Variable Vergütungssysteme im Vertrieb, wie sehen leistungsgerechte Systeme aus?

Das Thema der leistungsgerechten Entlohnung in der variablen Vertriebsvergütung ist in der Diskussion der letzten Monate stark aufgekommen. Dabei werden im Wesentlichen folgende Aspekte angesprochen:

  • Die Einkommensfokussierung der Mitarbeiter soll sich weniger an tariflichen Überlegungen ausrichten, sondern an der eigenen Leistung orientieren.
  • Das variable Einkommen des Mitarbeiters soll im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung nicht von Zufälligkeiten bestimmt sein (wie z.B. der Größe seines Kundenpotenzials), sondern an der echten Leistung des Mitarbeiters festmachen. Auch ungewollte „Einkommensexplosionen“ (z.B. aufgrund eines überdurchschnittlichen Unternehmenswachstums) sollen in der variablen Vertriebsvergütung möglichst vermieden werden.
  • Der leistungsstarke Mitarbeiter soll durch seine variable Vertriebsvergütung spürbar mehr verdienen als der leistungsschwache. Die Einkommen der Mitarbeiter sollen sich nachhaltig differenzieren, und zwar auf Basis der erzielten Ergebnisse.

In der variablen Vertriebsvergütung keine Zufälligkeiten vergüten

Die Potenzialstärke des Verantwortungsbereichs, eine abweichende Kundenstruktur, konjunkturelle Ausschläge „nach oben“ wie „nach unten“, einzelne Großaufträge etc. führen also in der klassischen variablen Vertriebsvergütung teilweise zu deutlichen Einkommensunterschieden, die aber mit der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters nichts zu tun haben.

Einkommensdifferenzierung auf Basis Echtleistung

Ziele sollen in der variablen Vertriebsvergütung vergütet werden, die individuell, d.h. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters gesetzt werden. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält entsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches.

Ziele sollen im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung vergütet werden, die pro Mitarbeiter mehrere Aspekte berücksichtigen (z.B. Deckungsbeitrag, Umsätze, Aktivitäten und Maßnahmen, Forcierung entsprechender Produkte und Kunden, Kompetenzen usw.), so dass auf diesem Weg nicht nur besser (weil differenzierter) geführt und gesteuert werden kann, sondern die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters ganzheitlicher und unabhängiger von Zufälligkeiten abgebildet wird. Wie sind nun die geschilderten Einkommensentwicklungen, die von Zufälligkeiten bestimmt sind, in der variablen Vertriebsvergütung zu verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte variable Vertriebsvergütung braucht dafür die Definition von Zielen:

Derartige leistungsungerechte (weil zufällige) Vergütungen führen bei den Mitarbeitern, die von der variablen Vertriebsvergütung benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation, bei den Mitarbeitern, die vom Vergütungssystem bevorzugt werden, zu Lethargie und Untätigkeit: Man kann sich im „gemachten Bett“ ausruhen und die Früchte genießen, die man selbst gar nicht erwirtschaftet hat.

Herkömmliche variable Vertriebsvergütung ist meist so strukturiert, dass die Mitarbeiter eine Provision erhalten (z.B. auf den Umsatz oder Deckungsbeitrag ihres Verantwortungsbereichs). Meist werden die Mitarbeiter mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Gebieten/ Verantwortungsbereichen höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen.

Ziele sollen in der variablen Vertriebsvergütung vergütet werden, die die Entwicklung des Unternehmens widerspiegeln und jedes Jahr neu vereinbart werden.

Quintessenz

Variable Vertriebsvergütung bekommt so den Charakter eines Einkommensteils, der mit der echten Leistung des Mitarbeiters „atmet“. Auf diese Weise gelingt es, Gutleister von Schlechtleistern einkommensmäßig zu differenzieren.


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