Was bedeutet leistungsorientierte Bezahlung?
Ein Leistungslohn wird traditionell eher für Vertriebsmitarbeiter und Produktionsmitarbeiter angewandt. Die große Zahl der Innendienstmitarbeiter, Einkäufer, Produktmanager, Mitarbeiter im Servicebereich etc. erhalten heute meist eine reine Fix-Vergütung statt variabler Vergütung. Geht man davon aus, dass die Erbringung von Leistung nicht nur auf Verkäufer und Produktionsmitarbeiter reduziert ist, sondern auf die Gesamtheit der Mitarbeiter, ergibt es Sinn, auch diese in ein Entgelt zu integrieren.
Die 10 wichtigsten Trends beim Thema leistungsgerechte Vergütung
Welche Trends lassen sich im aktuellen Einkommen von Mitarbeitern identifizieren?
1. Eine Einführung in ganzheitliche Vergütungssysteme:
Moderne, leistungsorientierte Bezahlungsmodelle beziehen möglichst viele Angestellte des Unternehmens in die leistungsbezogene Vergütung ein – über die reinen Vertriebsmitarbeiter hinaus. Um das Vergütungssystem anwenden zu können, müssen Leistungsindikatoren und die Vergütung eindeutig definiert sein. Während die Leistung die geleistete körperliche oder geistige Arbeit erfasst, beschreibt die Vergütung im Regelfall messbare Motivatoren wie konkrete Geldsummen und Lohnbestandteile.
Dabei ist darauf zu achten, dass in diesem Vergütungssystemen solche Leistungskriterien vergütet werden, die sich gegenseitig unterstützen und nicht etwa kannibalisieren. Nur so kann über eine monatliche Prämie zum Gehalt sichergestellt werden, dass die Angestellten des Unternehmens auch wirklich „an einem Strang ziehen“. Die Vergütung der Mitarbeiter im Vertrieb mag dabei als zentraler Ausgangspunkt dienen, von dem ausgehend Kriterien zur Vergütung für weitere Angestellte abgeleitet werden, um den Erfolg des Unternehmens auf den Märkten sicherzustellen. Oft ist es eine guter Ansatz, sich ein erfolgreiches Beispiel des erstrebten Systems als Vorlage zu nehmen. Besonders relevant ist dabei, dass es den Mitarbeitern möglich ist, die Höhe seiner Entlohnung eigenständig zu beeinflussen. Währenddessen sollte vom Chef eine Arbeitsatmosphäre geschaffen werden, die von Lob, Motivation und Professionalität geprägt ist.
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2. Zielprämien:
Der „klassische“ Lohn für Vertriebsmitarbeiter definiert sich heute im variablen Teil noch sehr häufig über Provisionen. Provisionen führen aber durch ihrem Zuschnitt tendenziell zu ausgesprochen „langweiligen“ Einkommen, sodass sich eine Mehrleistung des Mitarbeiters kaum lohnt: 80 bis 90 % der Umsätze im Vertrieb stellen gewissermaßen ein Grundrauschen dar, das der Angestellte kaum verhindern kann. Eine Leistungsvergütung, die an dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag beginnt, vergütet gewissermaßen zu 80 oder sogar 90 % Selbstverständlichkeiten. Im Vertrieb werden die Provisionen inzwischen von Zielprämien abgelöst, die sich auf den gewünschten Leistungsbereich des Mitarbeiters (also das Ziel und den Bereich um das Ziel herum) beziehen. Solche Zielprämien machen z. B. an Deckungsbeiträgen des Mitarbeiters fest, ebenso an weiteren Kunden- und Produktzielen etc.
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Diese Anwendung von Zielprämien in der leistungsorientierten Bezahlung betrifft
gleichermaßen die Entschädigung der übrigen Mitarbeiter: Führungskräfte und
Angestellte in den unterschiedlichsten Funktionsbereichen des Unternehmens erhalten konkrete Ziele, deren Erreichen prämiert wird. Die Leistungskriterien, für die Zielsetzungen vereinbart werden, ergeben sich aus den jeweiligen Anforderungen an die Stelle. Solche Systeme für Zielprämien lösen mittlerweile auch klassische Akkord- oder Prämienlohnsysteme in der Produktion ab. Typisch für solche Zielprämien ist ein Leistungslohn für mehrere Leistungskriterien, die aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens abgeleitet werden und auf den Mitarbeiterbereich zugeschnitten werden.
3. Leistungsorientierte Bezahlung als Führungs- und Steuerungsinstrument:
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Das Instrument der modernen leistungsabhängigen Entlohnung ist im Regelfall die Zielprämie. Die Angestellten werden in Ziele eingebunden, die von den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Dies soll sicherstellen, dass nicht nur einige wenige Führungskräfte die Sicherstellung der Unternehmensziele im Auge haben, sondern sämtliche Arbeitnehmer des Unternehmens. Die Wahrscheinlichkeit zur Erreichung der Unternehmensziele erhöht sich damit deutlich. Eine Untersuchung hat ergeben, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, bessere Umsatzrenditen erwirtschaften. Die Umsatzrendite lag im Schnitt um 49 % über der von Unternehmen, die diese Methoden nicht anwenden.
4. Strategische Ziele in der leistungsorientierten Bezahlung:
Ein gut durchdachtes System zum Leistungsentgelt bindet die Mitarbeiter natürlich auch in die Sicherstellung langfristiger Unternehmensziele ein. Im Vertrieb sind dies z. B. Kundenziele oder Marktsegmentziele; in den produktiven Bereichen gehören Produktivitätssteigerungen oder die Verbesserung der Lieferzeiten dazu. Ein variables Einkommen, das sich ausschließlich auf operationale, kurzfristige Aspekte konzentriert, ist hingegen nicht mehr zeitgemäß.
5. Spürbare variable Einkommensanteile:
Wenn Parameter wie mehr Gehalt die Beschäftigten steuern und motivieren sollen, ist es notwendig, die variablen Anteile am Gesamteinkommen nennenswert zu gestalten. Mit „Sahnehäubchen“, die eher Symbolcharakter besitzen, ist nichts zu bewirken. Es braucht konkrete und sich spürbar unterscheidende variable Einkommensanteile, die weder zu hoch noch zu niedrig sind. Im Vertrieb sind variable Anteile von 25% bis 30% üblich, in anderen Bereichen 15% bis 20%.
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6. Leistungsorientierte Auszahlung auch mit weichen Komponenten:
Moderne Vergütungssysteme weisen heute in aller Regel sogenannte weiche Vergütungskomponenten auf, die neben den harten vergütet werden. Dabei handelt es sich um Kriterien, die nicht zähl- oder messbar sind, sondern die aufgrund einer Leistungsbeurteilung in den Leistungslohn einbezogen werden. Der Sinn dieser weichen Komponenten ist, den Mitarbeiter in seiner Kompetenz zu fördern, um ihn morgen erfolgreicher zu machen, als er es heute ist. Um sicherzustellen, dass eine leistungsgerechte Vergütung erfolgt, müssen diese weichen Vergütungskriterien sehr konkret sein. Es wird also nicht „Teamfähigkeit“ als erlaubtes Kriterium aufgenommen, sondern z. B. „Pflege des CRM-Systems“.
7. Flexibilität und die leistungsorientierte Bezahlung:
Ein gut gemachter Lohn auf Basis von Leistung weist immer ein hohes Maß an Flexibilität auf: Zukünftige Änderungen der Unternehmensstrukturen bzw. Veränderungen in den Prioritäten des Unternehmens lassen sich in die neuen Vergütungssysteme einbauen, ohne Verträge ändern zu müssen. Jährlich kann überlegt werden, welche Inhalte die variable Vergütung betreffen sollen. Eine Leistungsvergütung ist für das Unternehmen nur dann wirksam, wenn aktuelle Kriterien vergütet werden und nicht die von gestern.
8. Spannende Vergütungsinstrumente:
Zur leistungsbezogenen Entlohnung der Angestellten werden heute (anders als früher) ausgesprochen spannende Vergütungsinstrumente angewandt, die sicherstellen, dass sich mehr Leistung entsprechend auszahlt. Die Kurve der Leistungsvergütung steigt steil an, um entsprechende Effekte in der Motivation zu erzielen. Das Gehalt der Vertriebsmitarbeiter kann z. B. in einem Jahr um 30 % steigen, wenn der Beschäftigte eine entsprechende Spitzen-Leistung erbracht hat. Dieses Einkommen wird aber nicht zementiert, da jährlich neue Ziele vereinbart bzw. vorgegeben werden.
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9. Leistungsgerechte Vergütung durch beeinflussbare Leistungskriterien:
Natürlich sollen dem Angestellten möglichst nur solche Leistungskriterien vergütet werden, die er auch tatsächlich beeinflussen kann. Mit dem Begriff leistungsorientierte Bezahlung ist stets die Auffassung verbunden, dass die unmittelbare Leistung des Mitarbeiters entlohnt wird.
Dies sollte sich monatlich oder mindestens quartalsweise vollziehen: Jahresziele werden dabei auf monatliche bzw. Quartalsziele heruntergebrochen. So hat der Arbeitnehmer nicht nur seinen aktuellen Leistungsstand vor Augen, sondern er erlebt ihn quasi per finanzieller Belohnung.
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Die Erfolgsbeteiligung des Mitarbeiters an allgemeinen Unternehmensergebnissen (EBIT etc.) erbringt erfahrungsgemäß nicht die gewünschte Wirkung, da diese Größen vom Arbeitnehmer nicht mehr direkt beeinflusst werden können. Gewinnbeteiligungen auf der einen Seite und leistungsorientierte Bezahlung auf der anderen Seite stellen zwei völlig unterschiedliche Vergütungsansätze dar: Während sich die Gewinnbeteiligung eher als Instrument zur Förderung der Unternehmenskultur versteht, zielt die Leistungsvergütung auf die Leistungssteigerung des einzelnen Mitarbeiters ab. Diese Leistungssteigerung kann aber durch eine bloße Gewinnbeteiligung in aller Regel nicht erzielt werden. Eine Beteiligung am Gesamterfolg kann dennoch eine durchaus sinnvolle Begleitkomponente der variablen Vergütung sein.
10. Leistungsorientierte Bezahlung und Ertragsorientierung:
Nicht die Beteiligung des Mitarbeiters am Unternehmensgewinn ist das vorrangige Anliegen eines leistungsorientierten Entgelts, sondern die variable Vergütung der Leistungen in Form von mehr Gehalt, die der Arbeitnehmer unmittelbar erbracht hat. Dabei kommt heute der Auszahlung von Deckungsbeiträgen eine übergeordnete Bedeutung zu. Vor allem im Vertrieb stellen die Unternehmen aktuell auf die Entlohnung von Deckungsbeiträgen um. Damit soll über die leistungsorientierte Bezahlung sichergestellt werden, dass die Weichen zur Absicherung des Unternehmensgewinns rechtzeitig gestellt werden.
Leistungsorientierte Bezahlung im TvöD – Wie viel Leistungsentgelt kann man 2019 erwarten?
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Der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst bezieht sich auf Beschäftigte und Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung. Die Entgeltgruppen im Dienst unterscheiden sich in erster Linie durch die Qualifikationen der Arbeitnehmer.
(Quelle: https://oeffentlicher-dienst.info/c/t/rechner/tvoed/vka?id=tvoed-vka-2019&matrix=1)
Leistungsorientierte Bezahlung in der Kritik
Das Prinzip der Leistungsorientierten Vergütung hat laut Kritikern einige Schwächen. Insbesondere in Bezug auf den Ausfall einer Arbeitskraft aufgrund von Krankheit zeigen sich Probleme. So ist es dem Mitarbeiter in diesem Fall nicht möglich, Aufträge später oder allgemein zu erledigen. Folglich leidet die allgemeine Effektivität des Mitarbeiters im Krankheitsfall, so dass ein nach dem Modell definierter Bonus nicht mehr erreicht werden kann. Kritiker rechnen bei dieser Problematik mit Angestellten, die trotz Krankheit bei der Arbeit erscheinen und ggf. gesundheitlich und psychisch unter dem Leistungsdruck und Wettbewerb unter Kollegen leiden. Mithilfe von eindeutigen Regelungen und einer deutlichen Kommunikation vonseiten der Geschäftsleitung sollten diese Ausnahmefälle angegangen werden, um das Unternehmen leistungsstark und vor allem gesund zu erhalten.
Fazit:
„Gut gemachte“ Vergütungskonzepte machen sich bezahlt. Die Umstellung auf ein aktuelles Vergütungsmodell mit Zielprämien unter Einbindung verschiedener Funktionsbereiche bringt in aller Regel spürbare Ertragsverbesserungen mit sich. Diese positiven Ergebnisse werden erreicht durch die systemische Wirkung hinsichtlich Motivation und durch die differenzierte Steuerung der Mitarbeiter, sofern die Umsetzung und Randbedingungen gut durchdacht und eindeutig kommuniziert wurden.
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