Vertriebsvergütung und Mitarbeiter-Performance

1. Vertriebsvergütung als Schlüssel zur Motivation und Effektivität

In der heutigen Geschäftswelt ist der Vertrieb der entscheidende Motor für den Erfolg des Unternehmens. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, nicht nur ein leistungsstarkes Team aufzubauen, sondern auch die individuellen Motivationen und Ziele der Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Eine maßgeschneiderte und zielorientierte Vertriebsvergütung kann dabei eine entscheidende Rolle spielen, um die Vertriebsperformance auf ein neues Niveau zu heben.

Verbindung zwischen Vertriebsvergütung und Leistung

Die Verbindung zwischen einer anspruchsvoll entwickelten Vertriebsvergütung und der Leistung der Mitarbeitenden ist fundamental. Klassische Provisionsmodelle können allerdings den Ansprüchen an eine moderne Vertriebsvergütung immer weniger genügen. In einer Zeit, in der der Vertrieb komplexer und nuancierter geworden ist, reicht eine einfache Provision als Instrument der Vertriebsvergütung nicht mehr aus, um die volle Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu entfachen.

Motivation und Engagement

Die richtige Vertriebsvergütung hebt Motivation und Engagement der Mitarbeitenden im Vertrieb auf ein neues Level. Wenn Vertriebsziele klar definiert sind und die Vertriebsvergütung entsprechend ausgestaltet ist, entsteht eine Win-Win-Situation: Mitarbeitende sind motivierter, ihre Leistung zu steigern, und das Unternehmen profitiert von erhöhten Umsätzen und besserem Kundenbeziehungsmanagement.

Eine gut gemachte Vertriebsvergütung ist mehr als nur Geld

Moderne Vertriebsvergütung geht über finanzielle Anreize hinaus. Sie erkennt die vielfältigen Aspekte der Vertriebsarbeit an und belohnt sie angemessen. Eine differenzierte Vertriebsvergütung geht auf die verschiedenen Ziele des Vertriebs ein und bindet die Mitarbeitenden in diese Ziele ein. Damit erhöht sich die Chance, dass das Unternehmen seine operativen und seine strategischen Ziele erreicht. Einer gut entwickelten Vertriebsvergütung gelingt es, Leistungsdimensionen wie Umsatzwachstum, Kundenbindung, Deckungsbeiträge, Aktivitäten und sogar die Entwicklung von Soft Skills wie Kommunikation und Beziehungsaufbau zu integrieren.

Moderne Vertriebsvergütung fungiert damit nicht nur als monetärer Anreiz, sondern auch als Führungsinstrument. Sie ermöglicht den Führungskräften, klare Erwartungen zu setzen, Leistungsziele zu definieren und das Team in die gewünschte Richtung zu lenken. Die Vertriebsvergütung kann dabei als Kommunikationsmittel dienen, das die Mittarbeitenden im Vertrieb über aktuelle Leistungsstände informiert und gleichzeitig Zukunftsperspektiven aufzeigt.

Agilität und Anpassungsfähigkeit der Vertriebsvergütung

Die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen ändert sich heute rascher denn je, was eine besondere Anforderung an Vertriebsvergütungen stellt. Die Vertriebsvergütung sollte aus diesem Grund agil und anpassungsfähig sein. Flexibilität in der Vertriebsvergütung ermöglicht es Unternehmen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und neue strategische wie operative Schwerpunkte zu setzen. Diese Flexibilität schafft einen Wettbewerbsvorteil und zeigt den Mitarbeitenden, dass das Unternehmen bereit ist, mit den Entwicklungen Schritt zu halten. Konkret heißt dies: Die vergüteten Leistungskriterien (KPI) können jährlich sowohl inhaltlich als auch in ihrer Höhe den jeweils aktuellen Bedürfnissen angepasst werden (siehe dazu ausführlicher Punkt 9).

Moderne Vertriebsvergütung ist damit ein höchst dynamisches Instrument, das die Führungskräfte dazu nutzen können, nicht nur Verkaufszahlen zu steigern, sondern auch eine kraftvolle und engagierte Vertriebskultur zu schaffen.

2.Unwirksamkeit herkömmlicher Vertriebsvergütungen

Traditionell wurden Vertriebsmitarbeitende hauptsächlich mit Hilfe einfacher Provisionsmodelle vergütet, die auf den erzielten Umsätzen oder Erträgen basierten. Doch in einer sich schnell verändernden Geschäftsumgebung braucht es Agilität und diese herkömmlichen Ansätze der Vertriebsvergütung erweisen sich zunehmend als unwirksam. Hier sind einige Gründe, warum ein Umdenken bei traditionellen Vergütungsmodellen im Vertrieb dringend geboten ist.

• Eindimensionale Anreize: Traditionelle Vertriebsvergütungen per Provision setzen den Fokus fast immer auf ein einziges Leistungskriterium: Umsatz oder Ertrag (Rohertrag oder Deckungsbeitrag). Dies führte zu einer eindimensionalen Sichtweise, bei der Vertriebsmitarbeitende bestrebt sind, kurzfristige Umsatzziele bzw. Ertragsziele zu erreichen, ohne die langfristige Kundenbindung oder die Qualität der Kundenbetreuung angemessen zu berücksichtigen. In einer Zeit, in der Kundenbeziehungen und nachhaltige Geschäftsentwicklung immer wichtiger werden, sind solche eingeschränkten Anreize über provisionsorientierte Vertriebsvergütungen nicht mehr zeitgemäß.   
• Vernachlässigung anderer Erfolgsfaktoren: Erfolgreicher Vertrieb geht über den reinen Umsatz oder Ertrag hinaus. Kundenbindung, Markenbotschaften und Cross-Selling-Möglichkeiten sind u.a. entscheidende Aspekte, die oft in der traditionellen Vertriebsvergütung vernachlässigt werden. Diese Modelle der Vertriebsvergütung berücksichtigen nicht die vielfältigen Wege, auf denen Vertriebsmitarbeitende zum Wachstum des Unternehmens beitragen können.

• Langweilige Vergütung von Leistungen: Ein klares Defizit klassischer provisionsorientierter Vertriebsvergütungen liegt in deren Langweiligkeit. Der Mitarbeitende erhält z.B. eine Provision, die ab dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag vergütet wird, den der Mitarbeitende erwirtschaftet. Geht man nun davon aus, dass die Mitarbeitenden über ein „Grundrauschen“ an Umsätzen bzw. Deckungsbeiträgen verfügen, das vielleicht bei 80% ihrer aktuellen Leistung liegt und nach realistischen Maßstäben kaum zu unterschreiten ist, verpuffen damit 80% der Vertriebsvergütung. Oder mit anderen Worten: Es bleiben nur 20% der variablen Vertriebsvergütung übrig, um diejenige Leistung zu bewirken, die im aktuellen Jahr gefragt ist. Die variable Vertriebsvergütung vergütet also jedes Jahr aufs Neue die Leistungen, die in der Vergangenheit aufgebaut wurden statt sich auf die anstehenden neuen Aufgaben (Wachstum, Kundenbindung etc.) zu konzentrieren.
  Die variable Vertriebsvergütung bekommt damit den Charakter eines Fixums (80% sind quasi unvermeidbar), wobei die restlichen 20% nicht ausreichen, um zu guten Leistungen zu motivieren.

• Mangelnde Flexibilität: Traditionelle provisionsorientierte Vertriebsvergütungen sind oft starr und lassen wenig Raum für Anpassungen. In einer agilen Geschäftsumgebung, in der sich Marktbedingungen und Unternehmensziele rasch ändern, ist Flexibilität jedoch von entscheidender Bedeutung. Vertriebsmitarbeitende sollten über ihre zeitgemäße Vertriebsvergütung angemessen für das Erreichen verschiedener Ziele belohnt werden können, sei es die Einführung neuer Produkte, die Expansion in neue Märkte oder Aktivitäten für die langfristige Kundenbindung.
• Geringe Motivation und Engagement: Forschungen zeigen, dass reine finanzielle Anreize allein nicht ausreichen, um Mitarbeitende langfristig zu motivieren und ans Unternehmen zu binden. Traditionelle Modelle der Vertriebsvergütung versäumen es, an die Mitarbeitenden die wesentlichen Vertriebsziele zu vermitteln, was dazu führt, dass Vertriebsmitarbeitende lediglich auf die nächste Provision fokussiert sind, ohne eine tiefere Verbindung zur Mission und Vision des Unternehmens zu entwickeln. Dies kann langfristig zu geringerem Engagement und höherer Mitarbeiterfluktuation führen.
• Komplexität der Vertriebsarbeit: Der moderne Vertrieb ist komplexer geworden und erfordert eine breite Palette von Fähigkeiten, darunter Beziehungsmanagement, Marktforschung und Lösungsverkauf. Traditionelle Vertriebsvergütungen berücksichtigen oft nicht diese vielfältigen Aufgaben und Fertigkeiten, die zur erfolgreichen Vertriebsarbeit gehören. Das kann dazu führen, dass Mitarbeitende, die auf anderen Ebenen herausragende Leistungen erbringen, über ihre Vertriebsvergütung nicht angemessen belohnt werden.

• Mangelnde Teamorientierung: Klassische Ansätze der provisionsorientierten Vertriebsvergütung binden nur die Mitarbeitenden im Außendienst in die variable Vertriebsvergütung ein. Innendienst, technische Beratung, Produktspezialisten, Service usw., die die Vertriebsleistung massiv beeinflussen, werden nicht berücksichtigt. Damit bleiben über eine einseitig ausgerichtete Vertriebsvergütung Potenziale liegen, der Unternehmenserfolg wird beeinträchtigt.

Fazit: Ein neuer Ansatz in der Vertriebsvergütung ist gefragt

Die höchst eingeschränkte Wirksamkeit traditioneller Vertriebsvergütungen ist nicht zu übersehen. Unternehmen müssen sich von starren, eindimensionalen Ansätzen verabschieden und innovative Modelle der Vertriebsvergütung einführen, die die gesamte Bandbreite der Vertriebsarbeit berücksichtigen. Finanzielle Anreize für eine ausgewogene Kombination aus operativen und strategischen Vertriebszielen, für Aktivitäten zur langfristigen Kundenentwicklung und für die Erweiterung der Kompetenzen der Mitarbeitenden erweisen sich als erfolgreich für die Motivation von Vertriebsteams.

3. Was motiviert Mitarbeitende im Vertrieb?

Eine umfassende Feldstudie von Deloitte aus dem Jahr 2019 hat die entscheidende Rolle einer gut gemachten Vertriebsvergütung bei der Steigerung von Leistungen und Ergebnissen im Vertriebsbereich betont. Die Ergebnisse dieser Studie verdeutlichen die Bedeutung einer sorgfältig gestalteten und ausgewogenen Struktur der Vertriebsvergütung, um Vertriebsteams zu motivieren und zu erstklassigen Leistungen anzuspornen.

Die Studie, die auf einer breiten Palette von Unternehmen und Branchen basiert, unterstreicht den starken Einfluss, den die Vertriebsvergütung auf das Verhalten der Vertriebsmitarbeitenden hat. Unternehmen, die gezielt in eine effektive Vertriebsvergütungs-Strategie investierten, erlebten eine signifikante Steigerung der Vertriebsleistung. Hier sind einige zentrale Erkenntnisse der Deloitte-Studie:

• Leistungsanreize und Motivation: Die Studie bestätigt, dass Vertriebsmitarbeitende dazu neigen, sich stärker zu engagieren und motivierter zu arbeiten, wenn ihre Vertriebsvergütung eng mit ihren individuellen Leistungen verknüpft ist. Variable Bestandteile der Vertriebsvergütung wie Boni und Provisionen, die auf realen Leistungskennzahlen basieren, treiben die Mitarbeiter dazu an, ihr Bestes zu geben und ehrgeizige Ziele zu erreichen.
• Anpassungsfähigkeit der Vertriebsvergütung: Unternehmen, die in der Lage sind, ihre Vertriebsvergütung flexibel zu modifizieren, um sich verändernden Marktbedingungen und Unternehmenszielen anzupassen, sind erfolgreicher. Eine flexible Struktur der Vertriebsvergütung ermöglicht es, gezielt auf neue Geschäftsstrategien zu reagieren und Vertriebsmitarbeitende für die Verfolgung dieser Ziele zu gewinnen.
• Berücksichtigung unterschiedlicher Motivatoren: Die Studie hebt hervor, dass nicht alle Vertriebsmitarbeitende von denselben Anreizen gleichermaßen motiviert werden. Während einige stärker auf finanzielle Anreize (= klassische Vertriebsvergütung) reagieren, sind für andere Anerkennung, Weiterbildungsmöglichkeiten oder Karriereentwicklung gleichermaßen wichtig. Eine personalisierte Vergütungsstruktur, die verschiedene Leistungskriterien berücksichtigt, kann die Gesamtleistung des Teams steigern.
• Gleichgewicht zwischen kurzfristigen und langfristigen Leistungskoeffizienten: Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen kurzfristigen und langfristigen Kriterien ist in der Vertriebsvergütung erfolgversprechend. Während kurzfristige Boni die unmittelbare Leistung fördern, können langfristige Anreize in der Vertriebsvergütung (wie z.B. mehrjährig ausgelegte Bonuspläne dazu dienen, langfristige Bindung und Engagement zu fördern.
• Transparenz und Kommunikation: Die Studie zeigt, dass die bloße Konzentration auf die Vertriebsvergütung nicht ausreicht: Eine klare Kommunikation über die Struktur der Vertriebsvergütung, die zugrunde liegenden Ziele und den Grad der jeweiligen Zielerreichung (vor allem unterjährig) ist essenziell für den Erfolg der Mitarbeitenden. Vertriebsmitarbeitende müssen verstehen, wie ihre Vertriebsvergütung berechnet wird und wie sie durch ihre Leistungen beeinflusst wird. Dies fördert das Vertrauen in das Vergütungssystem und stärkt die Mitarbeiterbindung.

Insgesamt unterstreicht die Deloitte-Studie, dass die Gestaltung der Vertriebsvergütung eine strategische Entscheidung ist, die erheblichen Einfluss auf die Leistung und Motivation von Vertriebsmitarbeitenden hat. Unternehmen, die in eine maßgeschneiderte Strategie bei der Vertriebsvergütung investieren, können nicht nur ihre Vertriebsleistung steigern, sondern auch wertvolle Mitarbeiter langfristig binden und erfolgreich in die Zukunft führen.

4. Vertriebsvergütung mit fokussierten Zielen und einer spannenden Vergütungstechnik

In der heutigen Wirtschaftswelt ist die Gestaltung einer wirkungsvollen leistungsorientierten Vertriebsvergütung zu einem komplexen Unterfangen geworden. Dabei geht es im Wesentlichen um zwei Fragen:

• Welche Vergütungskriterien (KPI) sollen in die Vertriebsvergütung eingebaut werden, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen?
• Wie soll die Vergütungstechnik gestaltet werden, um die Vertriebsvergütung möglichst spannend und motivierend zu arrangieren?

Welche Leistungskriterien in der Vertriebsvergütung entlohnen?

Die Zeiten, in denen Vertriebsvergütungen allein auf Umsätze und Deckungsbeiträge beschränkt war, sind längst vorbei. Heutzutage erkennen immer mehr Unternehmen die Bedeutung vielfältiger Key Performance Indicators (KPI), um eine umfassende und zielgerichtete Vergütungsstruktur zu schaffen. Diese breiteren Kriterien ermöglichen über die Vertriebsvergütung eine moderne Führung und Steuerung des Vertriebs.

Während Umsätze und Deckungsbeiträge nach wie vor wichtige Maßstäbe für den Vertriebserfolg sind, spiegeln sie nicht immer das gesamte Bild der Anforderungen an den Vertrieb wider. Die Einbeziehung weiterer KPI in die Vertriebsvergütung wie z.B. Kundengewinnung, Kundenbindung, Marktdurchdringung, Cross-Selling, Kundenfeedback, Forcierung strategisch wichtiger Produkte und Vertriebseffizienz ermöglicht eine umfassendere Bewertung der Vertriebsleistung. Dies fördert eine ausgewogenere Entwicklung des Vertriebs, bei der nicht nur kurzfristige Gewinne, sondern auch langfristige Kundenbeziehungen und Marktentwicklung im Fokus stehen.

Moderne Vertriebsvergütung wird somit zum Führungsinstrument: Die Einbeziehung vielfältiger KPI in die Vergütungsstruktur ist nicht nur ein Mittel zur Belohnung, sondern auch ein wirksames Führungs- und Steuerungsinstrument. Indem die Führungskräfte über die Vertriebsvergütung klare Anreize für gewünschtes Verhalten setzen, können sie gezielt das Engagement ihrer Teams steuern. Wenn beispielsweise Kundenbindung belohnt wird, werden Vertriebsmitarbeitende über ihre Vertriebsvergütung motiviert, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen, anstatt auf kurzfristige Abschlüsse abzuzielen.

Herausforderungen und Chancen

Die Integration vielfältiger KPI in die Vertriebsvergütung ist sicherlich keine einfache Aufgabe. Die Auswahl der richtigen Kennzahlen, die Festlegung fairer Bewertungsmethoden und die klare Kommunikation der neuen Ansätze erfordern Sorgfalt und Planung. Dennoch bieten diese Herausforderungen eine Chance, mittels der Vertriebsvergütung die Vertriebskultur zu transformieren und ein teamorientiertes Denken zu fördern (vergleiche hierzu auch Punkt 5).

Damit hat sich die Vertriebsvergütung von einer rein finanziellen Belohnung mit dem Fokus auf Motivation zu einem leistungsstarken Instrument zur Führung und Steuerung entwickelt. Durch die Einbeziehung einer breiten Palette von KPI in die Vertriebsvergütung können Unternehmen die Motivation ihrer Vertriebsmitarbeitenden auf mehreren Ebenen ansprechen. Die Fokussierung auf Kundenbindung, Effizienzsteigerung und strategische Ziele führt zu einer ausgewogeneren und langfristig orientierten Vertriebsstrategie. Führungskräfte, die diese modernen Ansätze der Vertriebsvergütung nutzen, werden nicht nur kurzfristige Erfolge feiern, sondern auch die Grundlage für nachhaltiges Wachstum legen.

5. Teamorientierte Vertriebsvergütung: Ein ausbalancierter Ansatz

Die Debatte um die richtige Vertriebsvergütung im Sinne von Individualorientierung oder alternativ Teamorientierung ist so alt wie der Vertrieb selbst. In den letzten Jahren schwankte die Tendenz zwischen zwei Extremen: Entweder eine rein individuelle Vergütung oder eine, die die Vertriebsvergütung ausschließlich auf Teamleistungen basiert. Neueste Erkenntnisse zeigen jedoch, dass eine ausgewogene Herangehensweise oft die effektivste ist.

Die Grenzen der Einseitigkeit

Einige Unternehmen haben versucht, ihre Vertriebsvergütung komplett an das Gesamtergebnis des Teams oder des Unternehmens zu koppeln. Die Idee dahinter war nobel: Das Teamdenken zu fördern und den Blick auf das Gesamtziel zu richten. Die Realität sah jedoch anders aus. High Performer fühlten sich durch diese Art der Vertriebsvergütung benachteiligt, während Low Performer ohne Anreize für individuelle Leistung im Team „mitschwammen“.

Platz für Individualität in der Vertriebsvergütung

Die Rückkehr zur individuellen Leistungsmessung in der Vertriebsvergütung ist daher nicht überraschend. Die Top-Vertriebsmitarbeitende sind schließlich das Rückgrat des Unternehmens und sollten entsprechend belohnt werden. Aber hier kommt der Knackpunkt: Eine moderne Vertriebsvergütung sollte die individuelle Leistung mit Teamelementen kombinieren.

Ein Ganzheitlicher Ansatz

Eine erfolgreiche Vertriebsvergütung ist heute in aller Regel so aufgebaut, dass sie individuelle Leistungskomponenten um Teamkomponenten ergänzt, und zwar integriert in ein ganzheitliches Führungs- und Steuerungssystem. Die Antwort auf die Frage der idealen Vertriebsvergütung ist also nicht Schwarz-Weiß. Die kluge Kombination von individuellen und Teamzielen schafft ein Gleichgewicht, das alle Mitarbeitenden motiviert und gleichzeitig die Unternehmensziele unterstützt. Eine ausgewogene Vertriebsvergütung ist somit nicht nur fair, sondern auch strategisch klug und effektiv. So bleibt sowohl der High Performer als auch der Teamplayer motiviert – eine Win-Win-Situation für alle.

Unterjährige Auszahlung der Vertriebsvergütung

Diese Systeme setzen auf den OKR-Ansatz (Objectives and Key Results) und sind damit integriert in das Zielsystem des Unternehmens. Dabei hat sich bewährt, die Ziele im Rahmen der Vertriebsvergütung nicht erst am Ende des Jahres zu vergüten, sondern unterjährig, z.B. monatlich oder quartalsweise. Zu diesem Zweck werden die Jahresziele in Etappenziele zerlegt. Dabei werden saisonale Schwankungen berücksichtigt. Die Vertriebsmitarbeitenden werden so durch enge Verbindung zwischen unterjährigen Teilerfolgen und gleichzeitiger Auszahlung der Vertriebsvergütung dazu geführt, die Jahresziele zu erfüllen bzw. überzuerfüllen.

6. Die Vertriebsvergütung spannend und motivierend gestalten

Traditionelle Modelle der Vertriebsvergütung stoßen oft an ihre Grenzen, wenn es darum geht, Mitarbeitende effektiv zu motivieren und zu leistungsorientiertem Handeln anzuspornen. Moderne Ansätze der Vertriebsvergütung setzen hier auf steil verlaufende variable Vergütungskurven, um die Wirkung von Leistungssteigerungen gezielt zu verstärken.

Steil verlaufende variable Vergütungskurven

Während bei klassischen Provisonsvergütungen typisch flache Vergütungskurven einen kontinuierlichen Anstieg der Provisionen über alle Leistungsstufen hinweg bieten, setzt die moderne Vertriebsvergütung auf steil verlaufende Kurven, um hohe Anreize für gute Leistungen zu bieten.
Das bedeutet, dass in der modernen Vertriebsvergütung nicht mehr das oben bereits erwähnte „Grundrauschen“ der Mitarbeiter-Leistung vergütet wird (dafür ist das Fixum da), sondern die variable Vertriebsvergütung beginnt erst ab einem gewissen Leistungspunkt zu laufen. Damit will man verhindern, dass (wie bei der Provision) selbstverständliche Leistungen den Hauptteil der variablen Vertriebsvergütung ausmachen und die gesamte Vertriebsvergütung damit zur Langweiligkeit verdammt wird.

Mit jeder Leistungssteigerung über den Startpunkt der variablen Vertriebsvergütung hinaus nehmen die Provisionen überproportional zu. Damit spielt sich die moderne Variable Vertriebsvergütung nur noch im Bereich einer gewünschten Leistung ab. Dieser Ansatz ermutigt Vertriebsmitarbeitende, nicht nur ihre Ziele zu erreichen, sondern diese kontinuierlich zu übertreffen, um in den Genuss erheblich gesteigerter Vertriebsvergütungen zu kommen.

Wirkung von Leistungssteigerungen

Die psychologische Wirkung hinter steil verlaufenden Vergütungskurven ist bemerkenswert. Sie schaffen einen Anreiz, der über die bloße Zielerreichung hinausgeht. Vertriebsmitarbeitende erkennen, dass ihr individuelles Engagement und ihre Anstrengungen über die Vertriebsvergütung direkt in höheren Belohnungen resultieren können. Dies fördert nicht nur den Ehrgeiz, sondern schafft auch ein Klima des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung.

Solche modernen Ansätze der Vertriebsvergütung gehen über die bloße finanzielle Motivation hinaus. Sie betonen die Bedeutung persönlicher Weiterentwicklung und Teamzusammenarbeit. Indem Vertriebsmitarbeitende ermutigt werden, ihr Fachwissen zu erweitern und Wissen mit Kollegen zu teilen, entsteht eine Kultur des Wachstums. Steil verlaufende Vergütungskurven belohnen aber nicht nur individuelle Leistung, sondern auch den Beitrag zum gesamten Teamerfolg (über entsprechende Team-KPI).

Die Einführung einer neuen Vertriebsvergütung

Die Einführung solcher modernen Ansätze der Vertriebsvergütung erfordert jedoch sorgfältige Planung und eine klare Kommunikation. Führungskräfte sollten sicherstellen, dass die Ziele innerhalb der Vertriebsvergütung transparent sind und die Vertriebsmitarbeitenden verstehen, wie die steil verlaufenden Kurven funktionieren. Eine ausgewogene Balance zwischen erreichbaren Zwischenzielen und anspruchsvollen Herausforderungen ist entscheidend, um Frustration zu vermeiden.

7. Vermeidung ungewollter Einkommensexplosionen in der variablen Vertriebsvergütung

Vertriebsvergütungen müssen also spannend sein, um zu Bestleistungen motivieren zu können. Für Führungskräfte ist es aber auch von entscheidender Bedeutung, die Vertriebsvergütung so zu gestalten, dass ungewollte (und unverdiente) Einkommensexplosionen vermieden werden. Unerwartet hohe Verdienste im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung können nicht nur negative finanzielle Auswirkungen auf das Unternehmen haben, sondern auch das Teamgefüge und die Motivation der Vertriebsmitarbeitenden negativ beeinflussen. In der Vertriebsvergütung spielen demnach variable Einkommensanteile und das Unternehmenswachstum eine zentrale Rolle.

Ursachen für Einkommensexplosionen im Rahmen der Vertriebsvergütung

Unvorhergesehene Einkommensexplosionen können in einer unbedacht gemachten Vertriebsvergütung aus verschiedenen Gründen auftreten. Eine unerwartet starke Nachfrage oder überraschende Großaufträge („lucky punch“) könnten dazu führen, dass Vertriebsmitarbeitende deutlich mehr verdienen als erwartet (die Entwicklung hat die Planung/die Ziele weit übertroffen).

Unbeabsichtigte Einkommensexplosionen in der Vertriebsvergütung können aber noch ganz andere Gründe haben: Solche Einkommensentwicklungen haben ihre Ursache dann darin, dass eine gute Unternehmenskonjunktur einhergeht mit einem veralteten System der Vertriebsvergütung.

In diesen Fällen hängt die Vertriebsvergütung in aller Regel am Umsatz der Mitarbeitenden, in seltenen Fällen am Deckungsbeitrag. Vergütet werden meist traditionelle Provisionen. Explodieren nun Umsatz oder Deckungsbeitrag (auch ohne allzu großes Zutun des Vertriebsmitarbeitenden), explodieren damit auch die Provisionen. Dies wird seitens der Unternehmen verständlicherweise als unbefriedigend empfunden.

Diese Entwicklungen sind nicht ganz so unproblematisch, wie sie auf den ersten Blick erscheinen mögen. Zahlreiche Unternehmen sehen solche ungewollten Explosionen der Vertriebsvergütung als Problem und suchen nach alternativen Vergütungslösungen.

Was passiert bei ausufernden Provisionen eigentlich?

• Durch eine explodierende Vertriebsvergütung geraten die cost of sales aus den Fugen
• Das Einkommensgefüge im Unternehmen gerät durch die explodierende Vertriebsvergütung, die meist im Außendienst erfolgt, durcheinander: Wie lassen sich außergewöhnlich gestiegene Provisionen im Außendienst gegenüber den Mitarbeitenden im Innendienst rechtfertigen, die ebenfalls qualifizierte Vertriebsarbeit leisten, die aber nicht über eine Vertriebsvergütung verfügen und deren Festgehälter eventuell nur in überschaubarem Maß gestiegen sind?
• Hinzu kommen zwei arbeitsrechtliche Aspekte im Zusammenhang mit der Höhe der variablen Vertriebsvergütung: Arbeitsgerichte sind heute der Auffassung, dass die variable Vertriebsvergütung 30% vom Gesamteinkommen der Mitarbeitenden nicht übersteigen sollte. Dies wird damit begründet, dass die Mitarbeitenden über berechenbare und verlässliche Gesamteinkommen (= Fixum und variabler Teil) verfügen müssen. Liegt der variable Einkommensanteil aber über 30%, ist aus Sicht der Arbeitsgerichte diese Verlässlichkeit nicht mehr vorhanden.
• Außerdem besteht die reelle Gefahr, dass eine variable Vertriebsvergütung, die z.B. bei 60% oder mehr des Gesamteinkommens liegt, den fest angestellten Außendienstmitarbeitenden dazu berechtigt, einen Ausgleichsanspruch gemäß Handelsvertreterrecht (§89b HGB) geltend zu machen. Dies kann wie folgt begründet werden: Wenn der fest angestellte Mitarbeitende über seine Vertriebsvergütung ähnlich vergütet wird wie ein Handelsvertreter, dann ist auch ein Ausgleichsanspruch in greifbarer Nähe – und das kann teuer werden, bis hin zu einer Jahresprovision bei Ausscheiden des Mitarbeitenden!

Wie lässt sich eine ungewollte Explosion der variablen Vertriebsvergütung vermeiden – ohne die Motivation zu verringern?

Die Lösung besteht in der Abkehr von Provisionen und in der Hinwendung auf moderne, zielorientierte Systeme der Vertriebsvergütung. Die Mitarbeitenden werden z.B. in 3 bis 5 Ziele eingebunden, die genau das benennen, was zukünftig bewegt werden soll. Dabei werden erwartete Marktentwicklungen eingepreist.

Die moderne Vertriebsvergütung findet dabei nur innerhalb eines engen Leistungskorridors statt, der sich im Dunstkreis der Ziele bewegt (siehe oben Punkt 4). Innerhalb dieses Korridors verläuft die Kurve der variablen Vertriebsvergütung extrem steil. Dies beinhaltet einen hohen Anreiz für außergewöhnliche Leistungen.

Die Ziele der Mitarbeitenden werden dabei aber jährlich neu festgelegt, und zwar im Rahmen des möglichen Markt- und Umsatzwachstums. Dies bewirkt, dass in der kurzfristigen Jahresbetrachtung ein Maximum an Motivation aufrechterhalten wird, ohne dass sich dabei die variable Vertriebsvergütung in unbeabsichtigte Höhen aufschwingen könnte.

Außerdem können folgende Maßnahmen gegen ungewollt explodierende Vertriebsvergütungen helfen:

1. Maßvolle variable Anteile (möglichst nicht mehr als 30% des Gesamteinkommens)
2. Kappung der Zielprämienkurve bei einem Leistungsgrad, der nach menschlichem Ermessen nicht überschritten werden kann (es sei denn durch Zufälligkeiten)
3. Einmalige Zufallsaufträge, die zu einer Explosion der Vertriebsvergütung führen würden (den lucky punch) aus der regulären Vertriebsvergütung herausnehmen und extra vergüten (z.B. mit einer Anerkennungsprämie). So würde die reguläre Vertriebsvergütung intakt bleiben und nicht an ihre Grenzen geführt.

8. Auswirkungen einer modernen Vertriebsvergütung auf das Verhalten der Mitarbeitenden und das Unternehmensergebnis

In der Welt des Vertriebs ist die Erzielung einer optimalen Ertragssituation von zentraler Bedeutung. Die Vertriebsvergütung nimmt darauf ganz erheblichen Einfluss.
Auswirkungen der modernen Vertriebsvergütung auf das Verhalten der Mitarbeitenden

In der modernen Vertriebsvergütung wird großer Wert auf zwei strukturelle Themen gelegt:

1. Die Vertriebsvergütung versteht sich als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung der Mitarbeitenden
2. Sie arbeitet mit steilen und damit hochmotivierenden Vergütungskurven.

Damit nimmt die variable Vertriebsvergütung signifikant Einfluss auf das Verhalten der Vertriebsmitarbeiter. Ursprünglich wurden Provisionen als rein monetäre Belohnung für erfolgreiche Verkäufe betrachtet. Allerdings geht der Einfluss der modernen Vertriebsvergütung weit darüber hinaus. Eine klug gestaltete variable Vertriebsvergütung kann spezifische Verhaltensänderungen bewirken, die den Fokus auf langfristige Rentabilität und Kundenbeziehungen lenken. Die moderne Vertriebsvergütung stellt damit einen integralen Bestandteil des High Performance Managements (HPM) dar.

In einer Welt, die sich zunehmend auf agiles und zielorientiertes Arbeiten fokussiert, sollten müssen Führungskräfte darauf achten, dass die Vergütungsstrukturen im Einklang mit diesen Methodiken stehen.

Ein oft unterschätzter Aspekt der modernen Vertriebsvergütung ist die Förderung der Entwicklung der Mitarbeitenden. Durch regelmäßige unterjährige Feedback-Gespräche und die Integration von „weichen“ Leistungskriterien in die Vertriebsvergütung wird ein Umfeld geschaffen, in dem sich die Mitarbeitenden kontinuierlich weiterentwickeln können.

Steigerung der Umsatzrentabilität durch variable Vertriebsvergütung

Die moderne Vertriebsvergütung fokussiert den Deckungsbeitrag als zentrales Vergütungskriterium. Weitere KPI werden ebenfalls vergütet (vgl. Punkt 4 weiter oben), ein zentrales Kriterium ist aber die Vergütung des Deckungsbeitrags, um die Rentabilität des Unternehmens bereits an der Verkaufsfront abzusichern. Durch die Verknüpfung der Vertriebsvergütung mit der Rentabilität werden die Vertriebsmitarbeitenden ermutigt, nicht nur auf hohe Umsätze abzuzielen, sondern auch auf qualitativ hochwertige Verkäufe mit einer guten Marge.

Außerdem: Unternehmen, die sich für moderne variable Vertriebsvergütungen entscheiden, können mit einer gestiegenen Kostenflexibilität rechnen: In wirtschaftlich schwierigen Zeiten können dadurch die Fixkosten minimiert werden. Im Gegenzug profitieren die Mitarbeitenden über ihre Vertriebsvergütung überproportional von ihrem Erfolg. Diese Flexibilität macht das Unternehmen widerstandsfähiger gegen konjunkturelle Schwankungen und erhöht die Rendite langfristig.

Eine moderne, flexible und zielorientierte Vertriebsvergütung fördert damit nicht nur die Motivation, sondern steigert auch die Unternehmensperformance und ermöglicht eine höhere Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen. Die moderne Vertriebsvergütung ist daher mehr als nur eine Kostenposition; die moderne Vertriebsvergütung ist ein strategisches Instrument für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

9. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Vertriebsvergütung

In einer sich ständig wandelnden Geschäftswelt ist die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Vertriebsvergütung zu einer entscheidenden strategischen Überlegung geworden. Traditionelle Vertriebsvergütungen, die als Provisionen eher starr und unflexibel waren, stehen modernen flexiblen Ansätzen der Vertriebsvergütung gegenüber, die es Unternehmen ermöglichen, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen.

Was hat sich geändert in der Vertriebsvergütung?

Historisch gesehen wurden Provisionen oft als feste Prozentsätze des Umsatzes verwendet. Diese starren Vertriebsvergütungen bieten zwar klare Strukturen, sind jedoch völlig unflexibel, wenn es darum geht, auf sich verändernde Marktbedingungen oder Unternehmensziele zu reagieren. Diese starren Vertriebsvergütungen führen darüber hinaus zu Wettbewerbsverzerrungen, wenn die Provisionen nicht auf die spezifischen Herausforderungen und Chancen des Unternehmens bzw. der Märkte abgestimmt sind.

Im Zeitalter der Agilität und Innovation gewinnen flexible Modelle der Vertriebsvergütung an Bedeutung. Hierbei werden die KPI anpassbar gestaltet, um auf kurzfristige Marktschwankungen, neue Produktstrategien oder sich ändernde Wettbewerbslandschaften reagieren zu können.

Eine effektive Möglichkeit, Flexibilität in die moderne Vertriebsvergütung zu bringen, besteht darin, die Inhalte und Themen, denen die Vertriebsvergütung folgt, jährlich an die aktuellen Marktgegebenheiten anzupassen. Dies kann dazu beitragen, dass die Vertriebsvergütung im Einklang mit den sich ändernden Geschäftsanforderungen steht. Wenn beispielsweise ein neuer Wettbewerber den Markt betritt oder sich die Kundenpräferenzen ändern, können Inhalte und Themen der Vertriebsvergütung entsprechend angepasst werden, um sicherzustellen, dass die Vertriebsmitarbeitenden angemessen motiviert sind.

Vorteile flexibler Vertriebsvergütungen

• Agilität: Flexible Vertriebsvergütungen erlauben es Unternehmen, sich schnell an Veränderungen anzupassen, ohne die gesamte Vergütungsstruktur neu gestalten zu müssen
• Gezielte Anreize: Die Anpassung der Vertriebsvergütung an aktuelle Themen ermöglicht es, fokussiert Verhaltensweisen zu fördern, die den aktuellen Zielen des Unternehmens entsprechen
• Wettbewerbsfähigkeit: Durch die Anpassung der Inhalte der Vertriebsvergütung an die Marktdynamik bleiben die Vergütungsstrukturen wettbewerbsfähig
• Mitarbeitermotivation: Aktualisierte Vertriebsvergütungen halten die Motivation hoch, da die Vertriebsmitarbeitenden sehen, dass ihre Leistung angemessen belohnt wird.

Fazit
In der modernen Geschäftswelt ist die Flexibilität der Vertriebsvergütung von großer Bedeutung. Traditionelle Modelle der Vertriebsvergütung können Unternehmen in einem dynamischen Marktumfeld behindern. Flexible Vertriebsvergütungen hingegen bieten die Möglichkeit, auf Veränderungen zu reagieren und die Motivation der Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten. Die jährliche Anpassung der KPI an Marktgegebenheiten kann dabei helfen, die Ausrichtung auf die aktuellen Unternehmensziele sicherzustellen und somit den Erfolg des Vertriebs durch eine anspruchsvoll gemachte Vertriebsvergütung zu fördern.

10. Stolperfallen bei der Einführung einer neuen Vertriebsvergütung vermeiden

Die Umstellung der Mitarbeitenden auf eine neue Vertriebsvergütung ist ein anspruchsvolles und ausgesprochen sensibles Thema. Die Mitarbeitenden neigen dazu, an der bisherigen Vertriebsvergütung festzuhalten, die ihnen vertraut ist. Deshalb ist es besonders wichtig, bei der Einführung einer neuen Vertriebsvergütung nicht in Stolperfallen zu tappen.

Nur ein Versuch

Natürlich hat man bei der Einführung einer neuen Vertriebsvergütung nur einen Versuch frei. Ist durch einen Fehler Porzellan zerschlagen, sind nachträgliche Änderungen bzw. Ausbesserungen am der Vertriebsvergütung erfahrungsgemäß fast unmöglich oder nur noch sehr schwer möglich.

Daraus aber abzuleiten, lieber in einer alten, defizitären Vertriebsvergütung zu verharren, kann verheerende Folgen für die weitere Unternehmensentwicklung haben. Eine gut gemachte Vertriebsvergütung schafft dagegen für das Unternehmen erfahrungsgemäß neue Perspektiven.

Ein angemessenes Vorgehen bei der Einführung einer neuen Vertriebsvergütung braucht natürlich die Beachtung der arbeitsrechtlichen Situation. Eine neue Vertriebsvergütung kann aus arbeitsrechtlicher Sicht nicht per Änderungskündigung eingeführt werden.

Was ist zu beachten?

• Rechtliche Aspekte: Die Neueinführung einer Vertriebsvergütung ist auf individualrechtlicher Seite nur im gegenseitigen Einvernehmen realisierbar und benötigt in kollektivrechtlicher Hinsicht die Zustimmung des Betriebsrats (§ 87 Betr.VG). Ist die bestehende Vertriebsvergütung jedoch bereits im Rahmen einer Betriebsvereinbarung geregelt, genügt es in aller Regel, die Betriebsvereinbarung zu verändern.

• Einbindung der Beteiligten und Betroffenen: Ein ganz wichtiger Aspekt ist es, Mitarbeitende und auch Betriebsräte in den Prozess der Entwicklung der neuen Vertriebsvergütung einzubinden, um einen fruchtbaren Boden für die Akzeptanz der neuen Vertriebsvergütung zu schaffen.
• Tarifrechtliche Aspekte: Natürlich sind tarifliche Vorgaben einzuhalten. So darf die neue Vertriebsvergütung nicht dazu führen, dass tarifliche Ansprüche der Mitarbeitenden unterschritten werden.

• Absicherung der Mitarbeitenden: Mitarbeitende sehen sich durch eine neue Vertriebsvergütung erfahrungsgemäß einer gewissen Bedrohung ausgesetzt. Deshalb sollten die Mitarbeitenden mit Umstellung auf eine neue Vertriebsvergütung eine Absicherung für eine Übergangszeit erhalten: Sie können nach der neuen Vertriebsvergütung schon mehr verdienen, jedoch nicht weniger als sie nach der alten Vertriebsvergütung verdient hätten. Dabei handelt es sich um eine Maßnahme, die die Akzeptanz der neuen Vertriebsvergütung durch die Mitarbeitenden deutlich fördert. Diese Absicherung erfolgt in aller Regel für die Dauer von ein bis zwei Jahren.
• Besitzstände beachten: Üblicherweise stellt man die Mitarbeitenden besitzstandswahrend auf eine neue Vertriebsvergütung um. Damit ist Folgendes gemeint: Der/die Mitarbeitende verfügt zum Zeitpunkt der Umstellung auf die neue Vertriebsvergütung über ein bestimmtes effektives Jahreseinkommen (z.B. 70.000 €). Die Umstellung auf die neue Vertriebsvergütung erfolgt nun so, dass dieser Besitzstand des Mitarbeitenden eingehalten wird. Erreicht der Mitarbeitende in der neuen Vertriebsvergütung seine Ziele zu 100%, hat er wieder seinen Besitzstand (z.B. 70.000 €). Damit vollzieht sich die Umstellung auf die neue Vertriebsvergütung aus Sicht der Mitarbeitenden einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral.
• Variable Einkommensanteile: Die variablen Einkommensanteile in der neuen Vertriebsvergütung müssen groß genug sein, um damit motivieren zu können. Ein variabler Einkommensanteil von 30% ist z.B. im Außendienst üblich. Im Innendienst werden variable Anteile von 15% immer häufiger.

• Keine Insellösungen schaffen: Klassische Vertriebsvergütung beschränkte sich in aller Regel auf den Außendienst. Moderne Vertriebsvergütungen zeichnen sich dadurch aus, dass alle Mitarbeitenden, die Einfluss auf den Vertrieb haben, in die variable Vergütung einbezogen werden, z.B. Innendienst, Service, Produktmanagement, technische Berater usw. Dabei ist darauf zu achten, dass in der Vertriebsvergütung solche KPI vergütet werden, die sich gegenseitig unterstützen und nicht behindern. So wird sichergestellt, dass die Mitarbeitenden in den verschiedenen Vertriebsbereichen auch wirklich an einem Strang ziehen.
• Die Vertriebsvergütung spannend gestalten: Die klassische Vertriebsvergütung, die mit Provisionen arbeitet, pflegt ausgesprochen langweilige Vergütungsmuster, das Sattheitsverhalten im Verkauf wird eher gefördert als verhindert (vgl. oben Punkt 4). Der Umstieg auf eine neue und moderne Vertriebsvergütung soll spannende und motivierende Vergütungskurven beinhalten. Durch Konzentration der variablen Vertriebsvergütung auf den eigentlichen Leistungsbereich der Mitarbeitenden laufen die Vergütungskurven steil. Mehrleistung lohnt sich damit wieder.