsen durch schwieriges Terrain“ übernehmen. Er wirkt als Change Agent, um Akzeptanz für die neue Vertriebsvergütung zu schaffen und um die notwendigen Veränderungen gemeinsam mit den betroffenen Menschen durchzuführen.

5. Die Vertriebsvergütung auf die Erfordernisse des Unternehmens zuschneiden

Jede gelungene leistungsorientierte Vertriebsvergütung ist ein „Maßanzug“ für das jeweilige Unternehmen, sowohl in Bezug auf die zu vergütenden KPI als auch in Bezug auf die angewandte Vergütungstechnik.

Zu diesen Anforderungen zählt:

• der Einbau der wesentlichen Unternehmens- bzw. Bereichsziele in die neue Vertriebsvergütung
• die spannende und motivierende Ausgestaltung der Vertriebsvergütung, so dass sich Mehrleistung für die Mitarbeitenden wirklich lohnt
• die Schaffung von Leistungsgerechtigkeit in der Vertriebsvergütung durch individuelle und persönliche Ziele, die die Voraussetzungen im Verantwortungsbereich der Mitarbeitenden berücksichtigen
• die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität der neuen Vertriebsvergütung für neue Marktsituationen sowie
• die Steigerung der Kostenflexibilität für das Unternehmen (durch Einbindung zahlreicher Mitarbeitenden in die Vertriebsvergütung reagieren die Personalkosten auf positive wie negative Marktsituationen)
• die Sicherstellung marktgerechter Einkommen.

Dabei gilt es, echte Win-win-Situationen zu schaffen: Gut gemachte Systeme der Vertriebsvergütung haben nicht einseitig den Vorteil des Unternehmens im Blick, sondern sie verbinden Vorteile des Unternehmens mit Vorteilen für die Mitarbeitenden.

So machen sich gut und professionell konzipierte Vertriebsvergütungen bezahlt: Mit der Einführung solcher Vergütungskonzepte sind spürbare und nachhaltige Ertragsverbesserungen für das Unternehmen verbunden. Die Erfahrung lehrt außerdem, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter mit Zielen führen und vergüten, deutlich bessere Ergebnisse erwirtschaften als diejenigen, die es nicht tun.

Dies wird erreicht durch

• klare Zieldefinitionen, die in der Vertriebsvergütung platziert werden
• bessere Führung und Steuerung der Mitarbeitenden über die Vertriebsvergütung
• größere Anreize für Mehrleistungen
• mehr Teamorientierung durch Einbindung verschiedener Mitarbeiterbereiche in die Vertriebsvergütung
• eine klare Fokussierung der leistungsbezogenen Vertriebsvergütung auf Ertrags- und Kostenelemente
• Berücksichtigung operativer wie strategischer Ergebnisse
• Höhere Krisenfestigkeit des Unternehmens aufgrund höherer Kostenflexibilität.

Damit steigt die Qualität der Führung und Steuerung des Unternehmens. Mitarbeitende und Führungskräfte wachsen in diese Systeme der Vertriebsvergütung erfahrungsgemäß rasch hinein. Erfolge werden meist nach kurzer Anlaufzeit von 2 bis 3 Monaten sichtbar. Dabei ist das Projekt der Einführung einer neuen variablen Vertriebsvergütung mit überschaubarem Aufwand verbunden. Der Zeitbedarf hierfür liegt für mittelständische Unternehmen durchschnittlich bei drei bis sechs Monaten für die Einführung einer neuen Vertriebsvergütung.