Zahlreiche Unternehmen vergüten ihre Mitarbeiter im Vertrieb noch nach traditionellen, provisionsorientierten Vergütungsansätzen. Diese klassischen Entlohnungssysteme weisen aber entscheidende Nachteile auf:

  • Sie konzentrieren sich meist einseitig auf ein Leistungskriterium (z.B. Umsatz) und vernachlässigen ganz wichtige Aspekte wie z.B. Deckungsbeitrag, strategische Ziele, Aktivitäten des Mitarbeiters, Produkt- und Kundenziele etc.)
  • Die klassischen Entlohnungssysteme im Vertrieb sind höchst langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Zielleistung bzw. die Leistung, die im laufenden Jahr im Fokus steht.  Mehrleistung lohnt sich dadurch nicht wirklich.
  • Herkömmliche variable Entlohnungssysteme sind meist ungerecht, da die Höhe des Mitarbeitereinkommens mehr von Zufälligkeiten abhängt (Kunden- und Gebietspotenziale), als von seiner persönlichen Leistung
  • Klassische Vergütung im Vertrieb ist meist reduziert auf einige wenige Mitarbeitergruppen und verliert das Ganze aus dem Auge (Innendienst, Produktmanagement, Service etc.).
  • Herkömmliche Entlohnungssysteme sind unflexibel, da sie stets die gleichen Leistungskriterien vergüten und nicht offen sind für Veränderungen, die von den Märkten auf das Unternehmen zugetragen werden.
  • Traditionelle Systeme der Vergütung im Vertrieb weisen keine teamorientierten Vergütungsansätze auf. Es wird ausschließlich die Leistung Einzelner vergütet (Außendienst), Vernetzungen finden in aller Regel nicht statt.
  • Die variablen Einkommensanteile sind oft zu niedrig und haben damit zu geringe Effekte auf das Verhalten der Mitarbeiter oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht kritisch.

Entlohnungssysteme im Vertrieb, die solche Mängel aufweisen, haben erfahrungsgemäß wenig Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. Hier empfiehlt sich ein nachhaltiger Schnitt durch Neueinführung eines entsprechenden Prämiensystems, das diese Fehler vermeidet.

Welche Erwartungen werden an Entlohnungssysteme gerichtet?

Fragt man Vertriebsleiter, was sie von einem Entlohnungssystem erwarten, werden meist folgende Anforderungen genannt: 

  • Die variable Vergütung soll führen, steuern und lenken. Die Mitarbeiter sollen über das Entlohnungssystem in die eigentlichen kurz- und langfristigen Interessen und Absichten des Unternehmens einbezogen werden.
  • Die Vergütung soll für Vergütungsgerechtigkeit sorgen. Leistungsstarke und erfolgreiche Mitarbeiter (die sogen. Highperformer) sollen sich über ihr variables Einkommen spürbar von weniger erfolgreichen und leistungsschwächeren Mitarbeitern abheben.
  • Auf diesem Weg soll das Entlohnungssystem zu mehr Engagement motivieren. Dafür braucht es allerdings eine „spannende“ Ausgestaltung des Vergütungsmodells, so dass sich Mehrleistung für den Mitarbeiter lohnt.
  • Die Vertriebsvergütung soll so gestaltet sein, dass sich die Mitarbeiter nicht bedroht fühlen, sondern das Entlohnungssystem als Chance wahrnehmen.
  • Die variable Vergütung im Vertrieb soll möglichst alle Vertriebsmitarbeiter (und solche, die dem Vertrieb zuarbeiten) in die variable Entlohnung einbeziehen und Teamstrukturen unterstützen.
  • Das Entlohnungssystem soll anpassungsfähig sein für zukünftige Änderungen der Ziele, ohne jeweils neue Verträge oder Betriebsvereinbarungen abschließen zu müssen.

Können Entlohnungssysteme motivieren?

Die meisten Unternehmen, die mit herkömmlichen Provisionssystemen im Vertrieb (X% auf Umsatz oder Deckungsbeitrag) arbeiten, beklagen, dass sich eine Mehrleistung des Mitarbeiters für diesen zu wenig lohnt. Das liegt daran, dass Provisionssysteme  üblicherweise extrem vergangenheitsorientiert vergüten: Die Provision startet üblicherweise beim ersten € Umsatz/Deckungsbeitrag, der sich für den Mitarbeiter ergibt.

Die wirkliche, echte Leistung des Mitarbeiters bewegt sich aber erfahrungsgemäß nur in einer relativ kleinen Bandbreite um die alte Leistung herum. Diese Bandbreite („Leistungskorridor“) erfährt jedoch bei herkömmlichen provisionsgeprägten Entlohnungssystemen zu wenig Beachtung: Die variable Vergütung beginnt gewissermaßen viel zu früh und erschöpft sich im Bereich der Basisleistungen des Mitarbeiters. Damit gerät die Vergütung des „Grundrauschens“ in den Fokus anstelle die Vergütung der Leistung, die aktuell erbracht werden soll. 80% der variablen Vergütung wird für dieses „Grundrauschen“ investiert, wobei nur etwa 20% der Provision übrig bleiben, um das zu vergüten, was das Unternehmen eigentlich will.

Zeitgemäße variable Entlohnungssysteme konzentrieren sich dagegen auf den bereits erwähnten Leistungskorridor, der für den Mitarbeiter im laufenden Jahr realistisch ist. Dadurch bekommt die Kurve der variablen Vergütung im Zielprämiensystem einen extrem  steilen und damit ausgesprochen spannenden Verlauf.

In modern gestalteten Entlohnungssystemen kann der Mitarbeiter bei einer entsprechenden Mehrleistung sein variables Einkommen um 50%, um 100% oder noch deutlicher steigern. Damit steigert er sein Gesamteinkommen nicht selten um 25% bis 30%. Mit einer herkömmlichen Provisionsvergütung würde der Mitarbeiter für eine solche Einkommenssteigerung Jahre benötigen. Moderne Entlohnungssysteme bewähren sich u.a. deshalb, weil der Anreiz für eine Leistungssteigerung deutlich höher ist.

Und zur grundsätzlichen Frage, ob ein Entlohnungssystem (=Geld) überhaupt motivieren kann: Die Deutsche Verkaufsleiterschule hat vor kurzem bei über 1.000 Mitarbeitern und Führungskräften des Vertriebs eine Befragung zu den wichtigsten Motivationskriterien durchgeführt. Auf die Frage, was die Mitarbeiter zu mehr Engagement motivieren würde, wurde als mit Abstand häufigste Antwort gegeben: „Aussicht auf höheres Gehalt.“ Erst danach – und mit einigem Abstand – kamen Aspekte wie „Aussicht auf Führungsverantwortung“, „Anerkennung und Würdigung“ „Bildungsangebote“ usw.

 

Teamorientierung im Entlohnungssystem

Nahezu sämtliche Unternehmen, die sich daran machen, ihr Entlohnungssystem im Vertrieb zu überarbeiten, streben einen teamorientierten Aufbau des Vergütungssystems an. Während traditionelle Entlohnungssysteme sich auf den Außendienst konzentrieren, gehen  moderne Entlohnungssysteme im Vertrieb davon aus, möglichst viele Mitarbeiterbereiche in die variable Vergütung einzubeziehen.

Immerhin kann festgestellt werden, dass aktuell schon mehr als 60% der Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst variabel vergütetet werden. Das Problem besteht eher darin, dass Bereiche wie Service, technische Beratung, Produktmanagement, Konstruktion, Einkauf etc. nicht in die leistungsorientierten Entlohnungssysteme eingebunden sind. Von teambezogenen Entlohnungssystemen kann aber erst dann die Rede sein, wenn möglichst viele Mitarbeiterbereiche über die variable Vergütung vernetzt sind und nach Kriterien vergütet werden, die sich wechselseitig stützen. Dabei geht es vor allem darum, in den verschiedenen Bereichen solche Leistungskriterien zu vergüten, die dem Vertrieb helfen, erfolgreich zu sein.

Allerdings wäre es ein Fehler, bei der Einbeziehung dieser Mitarbeiterbereiche in die Entlohnungssysteme alle Bereiche nach den gleichen Leistungskriterien zu vergüten (z.B. nach klassischen Kriterien wie Umsatz und Deckungsbeitrag). Dabei gilt als Grundregel, dass der  Mitarbeiter das, was er im Entlohnungssystem vergütet bekommt, auch selbst beeinflussen kann. Alles andere würde auf eine typische „Gießkannen-Vergütung“ hinauslaufen, die dem Unternehmen letztlich nur Kosten verursacht, aber keine Erfolge bringt.

Gut gemachte Entlohnungssysteme binden die Mitarbeiter verschiedener Bereiche in genau die Ziele ein, die sie beeinflussen können und sollen. Diese Ziele müssen dabei so aufeinander abgestimmt sein, damit sie sich wechselseitig stützen. Die Ziele der einzelnen Mitarbeiter werden dabei aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Dies ist der Grundgedanke, der modernen  Entlohnungssystemen zugrunde liegt: Die differenzierten Unternehmensziele werden heruntergebrochen, bis beim einzelnen Mitarbeiter das Ziel ankommt, das er bewegen kann und soll – und damit den Erfolg des Unternehmens gewährleistet.

Das Entlohnungssystem soll steuern und führen 

Variable Entlohnungssysteme wurden in der Vergangenheit in erster Linie als Motivationsinstrumente betrachtet. Sie bewirken aus aktueller Sicht allerdings deutlich mehr: Gut gestaltete Entlohnungssysteme binden die Mitarbeiter in differenzierte Ziele ein, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Variable Entlohnungssysteme werden auf diese Weise zum verlängerten Arm der Mitarbeiterführung und -steuerung. Über seine variable Vergütung erfährt der Mitarbeiter, welche Akzente er in seine Arbeit legen soll.

Traditionelle Entlohnungssysteme konzentrieren sich im Wesentlichen auf nur ein Vergütungskriterium. Klassisch wurde der Umsatz vergütet, teilweise wurde dieser ergänzt um den Aspekt Deckungsbeitrag/Rohertrag, teilweise auch um Neukundenziele. Dominant für das Entlohnungssystem war aber meist nur ein Leistungskriterium.

Für moderne Entlohnungssysteme ist es allerdings geradezu typisch, mehrere Leistungskriterien zu vergüten, die aus den wichtigsten Zielen des Unternehmens abgeleitet werden. Kein Unternehmen verfolgt nur ein Ziel. Das zentrale Unternehmensziel „Ertrag“ hat viele „Helfer“: Umsatzziele, Deckungsbeitragsziele, Rohertragsziele, strategische Produkt- und -kundenziele, Marksegmentziele, Maßnahmen- und Aktivitätsziele, Methoden- und Verhaltensziele usw.

Den Entlohnungssystemen im Vertrieb kommt heute der Charakter von Führungs- und Steuerungsinstrumenten zu. So kommt es darauf an, die Mitarbeiter in exakt diese Ziele einzubinden. Dabei müssen die Unternehmensziele natürlich auf den einzelnen Mitarbeiter (bzw. auf das einzelne Team) heruntergebrochen werden.

 

Unter operativen Zielen versteht man bezüglich des Entlohnungssystems solche, die das laufende Geschäft betreffen: Deckungsbeitrag, Umsatz, Aktionen, Angebote, Umwandlungsquote von Angeboten, Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter durchführen soll und die als Erfolgstreiber wirken, usw. Im Innendienst können Aspekte vergütet werden wie z.B. Durchlaufzeit der Aufträge, Termineinhaltung, Fehlerquoten, Wartezeiten für Kunden am Telefon usw.

Unter strategischen Zielen vergüten Entlohnungssysteme solche, die Weichen stellen für die Weiterentwicklung des Unternehmens in der Zukunft. Hierzu zählen Kunden- und Marktziele (z.B. Neukunden, Ausbau strategisch wichtiger Kunden, Umsatz/Deckungsbeitrag in neuen Marktsegmenten, Marktanteile usw.), als auch Produktziele (Ausbau strategisch wichtiger Produktbereiche, Techniken und Anwendungen etc.).

Damit entfalten moderne Entlohnungssysteme ihre starke Wirkung als Führungs- und Steuerungsinstrumente.

Die Ziele, in die die Mitarbeiter über ihre variablen Entlohnungssysteme eingebunden werden, sind Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter „an der langen Leine“ operieren können. Ohne Ziele bestünde die Gefahr, dass die oft gepriesene „lange Leine“ scheitert. „Lange Leine“ ist aber Voraussetzung für die notwendige Flexibilität im Unternehmen.

In diesem Zusammenhang soll eine weitere Überlegung angestellt werden: Wenn man Entlohnungssysteme im Vertrieb leistungsgerecht gestalten möchte, kommt es entscheidend darauf an, diejenigen  Leistungskriterien zu vergüten, die die eigentliche Leistung des Mitarbeiters treffen. In meiner Beratungspraxis stelle ich immer wieder fest, dass Unternehmen fast zwanghaft davon überzeugt sind, die Entlohnungssysteme sollten unbedingt Umsätze, Auftragseingänge oder Deckungsbeiträge als Vergütungskriterien beinhalten. Diese Leistungs- bzw. Vergütungskriterien können aber genau falsch sein, wenn der Mitarbeiter z.B. eine Tätigkeit ausübt, welche stark von Projektaufträgen geprägt ist (z.B. Anlagenbau, Sondermaschinenbau oder Software-Entwicklung).

In diesen Bereichen fallen Umsätze und Deckungsbeiträge sehr volatil/zufallsorientiert an. Die Vergütung der klassischen Leistungskriterien wie Umsatz, Auftragseingang und Deckungsbeitrag wäre dann im Entlohnungssystem falsch platziert. In solchen Fällen sollte man eher die Erfolgstreiber im Entlohnungssystem berücksichtigen. Diese bestehen in den Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter leisten soll. Solche Aktivitäten bestehen z.B. darin, stets ausreichend Projekte anzubahnen und so weit zu entwickeln, dass sich der zukünftige Erfolg „nicht verhindern“ lässt. Man vergütet in solchen Fällen die Mitarbeiter eher nach Aktivitäten, die erfolgstreibend wirken, statt die Entlohnungssysteme an fertigen Ergebnissen fest zu machen, die sich mit großem Zeitversatz oder zufällig ergeben.

In diesem Zusammenhang erkennt man schon die eigentliche Intention moderner Entlohnungssysteme im Vertrieb: Sie fokussieren sich extrem stark auf die eigentliche Leistung des Mitarbeiters und vermeiden es, Zufälligkeiten zu vergüten. In einem gut gemachten Vergütungssystem verdienen die Highperformer deutlich mehr als die Lowperformer. Das Angebot einer Vergütungs-„Hängematte“ bzw. einer Vergütung nach dem Prinzip „Gießkanne“ ist in modernen Entlohnungssystemen verpönt. Die eigentliche Leistung des Mitarbeiters steht im Fokus und diese muss auch vergütet werden.

Leistungsgerechte Entlohnungssysteme

In allen Unternehmen besteht heute also Konsens darüber, dass ein Highperformer einkommensmäßig besser gestellt sein muss als ein Lowperformer. Dies klingt selbstverständlich, in der Realität klaffen allerdings Wunsch und Wirklichkeit oft sehr weit auseinander.

Herkömmliche Entlohnungssysteme im Vertrieb erfüllen die Forderung nach einer leistungsgerechten Vergütung eher selten, da meist Zufälligkeiten die Höhe des variablen Einkommens nachhaltig beeinflussen.

Folgendes Beispiel soll dies verdeutlichen:

  • Der Verkäufer in einem Gebiet mit relativ geringen Kundenpotenzialen, ist engagiert, fleißig und erfolgreich, hat einen sehr guten Kontakt zu seinen Kunden, verfügt aber nur über ein geringes Provisionseinkommen, weil sein Gebiet nicht mehr hergibt.
  • Der Verkäufer im Nachbargebiet, der gewissermaßen „Glück“ gehabt hat und ein sehr potenzialstarkes Gebiet übernommen hat, leistet evtl. deutlich schwächer, ist weniger engagiert, erhält aber eine deutlich höhere Provision als sein Kollege im potenzialschwachen Gebiet. Sein bestehendes Entlohnungssystem sorgt aufgrund des hohen Kundenpotenzials dafür, dass umfangreiche Provisionen anfallen. Auf diese Weise ist das Entlohnungssystem dafür verantwortlich, der Lowperformer mehr verdient als der Highperformer und dass die Einkommensstrukturen im Unternehmen letztlich durcheinander geraten.

Leistungsorientierte Bezahlung

Entlohnungssysteme, die solch ungerechte und zufallsorientierte variable Einkommen entstehen lassen, haben erfahrungsgemäß eine stark demotivierende Wirkung vor allem auf diejenigen Mitarbeiter, die engagiert und erfolgreich arbeiten, aber vom Entlohnungssystem  benachteiligt werden. Andererseits führen solche Entlohnungssysteme im Vertrieb dazu, dass die Empfänger von guten Einkommen eher zur Untätigkeit verlockt werden und ihre „Hängematten-Position“ auskosten.

Wie weiter oben bereits deutlich gemacht: Moderne Entlohnungssysteme im Vertrieb arbeiten  nicht mehr mit Provisionen, sondern mit Zielprämien. Diese Zielprämien stehen für mitarbeiterindividuelle Ziele, die die Möglichkeiten und Potenziale des Gebiets wiederspiegeln. Verfügt ein Mitarbeiter z.B. über ein hohes Kundenpotenzial, wird er in seinem Entlohnungssystem evtl. in ein Ziel eingebunden, in dem er 1,2 Mio. Umsatz oder Deckungsbeitrag erwirtschaften muss, um seine Zielprämie zu verdienen. Sein Kollege, der in einem Gebiet mit kleinerem Gebietspotenzial tätig ist, erhält evtl. ein Ziel in Höhe von 850.000,- € Umsatz/Deckungsbeitrag, um die gleiche Prämie zu verdienen.

Über die Definition von individuellen Zielen wird dadurch eine höhere Leistungsgerechtigkeit der Entlohnungssysteme erreicht. Damit wird die eigentliche Leistung des Mitarbeiters vergütet, die er tatsächlich gebracht hat. Die Vergütung von Zufälligkeiten ist damit weitgehend ausgeschlossen.

Trägt man sich mit der Absicht, ein neues Entlohnungssystem im Vertrieb auf die Schiene zu setzen, stellt der hier geschilderte Aspekt ein wichtiges Erfolgsmoment dar: Die Ablehnung der Vergütung von Zufälligkeiten und die Konzentration der Entlohnungssysteme auf die eigentliche Leistung des Mitarbeiters stellt zweifelsohne einen Schlüssel für ein erfolgreiches Entlohnungssystem im Vertrieb dar.

 

Wo liegt der richtige variable Einkommensanteil?

In meiner Beratungspraxis bin ich immer wieder erstaunt darüber, wie viele Unternehmen in ihrem Entlohnungssystem im Vertrieb mit sehr unpassenden variablen Einkommensanteilen arbeiten. Einerseits gibt es deutlich zu niedrige variable Einkommensanteile, die vielleicht nur 10% des Mitarbeiter-Einkommens ausmachen. Oft verspricht man sich im Unternehmen  aber eine spürbare Wirkung von diesen relativ niedrigen variablen Einkommen.

Variables Entlohnungssysteme, die mit solch niedrigen variablen Einkommensanteilen zu motivieren versuchen, müssen scheitern: Es braucht spürbare variable Einkommensanteile, wenn man das Verhalten des Mitarbeiters dahin gehend beeinflussen möchte, mehr Engagement und Leistung an den Tag zu legen. Variable Einkommensanteile, die im Entlohnungssystem eher den Charakter von „Sahnehäubchen“ haben, bewegen erfahrungsgemäß nichts.

Darüber hinaus gilt: Moderne Entlohnungssysteme im Vertrieb arbeiten nicht selten mit 5 bis 6 Leistungskriterien. Teilt man nun einen niedrigen variablen Einkommensanteil auf 5 oder 6 Leistungskriterien/Vergütungskriterien auf, bleibt pro Kriterium nur noch ein minimaler Geldbetrag übrig. Motivation zu guten Leistungen sieht anders aus.

Auf der anderen Seite entwickeln heute Arbeitsgerichte klare Vorstellungen darüber, wie hoch die variablen Einkommensanteile in den Entlohnungssystemen sein dürfen: Variable Einkommensanteile von mehr als 25% bis 30% ecken arbeitsrechtlich an. Nach Auffassung der Arbeitsgerichte braucht ein fest angestellter Mitarbeiter im Rahmen seines Entlohnungssystems Berechenbarkeit und Verlässlichkeit seines Einkommens. Fällt der variable Einkommensanteil größer als 25% oder 30% aus, ist diese Berechenbarkeit bzw. Verlässlichkeit der Vergütung aus Sicht der Arbeitsgerichte nicht mehr gegeben und das Entlohnungssystem muss in Frage gestellt werden.

Was variable Entlohnungsmodelle im Außendienst anbetrifft, ergibt sich eine weitere Problematik: Haben Außendienstmitarbeiter im Rahmen ihres Entlohnungssystems einen variablen Einkommensanteil von z.B. 50% oder mehr, rücken die Arbeitsgerichte diese Mitarbeiter in die Nähe von Handelsvertretern. Nun steht dem Handelsvertreter aber ein Ausgleichsanspruch gemäß  § 89b HGB zu, der dann auf solche Außendienstmitarbeiter angewendet werden kann, die einen hohen variablen Einkommensanteil haben.

Nun befürchten viele Unternehmen, dass ihre Entlohnungssysteme  „langweilig“ werden, wenn der variable Anteil am Gesamteinkommen des Mitarbeiters auf 25% bis 30% begrenzt ist. Diese Sorge ist unbegründet, da moderne Entlohnungssysteme im Vertrieb mit sehr steil verlaufenden Vergütungskurven arbeiten und damit ausgesprochen spannend vergüten: Mehrleistung lohnt sich damit viel mehr. Es ist geradezu das typische Kennzeichen moderner Entlohnungssysteme im Vertrieb, dass die Kurve der variablen Vergütung deutlich steiler verläuft als bei herkömmlichen Provisionssystemen. Deshalb sind moderne Entlohnungssysteme nicht mehr auf hohe variable Einkommensanteile angewiesen.

In diesem Zusammenhang ist eine Besonderheit zu erwähnen: Im Rahmen von modernen Entlohnungssystemen im Vertrieb wird heute den Mitarbeitern sehr häufig angeboten, selbst über die Höhe ihres variablen Einkommensanteils zu entscheiden. Dieses Konzept wird als „Chancen-/Risikowahl“ bezeichnet. Im Rahmen des Konzepts dieser Chancen-/Risikowahl kann der Mitarbeiter selbst entscheiden, ob er in seinem variablen Entlohnungssystem eher einen niedrigen oder eher einen höheren variablen Einkommensanteil wünscht. Dabei verlockt das Unternehmen den Mitarbeiter dazu, sich für einen höheren variablen Einkommensanteil zu entscheiden, indem es gewissermaßen „aus der eigenen Tasche“ einen Zusatzbetrag in den Topf der variablen Vergütung des Mitarbeiters einlegt.

Dieses Konzept der Chancen-/Risikowahl kommt bei der Entwicklung neuer Entlohnungssysteme im Vertrieb vor allen Dingen dann zum Einsatz, wenn die Mitarbeiter aus einem reinen Fixeinkommen in eine variable Vergütung eingebracht werden sollen.  Dieses Konzept wird im Rahmen der Entlohnungssysteme im Vertrieb häufig aber auch dort angewandt, wo Mitarbeiter aktuell nur mit einen relativ niedrigen variablen  Einkommensanteil vergütet werden, der vergrößert werden soll. Die Chancen-/Risikowahl kann auf diesem Weg bewirken, dass sich im Rahmen des neuen Entlohnungssystems im Vertrieb spürbare variable Einkommensanteile ergeben, die als Erfolgstreiber wirken. Außerdem machen derartige Wahlmöglichkeiten das neue Entlohnungssystem im Vertrieb für die Mitarbeiter attraktiv, da sie über die Struktur ihrer neuen Vergütung selbst entscheiden können.

Was ist beim Wechsel auf  neue Entlohnungssysteme zu beachten?

In den bisherigen Ausführungen um neue Entlohnungssysteme im Vertrieb ging es vornehmlich um folgende Aspekte:

  • Die Vergütungsinhalte (z.B. die Vergütung von Deckungsbeiträgen anstelle von Umsätzen bzw. die Vergütung von Aktivitäten statt Umsätzen und Deckungsbeiträgen),
  • Die richtige Höhe  variabler Einkommensanteile (Beachtung arbeitsrechtlicher    Vorgaben)
  • Die Technik einer zielorientierten Vergütung (anstelle von klassischen Provisionen),
  • Die Schaffung leistungsmotivierender und spannender Entlohnungssysteme im Vertrieb
  • Teamorientierte Vergütungskonzepte und
  • Die Schaffung  gerechter variabler Entlohnungssysteme im Vertrieb.

Wie soll nun aber der eigentliche Umstellungsprozess auf ein neues Entlohnungssystem im Vertrieb vollzogen werden und was ist dabei zu beachten?

Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich deshalb mit folgenden Fragestellungen:

  • Wie sieht ein sensibles Vorgehen aus (bei dem ausgesprochen sensiblen Thema der Umstellung auf neue Entlohnungssysteme)?
  • Was ist aus arbeitsrechtlicher Sicht dabei zu beachten?
  • Macht es Sinn, externes Fachwissen in den Prozess der Umstellung einzubinden?
  • Wie sind die Mitarbeiter in den Prozess der Entwicklung des neuen Entlohnungssystems einzubringen?
  • Wie können neue Entlohnungssysteme im Vertrieb schnell ihre Wirkung entfalten?

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Zunächst zum Aspekt eines sensiblen Vorgehens bei der Einführung des neuen Entlohnungssystems: Die Einführung eines neuen Entlohnungssystems im Vertrieb zählt sicherlich zu einem der sensibelsten Themen, mit denen die Mitarbeiter konfrontiert werden. Es gibt erfahrungsgemäß bzgl. des alten, bislang praktizierten Entlohnungssystems ein großes Beharrungsvermögen auf Seiten der Mitarbeiter. Das bisherige Vergütungsmodell ist über Jahre vertraut, die Skepsis gegenüber einem neuen Entlohnungssystems dagegen oft sehr groß. Andererseits sieht das Unternehmen in der bisher geübten Praxis evtl. zu viele Nachteile, um damit die Zukunft bestreiten zu können.

Wenn man von einer eher traditionellen (z.B. provisions-geprägten) Vergütung auf eine neue Entlohnungssystem umstellt, hat man nur einen Versuch frei: Fehler werden in Anbetracht der Sensibilität des Themas nicht hingenommen und die Fehler, die bei der Einführung eines neuen Entlohnungssystems passieren können, sind zahlreich. Sind aber bei der Einführung des Entlohnungssystems Fehler aufgetreten, werden nachträgliche Korrekturen oft nicht mehr hingenommen.

Folgendes ist beachten, wenn neue Entlohnungssysteme eingeführt werden sollen:

  • Neue Entlohnungssysteme können nur im gegenseitigen Einvernehmen eingeführt werden. Die Unternehmen sind oftmals der Auffassung, dass für die Einführung neuer Entlohnungssysteme Änderungskündigungen ausgesprochen werden müssen. Genau dieses ist aber arbeitsrechtlich nicht durchsetzbar. Darüber hinaus würde man der Sensibilität des Themas nicht gerecht werden. Das natürliche Misstrauen, das Mitarbeiter gegenüber einer Umstellung auf neue Entlohnungssysteme entwickeln, würde dadurch noch gefördert werden.
  • Üblicherweise stellt man die Mitarbeiter besitzstandswahrend auf neue Entlohnungssysteme um. Damit ist Folgendes gemeint: Der Mitarbeiter verfügt zum Zeitpunkt der Umstellung auf die neue Vergütung über ein bestimmtes effektives Jahreseinkommen (z.B. 75.000 €). Die Umstellung auf das neue Entlohnungssystem erfolgt nun so, dass dieser Besitzstand des Mitarbeiters eingehalten wird. Damit vollzieht sich die Umstellung auf das neue Entlohnungssystem aus Sicht des Mitarbeiters einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral.
  • Die Mitarbeiter werden für eine Übergangszeit von z.B. einem Jahr oder sogar zwei Jahren abgesichert: Sie können nach dem neuen Entlohnungssystem bereits mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als sie nach dem alten Entlohnungssystem verdient hätten. Diese Maßnahme ist extrem wichtig, um die die Akzeptanz des neuen Entlohnungssystems zu gewährleisten. Eine solche Lösung schafft in den Augen der Mitarbeiter die Sicherheit, die notwendig ist, um das neue Entlohnungssystem zu akzeptieren. Man vermittelt so an die Mitarbeiter den Eindruck, dass man ihnen „nichts wegnehmen“ will. Vielmehr geht es darum, die Mitarbeiter dazu zu bewegen, sich möglichst mehr Einkommen durch ein entsprechend gutes Engagement zu verschaffen.
  • Mehr Chancen als Risiken: Oft wird das neue Entlohnungssystem so gestaltet, dass die Einkommenschancen für den Mitarbeiter bei Gutleistung/Zielübererfüllung größer sind als die Einkommensrisiken bei Zieluntererfüllung. Damit möchte man ganz bewusst den Bedrohungscharakter in den neuen Entlohnungssystemen klein halten. Man macht dem Mitarbeiter gewissermaßen deutlich, dass es darum geht, eine Win-Win-Situation zu schaffen: Der Mitarbeiter soll eher zu guten Leistungen „verlockt“ werden als ihn bei weniger guten Leistungen zu „bestrafen“. Der Fokus der neuen Entlohnungssysteme im Vertrieb wird gewissermaßen „auf die positive Seite gelegt“: Die Mehrleistung des Mitarbeiters soll gefördert werden.
  • Weiterhin ist es natürlich psychologisch wichtig, die Mitarbeiter (ebenfalls die Betriebsräte) rechtzeitig in das Projekt der Entwicklung der neuen Entlohnungssysteme zu integrieren. Mitarbeiter und Betriebsräte erfahren dabei, dass es nicht darum geht, den Mitarbeitern „etwas wegzunehmen“, sondern dass es vielmehr darum geht, den Vertrieb über die neuen Entlohnungssysteme intelligent zu steuern und zu führen. Ferner können die Mitarbeiter eigene Gedanken und Anregungen in den Prozess der Entwicklung der neuen Entlohnungssysteme einbringen.

Werden bei der Entwicklung der neuen Vergütung diese fünf Punkte beachtet, erreicht man, dass die Mitarbeiter auf die neuen Entlohnungssysteme umsteigen. Die verständliche Scheu vor der neuen Vergütung wird den Mitarbeitern genommen und es wird vermittelt, um was es eigentlich geht: Den Vertrieb auf eine zukunftsfähige Führungs- und Steuerungsbasis zu stellen.

Bei Umstellung auf die neuen variablen Entlohnungssysteme muss den Mitarbeitern verdeutlicht werden, dass es um mehr geht als nur um Vergütung. Das Unternehmen gibt sich ein neues System der Führung und Steuerung im Vertrieb, die Vergütung dient vor allem dazu, dieses Führungs- und Steuerungssystem zu verstärken und für die Mitarbeiter verbindlich zu machen.

 

Einen externen Berater einbeziehen?

Bei der Einführung neuer Entlohnungssysteme geht es nicht nur um einen äußerst sensiblen Vorgang, sondern auch um einen relativ komplexen. Verständliches Misstrauen der Mitarbeiter und innere Widerstände können zu einer nur halbherzigen Umsetzung des Projekts führen. Oftmals fehlen die Kenntnisse über die Möglichkeiten moderner Entlohnungssysteme bzw. oft fehlt das Wissen über arbeitsrechtliche Grundlagen. Dies alles kann dazu führen, dass das Projekt scheitert.

Der Erfolg der Einführung neuer Entlohnungssysteme hängt in hohem Maß von der Akzeptanz der Mitarbeiter ab, ebenso von deren Mitarbeit.  Deshalb sind Unternehmen meist gut beraten, einen externen Sachverständigen im Rahmen der Beratung solcher Vergütungsprojekte in den Entwicklungsprozess einzubinden. Er kann mit hohen Fachkenntnissen, mit seiner Erfahrung aus vergangenen Projekten und mit Einfühlungsvermögen die Rolle eines Lotsen wahrnehmen. So schafft er Akzeptanz, um die notwendigen Veränderungen gemeinsam mit den betroffenen Menschen voran zu bringen.

Erfahrungsgemäß erhält der externe Sachverständige bei der Umstellung auf  neue Entlohnungssysteme zu den betroffenen Mitarbeitern eher Zugang als die Führungskräfte des Unternehmens. Dem externen Experten obliegt es, durch seine Erfahrungen aus anderen, ähnlich gelagerten Projekten, Ergebnisse voranzubringen, als Lösungsgeber zu wirken und das Vergütungsprojekt in überschaubarem Zeitraum abzuschließen.

 

Feedback geben

 Es wäre fatal,  im Rahmen des Entlohnungssystems am Jahresanfang Ziele zu vereinbaren und erst am Jahresende zu überprüfen, ob der Mitarbeiter auch seine Ziele erreicht hat – und dann erst am Jahresende die Ziele zu vergüten. Die zielorientierte Führung und Vergütung ist dann umso wirkungsvoller, je öfter während des Jahres gecheckt wird, ob sich der Mitarbeiter auf dem richtigen Weg zur Zielerreichung befindet.

Zu diesem Zweck werden im Rahmen gut gemachter Entlohnungssysteme die Jahresziele auf Etappenziele (z.B. Monatsziele oder Quartalsziele) heruntergebrochen (und zwar unter Berücksichtigung von saisonalen Schwankungen). Jeweils am Ende der Etappe werden Soll/Ist-Vergleiche durchgeführt, um zu erkennen, welchen Leistungsgrad der Mitarbeiter bei seinen Etappenzielen erreicht hat. Gut gemachte Entlohnungssysteme im Vertrieb vergüten keine pauschalen Abschlagszahlungen. Vielmehr wird die jeweils aufgelaufene, tatsächliche Leistung des Mitarbeiters vergütet. So erhält der Mitarbeiter  über seine Vergütung immer Feedback über seinen aktuellen Leistungsstand. Voraussichtlich ergeben sich jeweils am Ende der Etappe Abweichungen, die entsprechend analysiert werden müssen. Dabei ist ganz wichtig: Am Ende jeder Etappe können Maßnahmen eingeleitet werden, um das Jahresziel sicher zu stellen. Die Aufgabe der Entlohnungssysteme besteht darin, diese Prozesse zu unterstützen und zu verstärken.

Entlohnungssysteme haben einen großen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Umso mehr kommt es darauf an, den Systemen einen bestmöglichen Zuschnitt zu geben.

 

 

 

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