Variable Vergütungsmodelle

• Können variable Vergütungsmodelle überhaupt motivieren?
• Machen variable Vergütungsmodelle als „Gießkannenlösung“ Sinn?
• Bewerten Sie Ihre aktuellen variablen Vergütungsmodelle
• Variable Vergütungsmodelle und Performance Management
• Variable Vergütungsmodelle vergüten ganzheitlich
• Zielorientierte variable Vergütungsmodelle vergüten unterjährig
• Variable Vergütungsmodelle so gestalten, dass sich Mehrleistung lohnt
• Vernetzte Strukturen in den variablen Vergütungsmodellen
• Begrenzung der variablen Einkommensanteile
• Als Variante: Die Mitarbeiter geben sich ihre Ziele im variablen Vergütungsmodell selbst
• Die Umstellung auf ein neues variables Vergütungsmodell.

1. Können variable Vergütungsmodelle überhaupt motivieren?

„Die Ergebnisse meiner wissenschaftlichen Untersuchung, an der rund 1.000 Menschen aus verschiedenen Branchen und unterschiedlichen hierarchischen Ebenen teilnahmen, konnten meine Thesen (bzgl. der starken Wirkung von variablen Vergütungsmodellen als Motivator – der Autor) nicht widerlegen. Im Gegenteil, es gab weitere Befunde, die dafürsprachen.

Die Befragten wurden gebeten, aus einer Liste von 17 Faktoren jeweils jene 3 mit dem größten Einfluss auf eine Steigerung der Arbeitsmotivation auszuwählen. Als mit Abstand wichtigster Faktor stellte sich Geld heraus. ‚Ein Gehalt, das meiner Leistung und meiner Arbeitssituation entspricht’ wurde sowohl als erster, als auch als zweiter und dritter Faktor jeweils am häufigsten genannt.“

2. Machen variable Vergütungsmodelle als „Gießkannenlösung“ Sinn?

Außerdem wird seitens der Unternehmen heute häufig diskutiert, ob individuelle variable Vergütungsmodelle, die an der persönlichen Leistung des Mitarbeiters orientiert sind, nicht besser ersetzt werden sollten durch solche variablen Vergütungsmodelle, die an einem Gesamtergebnis festmachen. So werden z.B. Außendienstmitarbeiter (meist aus einem zu unspezifischen Teamdenken heraus) über ihr variables Vergütungsmodell in Gesamtergebnisse wie Unternehmensumsatz oder -ertrag eingebunden. Oder Innendienstmitarbeiter werden im Rahmen der variablen Vergütungsmodelle pauschal an eine Gesamtgröße angebunden, ohne diese nachhaltig beeinflussen zu können. Dabei gäbe es eine ganze Menge von Leistungskriterien, die der Außendienst bzw. der Innendienst sehr wohl beeinflussen kann, die in den variablen Vergütungsmodellen aber oftmals gar keine Berücksichtigung finden.

Werden Mitarbeiter im Rahmen ihrer variablen Vergütungsmodelle in allgemeine Unternehmensergebnisse wie Gesamtumsatz oder Gesamtertrag eingebunden, die „zu weit weg“ vom Mitarbeiter stattfinden, gewinnt der Mitarbeiter den Eindruck, dass er diese KPI nicht wirklich beeinflussen kann. Solche variablen Vergütungsmodelle greifen nicht, ihre Wirkung ist zu wenig nachhaltig und letztlich gibt das Unternehmen Geld für ein variables Vergütungsmodell aus, mit dem sich die Mitarbeiter nicht identifizieren.

Solche Beispiele für variable Vergütungsmodelle haben eher den Charakter einer „Gießkannen-Vergütung“, bei der der Low Performer dasselbe verdient wie der High Performer. Die Einkommen differenzieren sich nicht oder zu wenig, weil die eigentliche Leistung des Mitarbeiters im variablen Vergütungsmodell keine oder zu wenig Berücksichtigung findet.
Während ein solches Element als Ergänzung im variablen Vergütungsmodell durchaus sinnvoll sein kann, macht eine ausschließliche Gießkannenlösung im variablen Vergütungsmodell wenig Sinn: Wer Mitarbeiterverhalten (im Sinne von Leistungsverhalten) beeinflussen will, muss an der individuellen Leistung des Mitarbeiters festmachen oder an der eines überschaubaren Teams und diese Leistung im variablen Vergütungsmodell verankern.

Variable Vergütungsmodelle müssen also beides aufgreifen: Die individuelle Leistung des Mitarbeiters als auch Teamkomponenten, um über das variable Vergütungsmodell den Blick über den eigenen Tellerrand hinaus zu schärfen.

3. Bewerten Sie Ihre aktuellen variablen Vergütungsmodelle

Prüfen Sie einfach anhand der folgenden Checkliste, ob Ihre derzeitigen variablen Vergütungsmodelle den heutigen Ansprüchen noch genügen:

• Schaffen Ihre derzeitigen variablen Vergütungsmodelle im Vertrieb echte Anreize für Mehr- und Besserleistungen („die letzte Meile“) und können sie als spannend angesehen werden? Oder bringen Ihre variablen Vergütungsmodelle nur relativ geringe Anreize für Topleistungen und erlauben damit ein gewisses Sattheitsverhalten der Mitarbeiter?
• Ist der variable Einkommensanteil in Ihren variablen Vergütungsmodellen hoch genug, um dauerhaft zu Mehrleistungen zu motivieren oder ist er vielleicht zu hoch, so dass er arbeitsrechtlich aneckt (Arbeitsgerichte sehen den variablen Einkommensanteil bei maximal 25% bis 30% vom Gesamteinkommen)?
• Sind in der Vergangenheit eventuell unbeabsichtigte „Einkommensexplosionen“ in Ihrem variablen Vergütungsmodell passiert (z.B. dadurch, dass der variable Einkommensanteil im variablen Vergütungsmodell zu hoch war und/oder dass sich der Umsatz des Unternehmens unerwartet positiv entwickelt hat)?
• Entlohnen Ihre aktuellen variablen Vergütungsmodelle die richtigen Leistungskriterien, z.B. solche, die im Vertrieb als besonders wichtig gelten (Erträge/Deckungsbeiträge, strategische Produkte und Kunden, Aktivitäten des Mitarbeiters mit langfristiger Wirkung)? Oder sind Ihre variablen Vergütungsmodelle klassisch am Umsatz orientiert?

• Konzentrieren sich Ihre derzeitigen variablen Vergütungsmodelle im Vertrieb nur auf den Außendienst oder integrieren sie weitere Mitarbeiterbereiche, wie zum Beispiel den technischen und den kaufmännischen Innendienst, den Service, das Produktmanagement, den Einkauf, die Entwicklung etc. (also sämtliche Bereiche mit enger Anbindung an den direkten Vertrieb)?
• Falls Sie Ihre Innendienst- und Servicekräfte bereits in die variablen Vergütungsmodelle integriert haben, werden dort die Kriterien vergütet, die der Mitarbeiter auch wirklich selbst beeinflussen kann? Oder werden im variablen Vergütungsmodell eher allgemeine Ergebnisse („Gießkanne“) vergütet?
• Sind Ihre aktuellen variablen Vergütungsmodelle im Vertrieb relativ starr und vergüten immer die gleichen Leistungskriterien von Jahr zu Jahr? Oder finden wichtige Veränderungen auf dem Markt stets Eingang in Ihre variablen Vergütungsmodelle?
• Können Sie Ihre Mitarbeiter mit Ihren derzeitigen variablen Vergütungsmodellen gut führen und steuern oder geht das System zumindest teilweise an den wichtigen Interessen und Absichten des Vertriebs vorbei? Kann das variable Vergütungsmodell als „veraltet“ angesehen werden?

• Bestimmte Umsätze werden heute häufig nicht nur von einem Verkäufer alleine beeinflusst. Ein Kundenumsatz ist z.B. nicht mehr einfach nur einem Verkaufsgebiet zuzuordnen, sondern Umsätze werden grenzüberschreitend: Mehrere Verkäufer sind an der Entstehung eines Kundenumsatzes beteiligt. Bieten Ihre aktuellen variablen Vergütungsmodelle hierfür Lösungen?
• Kundenpotenziale der verschiedenen Verkaufsgebiete sind in aller Regel sehr unterschiedlich. Berücksichtigen Ihre aktuellen variablen Vergütungsmodelle diese Tatsache und vergüten Sie damit leistungsgerecht oder findet dieser Aspekt bei Ihren variablen Vergütungsmodellen keine/zu wenig Beachtung (was zwangsläufig zu ungerechten Einkommen führt)?

• Sind Ihre heutigen variablen Vergütungsmodelle so attraktiv, dass es damit gelingt, nicht nur die High Performer im Unternehmen zu halten, sondern interessante und leistungsstarke neue Mitarbeiter vom Markt zu gewinnen oder üben die variablen Vergütungsmodelle bestenfalls eine durchschnittliche Attraktivität aus?

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4. Variable Vergütungsmodelle und Performance Management

Der Begriff des Performance Management hat in jüngster Zeit viel Aufmerksamkeit erreicht, und zwar als ganzheitlicher Ansatz, Mitarbeiter zum Erfolg zu führen. In diesem Zusammenhang hat das Thema großen Einfluss auf die Gestaltung moderner variabler Vergütungsmodelle genommen. Unter Performance Management versteht man die Gesamtheit sämtlicher Maßnahmen und Prozesse, die das Unternehmen in die Hand nimmt, um die Leistung seiner Mitarbeiter zu verbessern und um die Erreichung der lang- und kurzfristigen Unternehmensziele sicherzustellen. Dies deckt sich genau mit dem Anliegen moderner Vergütungsmodelle.

Variable Vergütungsmodelle als Verstärker des Performance Management

Ein wichtiger Baustein des Performance Management ist die Verbindung dieser mitarbeitereigenen Ziele mit Incentivierung, d.h. mit einer Einbindung der Ziele in die variablen Vergütungsmodelle. Wurden vormals Provisionen vergütet (z.B. X% auf den Umsatz), werden diese in den modernen variablen Vergütungsmodellen abgelöst durch Zielprämien. Mit dieser Art der variablen Vergütungsmodelle wird eine enge Vernetzung hergestellt zwischen den Zielen des Unternehmens, den Zielen des Mitarbeiters und seiner Performance (gemessen im Grad der Zielerreichung). Moderne variable Vergütungsmodelle helfen damit dabei, Mitarbeiterziele bedeutsam zu machen und die Ziele für den Mitarbeiter verbindlich werden zu lassen.

Ziele, die in solchen variablen Vergütungsmodellen auftauchen, können dabei klassische Erfolgsfaktoren des Vertriebs sein, wie z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag, Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte, Verkauf von Serviceleistungen etc. Damit werden in den variablen Vergütungsmodellen die klassischen Ergebnisse/Resultate des Mitarbeiter-Einsatzes angesprochen. Immer häufiger werden heute auch solche Ziele in den variablen Vergütungsmodellen vergütet, die für Aktivitäten und Maßnahmen gesetzt werden, die der Mitarbeiter im Vorfeld der zukünftigen Ergebnisse erbringen soll und die den Charakter von Erfolgstreibern haben. Damit möchten die variablen Vergütungsmodelle frühzeitig ansetzen und bereits die Weichen für spätere Erfolge stellen.

5. Variable Vergütungsmodelle vergüten ganzheitlich

Die modernen variablen Vergütungsmodelle erachten den Aspekt des frühzeitigen Eingreifens als so bedeutsam, dass auch die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters in die variablen Vergütungsmodelle eingebaut werden. Dabei gilt folgende Überlegung: Würde man ausschließlich zählbare/messbare Leistungskriterien in den variablen Vergütungsmodellen vergüten (z.B. Deckungsbeitrag oder Umsatz), würde sich die Vergütung des Mitarbeiters ausschließlich auf solche Aspekte beschränken, die bis zum Jahresende abgeschlossen sind (z.B. Deckungsbeitrag in Höhe von 500.000 €). Ganzheitlich angelegte variable Vergütungsmodelle bauen zusätzlich und ganz bewusst auch „weiche“ Aspekte ein (z.B. Pflege des CRM-Systems oder Einhaltung von Zusagen gegenüber Kunden), um den langfristigen Erfolg des Mitarbeiters sicherzustellen. Dabei ist es wichtig, nur solche Kompetenzkriterien in die variablen Vergütungsmodelle einzubauen, die konkret, d.h. nicht mehr interpretationsbedürftig sind (um den gefürchteten „Nasenfaktor“ zu vermeiden). Also „Pflege des CRM-Systems“ und „Informationsweitergabe“ sind für variable Vergütungsmodelle besser als z.B. der schwammige Begriff „Teamfähigkeit“.

Aus der Beurteilung des Mitarbeiters und den Feedback-Gesprächen können sich Entwicklungsziele für den Mitarbeiter ergeben, die ebenfalls wieder zu Mitarbeiterzielen werden und in die variablen Vergütungsmodelle eingebaut werden. Es ist ein typisches Merkmal moderner variabler Vergütungsmodelle, dass sie sich gerade auf die Vergütung solcher Aspekte konzentrieren, die von allen Beteiligten als wichtig und erfolgstreibend eingeordnet werden. Dabei ist es für die variablen Vergütungsmodelle zweitrangig, ob es sich um „harte“, d.h. zählbare/messbare Ziele handelt oder um „weiche“.

Den Kern gut gemachter variabler Vergütungsmodelle bilden natürlich die „harten“ Kriterien. Ein wichtiges Prinzip der modernen variablen Vergütungsmodelle lautet aber, den Fokus der Vergütung auf das zu legen, was für das Unternehmen wichtig ist. Und das dürfen durchaus auch „weiche“ Ziele sein (insofern gilt die alte SMART-Regel nur noch eingeschränkt).
Man erkennt, dass sich moderne variable Vergütungsmodelle emanzipiert haben: Von der ursprünglichen Umsatzprovision haben sie sich längst entfernt und verstehen sich heute als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung. In die variablen Vergütungsmodelle werden alle Elemente der Vereinbarung „harter“ Ziele eingebracht, ebenso Elemente der Beurteilung und der Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter.

6. Zielorientierte variable Vergütungsmodelle vergüten unterjährig

Oft werden zielorientierte variable Vergütungsmodelle dahingehend missverstanden, dass die Jahresziele des Mitarbeiters erst am Jahresende vergütet werden. Wenn variable Vergütungsmodelle ihre Wirkung entfalten sollen, macht es Sinn, diese Ziele nicht erst am Ende des Jahres zu vergüten, sondern bereits im Lauf des Jahres. Zu diesem Zweck werden die Mitarbeiterziele im Rahmen der modernen variablen Vergütungsmodelle auf Etappenziele (Monats- oder Quartalsziele) aufgeteilt, und zwar unter Berücksichtigung von saisonbedingten Schwankungen. Jeweils am Ende der Etappe wird nun im Rahmen der variablen Vergütungsmodelle abgerechnet. So erhält der Mitarbeiter über sein variables Vergütungsmodell ein schnelles Feedback auf seine aufgelaufene Leistung. Dabei wird im Rahmen der variablen Vergütungsmodelle stets reflektiert, ob der Mitarbeiter seine Jahresziele noch erreichet bzw. übertreffen kann.

Es wäre mit dem Führungs- und Steuerungsanspruch der modernen variablen Vergütungsmodelle unvereinbar, wenn die Vergütung des Mitarbeiters erst am Jahresende erfolgen würde (und unterjährig evtl. pauschale Abschlagszahlungen): Der Mitarbeiter würde im Rahmen seines variablen Vergütungsmodells nicht erfahren, wie er unterjährig in seinen aufgelaufenen Leistungen liegt. Deshalb werden in gut gemachten variablen Vergütungsmodellen unterjährige Abschlagszahlungen geleistet, die der monatlich aufgelaufenen Leistung des Mitarbeiters entsprechen.

Diese Form der Abschlagszahlung soll dem Mitarbeiter im Rahmen seines variablen Vergütungsmodells verdeutlichen, wie er in Bezug auf seine Leistung liegt. Hat er eine hohe unterjährige Leistung erreicht, fällt die Abschlagszahlung im Rahmen seines variablen Vergütungsmodells entsprechend hoch aus. Liegt die Leistung dagegen niedrig, fällt die Abschlagszahlung entsprechend niedrig aus.

Diese Art der Abschlagszahlung hat in den modernen variablen Vergütungsmodellen also nicht nur die Funktion, für gleichmäßiges Einkommen zu sorgen, sondern sie ist ein wichtiger Indikator für den Mitarbeiter darüber, ob er seine Jahresziele noch erreicht. Die Abschlagszahlung im variablen Vergütungsmodell wird damit zu einem wesentlichen Teil der Mitarbeiter-Führung und –Steuerung (= schnelles Feedback zwischen Leistung und variabler Vergütung). Der Mitarbeiter erfährt also über sein variables Vergütungsmodell sehr rasch, ob er im Rahmen seiner Zielerfüllung liegt – bzw. darüber oder darunter. Unterjährige Gutleistungen (=Übererfüllungen seiner Etappenziele) schlagen sich im variablen Vergütungsmodell in hohen Abschlagszahlungen nieder. Schlechtleistungen machen sich in der aber auch deutlich bemerkbar.

7. Variable Vergütungsmodelle so gestalten, dass sich Mehrleistung lohnt

Unternehmen, die bei ihren variablen Vergütungsmodellen mit herkömmlichen Provisionssystemen arbeiten, beklagen häufig, dass sich Engagement und Mehrleistung für den Mitarbeiter kaum auszahlen. Das liegt daran, dass klassische variable Vergütungsmodelle extrem vergangenheitsorientiert vergüten: Die Provision startet üblicherweise beim ersten Euro (Umsatz, Deckungsbeitrag, Stückzahlen), die der Mitarbeiter erwirtschaftet. Dies führt dazu, dass in solchen variablen Vergütungsmodellen jedes Jahr aufs Neue die Aufbauleistung vergangener Jahre vergütet wird.

Moderne variable Vergütungsmodelle dagegen arbeiten mit extrem steil verlaufenden variablen Vergütungskurven, da sich die variable Vergütung auf den realistischen Leistungskorridor des Mitarbeiters beschränkt.

Bei zielorientierten variablen Vergütungsmodellen im Vertrieb beschränkt sich die variable Vergütung damit auf den Bereich der Zielerfüllung. So wird nur der „Dunstkreis um das Ziel herum“ vergütet. Die variable Vergütung erfasst also im Wesentlichen diejenige Mitarbeiterleistung, die für das kommende Jahr als realistisch betrachtet wird.

Ein Übertreffen der Ziele löst damit in modernen variablen Vergütungsmodellen ausgesprochen hohe Mehrvergütungen aus, viel höher als bei den klassischen provisionsorientierten variablen Vergütungsmodellen. So werden zwischen Unternehmen und Mitarbeitern in modernen variablen Vergütungsmodellen typische Win-Win-Situationen geschaffen, von denen beide Seiten in hohem Maß profitieren. Mit diesen Mehrvergütungen kann der Mitarbeiter in modernen variablen Vergütungsmodellen bei einer entsprechenden Performance sein Gesamteinkommen in einem Jahr durchaus um 30% erhöhen, ohne dass dieses Einkommen über die Jahre hinweg „verrentet“ würde. Denn jedes Jahr werden im Rahmen der variablen Vergütungsmodelle neue Ziele festgelegt bzw. vereinbart, die die aktuellen Möglichkeiten des Mitarbeiters/des Marktes berücksichtigen. Natürlich werden diese neuen Ziele in das variable Vergütungsmodell eingebaut. So fördert ein neuzeitliches variables Vergütungsmodell Wachstum und Rendite des Unternehmens mit Blick auf die Zukunft – ohne die Mitarbeitereinkommen in unbeabsichtigte Regionen hinein „explodieren“ zu lassen.

8. Vernetzte Strukturen in den variablen Vergütungsmodellen

Moderne variable Vergütungsmodelle sind dabei nicht mehr nur auf Außendienstmitarbeiter beschränkt. Innendienstmitarbeiter, Service, Produktmanagement, Marketing etc. werden gleichermaßen in die variablen Vergütungsmodelle eingebunden, und zwar jeweils mit eigenen Zielen der Bereiche. Damit wollen die variablen Vergütungsmodelle dabei helfen, dass sich die Mitarbeiter wechselseitig unterstützen.

Die meisten Unternehmen, die an ein neues variables Vergütungsmodell herangehen bzw. ihre bisherigen variablen Vergütungsmodelle ändern wollen, wünschen sich, mehr Teamdenken zu verankern. Von besonderem Interesse ist es dabei, im Rahmen der variablen Vergütungsmodelle Mitarbeiterverhalten in Richtung Teamorientierung zu lenken.

Dabei wäre es ein grober Fehler, diese Mitarbeiterbereiche in die variablen Vergütungsmodelle einzubinden und alle Bereiche nach den gleichen Leistungskriterien zu vergüten (wie zum Beispiel Umsatz, Unternehmensertrag, sonstige Gesamtergebnisse; siehe dazu weiter oben: „Machen variable Vergütungsmodelle als „Gießkannenlösung“ Sinn?“).

Genau dies wird allerdings oft (fälschlicherweise) als Teamvergütung verstanden. Der Mitarbeiter muss vielmehr das, was er im Rahmen seines variablen Vergütungsmodells vergütet bekommt, auch wirklich direkt beeinflussen können. Allgemeine Unternehmensergebnisse bewegen sich „zu weit entfernt“ vom einzelnen Mitarbeiter, der erhoffte Teamerfolg, der über das variable Vergütungsmodell gestützt werden soll, bleibt meist aus. Bei der Definition von beeinflussbaren Vergütungskriterien (KPI) muss allerdings darauf geachtet werden, dass die Mitarbeiterbereiche, die in die gemeinsamen variablen Vergütungsmodelle eingebunden werden, sich nicht gegenseitig kannibalisieren, sondern sich unterstützen. Die Ziele und Leistungskriterien der Bereiche müssen also über die variablen Vergütungsmodelle so miteinander verzahnt werden, dass eine wechselseitige Unterstützung stattfindet. Dann erst kann man von einer wirkungsvolle Teamvergütung sprechen. Diese enge Vernetzung der Mitarbeiterbereiche über die variablen Vergütungsmodelle macht letztlich ein wesentliches Qualitätsmerkmal gut gemachter variabler Vergütungsmodelle aus.

Gut gemachte variable Vergütungsmodelle binden einerseits die Mitarbeiter in genau die Ziele ein, die sie beeinflussen können (und auch sollen), andererseits sind diese Ziele und Leistungskriterien/KPI so aufeinander abgestimmt und verzahnt, dass sie sich wechselseitig stützen. D.h. die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche (Außendienst, Innendienst, Produktmanagement, Service) werden durch das variable Vergütungsmodell in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die wie ein Reißverschluss ineinandergreifen und sich wechselseitig verstärken.

Die Ziele der einzelnen Mitarbeiter werden dabei für die variablen Vergütungsmodelle aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Im Prinzip ist dies der Grundgedanke, der den modernen variablen Vergütungsmodellen zugrunde liegt: Die unterschiedlichen Unternehmensziele werden heruntergebrochen („kaskadiert“), bis beim Mitarbeiter das Ziel ankommt, das er bewegen kann – und damit den Erfolg und das Wohlergehen des Unternehmens stützt.

9. Begrenzung der variablen Einkommensanteile

Etwa 95% aller Verkäufer sind heute in variable Vergütungsmodelle eingebunden. Diese Mitarbeiter erhalten also neben ihrem Fixgehalt eine leistungsorientierte Vergütungskomponente. Im Durchschnitt liegt der variable Anteil in den variablen Vergütungsmodellen bei ziemlich genau 30%.
Allerdings haben viele Unternehmen bei ihren variablen Vergütungsmodellen das Problem, dass die variablen Einkommensanteile nicht passen: Entweder sind sie zu hoch und ecken aus arbeitsrechtlicher Sicht an. Oder aber die variablen Anteile sind im variablen Vergütungsmodell so niedrig, dass sie nicht motivieren.
Generell gilt: Ein gut gemachtes variables Vergütungsmodell entscheidet ganz wesentlich über den Verkaufserfolg. Wenn man aber das Leistungsverhalten der Mitarbeiter positiv beeinflussen möchte, ist es wichtig, dass die variablen Vergütungsmodelle spürbare variable Anteile aufweisen. Mit „Sahnehäubchen“ ist nichts zu bewegen.

Üblicherweise erhalten Verkäufer im Außendienst heute also über ihr variables Vergütungsmodell einen variablen Einkommensanteil von etwa 30% vom Gesamteinkommen. Im Innendienst sind variable Einkommensanteile von 15% im Rahmen der variablen Vergütungsmodelle nicht unüblich.

Nennenswerte variable Einkommensanteile in den variablen Vergütungsmodellen sind also wichtig für eine leistungsstarke Vergütung im Vertrieb. Andererseits ziehen Arbeitsgerichte hier tendenziell Grenzen: Ein 25 prozentiger bis 30 prozentiger variabler Einkommensanteil (25 Prozent beziehungsweise 30 Prozent vom Mitarbeiter-Gesamteinkommen) wird heute für variable Vergütungsmodelle als sinnvoll betrachtet.

Die Grundidee dabei ist, dass der Mitarbeiter bzgl. seines Einkommens im Rahmen seines variablen Vergütungsmodells Berechenbarkeit und Verlässlichkeit braucht. Ein hoher variabler Einkommensanteil im variablen Vergütungsmodell steht dem aber aus Sicht der Arbeitsgerichte entgegen.

Darüber hinaus ist Folgendes zu beachten: Fest angestellte Reisende, die einen hohen variablen Einkommensanteil von z.B. mehr als 50% in ihrem variablen Vergütungsmodell haben, können eventuell einen Ausgleichsanspruch gemäß § 89b HGB (Ausgleichsanspruch des Handelsvertreters) geltend machen. Gut gemachte variable Vergütungsmodelle sollten sich an diesen Grenzen orientieren.

Wirkungsvolle variable Vergütungsmodelle sollten also einerseits von nennenswerten variablen Einkommensanteilen ausgehen, damit sich Mehrleistung für den Mitarbeiter lohnt. Dies darf aber andererseits nicht einfach dadurch geschehen, dass die variablen Einkommensanteile im variablen Vergütungsmodell aufgebläht werden. Wenn die Grenze des variablen Einkommensanteils bei 30% gezogen werden soll, muss daraus gefolgert werden, dass in den variablen Vergütungsmodellen mit modernen, d.h. spannenden Vergütungsansätzen gearbeitet werden muss, bei denen die Kurve der variablen Vergütung steil ansteigt und Mehrleistung lohnend wird (siehe hierzu auch weiter oben: „Können variable Vergütungsmodelle überhaupt motivieren?“).

10. Als Variante: Die Mitarbeiter geben sich ihre Ziele im variablen Vergütungsmodell selbst

Zielprämien gelten in den variablen Vergütungsmodellen im Außen- und Innendienst heute als das Vergütungsinstrument der Wahl. Die Mehrzahl der Mitarbeiter wird im Rahmen der variablen Vergütungsmodelle bereits mit Zielprämien vergütet. Klassische provisionsorientierte variable Vergütungsmodelle gelten dagegen eher als veraltet.

Ziele, die in den variablen Vergütungsmodellen mit entsprechenden Zielprämien vergütet werden sollen, werden normalerweise mit dem Mitarbeiter vereinbart. Dabei wird seitens der Unternehmen aber häufig befürchtet, dass der Mitarbeiter „mauert“: Er plane im Rahmen seines variablen Vergütungsmodells sehr verhalten und möchte sein Ziel tiefer als nötig ansetzen. Damit könnte er seine Zielprämie natürlich leichter erreichen.

Um dieses Verhalten zu vermeiden, wurde mit dem Konzept der „freien Zielwahl“ ein variables Vergütungsmodell entwickelt, bei dem sich der Mitarbeiter sein Ziel selbst gibt. Er wählt dabei aus einem „Zielangebot“ aus, welches mehrere alternative Ziele enthält und die ihm von seiner Führungskraft zur Auswahl gestellt werden. Diese Variante der variablen Vergütungsmodelle ist dabei so strukturiert, dass sich der Mitarbeiter seine Einkommenschancen schmälert, sofern er sich ein unnötig niedriges Ziel auswählt. Er verdient dann im Rahmen des variablen Vergütungsmodells die beste Zielprämie, wenn er sich das richtige (= ein faires, realistisches) Ziel gegeben hat.

Dabei wird wie folgt vorgegangen: Die Führungskraft erarbeitet im variablen Vergütungsmodell eine Zielvorgabe, der eine entsprechende Zielprämie gegenübersteht (im Beispiel der Tabelle soll der Mitarbeiter 1 Mio. € Umsatz bringen, wofür er eine Zielprämie von 6.400 € erhalten würde). Diese Zielvorgabe und die dazugehörige Zielprämie stehen aus Sicht des Unternehmensinteresses „im Lot“. Gleichwohl erlaubt die Führungskraft, dass sich der Mitarbeiter im variablen Vergütungsmodell ein von dieser Zielvorgabe abweichendes Ziel auswählt, wobei die Abweichung sowohl ein niedrigeres Ziel als auch ein höheres Ziel beinhalten kann (vgl. linke Spalte). Damit ändert sich allerdings auch die Zielprämie, die sich der Mitarbeiter im variablen Vergütungsmodell verdienen kann.

Die Tabelle macht diesen Zusammenhang deutlich: Die Führungskraft erarbeitet im vorliegenden variablen Vergütungsmodell eine Zielvorgabe (= der vom Unternehmen angestrebte Zielwert, z.B. 1 Mio. € Umsatz – mittlerer Wert in der linken Spalte). Der Mitarbeiter hat aber nun die Möglichkeit, als Ziel in seinem variablen Vergütungsmodell einen Wert auszuwählen, der bis zu 15% unter der Zielvorgabe liegen kann oder bis zu 15% über der Zielvorgabe. Die oberste Zeile der Tabelle gibt den Zielerreichungsgrad des Mitarbeiters wieder (bezogen auf die ursprüngliche Zielvorgabe, also 1 Mio. € Umsatz). In der Tabelle selbst sind die Zielprämien aufgeführt, die mit bestimmten Zielen bzw. Zielerreichungsgraden verbunden werden und an den Mitarbeiter über das variable Vergütungsmodell ausgeschüttet werden.

Der Mitarbeiter wählt also im variablen Vergütungsmodell seinen persönlichen Zielwert aus dem „Angebot“ aus, welches in der ersten Spalte der Tabelle enthalten ist. Mit diesem Ziel identifiziert sich der Mitarbeiter, wobei die zu diesem Zielwert gehörende Zeile der Tabelle die Zielprämien wiedergibt, die er bei verschiedenen Zielerreichungsgraden erhält. Das gewählte Ziel ist im variablen Vergütungsmodell natürlich bindend und kann im Lauf der Planungsperiode (Jahr) nicht gegen einen anderen Zielwert ausgetauscht werden.

Die grau unterlegten Prämienfelder geben im variablen Vergütungsmodell die Übereinstimmung von Zielwert und Zielprämie bei tatsächlicher Zielerreichung wieder. Hat sich der Mitarbeiter z.B. in seinem variablen Vergütungsmodell für den Wert 0,9 Mio. € Umsatz entschieden und erreicht die 0,9 Mio., hat er sein persönliches Ziel im variablen Vergütungsmodell voll erreicht (allerdings nur 90% der ursprünglichen Zielvorgabe). Hier würde der Mitarbeiter im Beispiel der Tabelle eine Zielprämie in Höhe von 3.200 € erhalten. Hätte er sich im variablen Vergütungsmodell für den Zielwert 1 Mio. entschieden (= Zielvorgabe der Führungskraft) und würde dennoch nur die 90% erreichen, würde seine Zielprämie nicht 3.200 € betragen, sondern 1.600 € (obwohl die gleiche Leistung erbracht ist), da der Mitarbeiter sein Ziel nicht erreicht hat. Mit anderen Worten: Die Zielprämien-Tabelle ist im variablen Vergütungsmodell so gestaffelt, dass die Zielprämie umso höher ausfällt, je höher das gewählte Mitarbeiterziel liegt (vgl. die grau unterlegten Felder). Der Mitarbeiter wird auf diesem Weg über sein variables Vergütungsmodell angespornt, sich ein möglichst anspruchsvolles Ziel zu geben.

Der Mitarbeiter, der bei dieser Variante des variablen Vergütungsmodells „mauert“, d.h. sein Ziel tiefer als nötig ansetzt, bestraft sich selbst, da er seine Chancen auf hohe Zielprämien mindert. Glaubt der Mitarbeiter z.B., die Zielvorgabe (= 1 Mio. €) erreichen zu können, setzt sein Ziel aber trotzdem bei 0,9 Mio. € fest und erreicht dann aber doch die 1 Mio. € (= Zielvorgabe), erhält er im variablen Vergütungsmodell nur eine Zielprämie in Höhe von 4.800 €. Hätte er den Wert 1Mio. € gewählt (den er sich eigentlich zugetraut hat), hätte ihm das variable Vergütungsmodell eine Zielprämie in Höhe von 6.400 € gegeben.

Andererseits soll der Mitarbeiter bei dieser Variante des variablen Vergütungsmodells angehalten werden, sein persönliches Ziel im Lauf der Planungsperiode zu übertreffen. Hat er sich z.B. den Zielwert 1 Mio. € gegeben und erreicht dann doch die 1,1 Mio. €, erhält er im variablen Vergütungsmodell eine Zielprämie in Höhe von 8.000 €. Hätte er sich im variablen Vergütungsmodell gleich den Zielwert 1,1 Mio. € gegeben, würde er für die gleiche Leistung eine Zielprämie von 9.600 € erhalten.

Bei dieser Variante der variablen Vergütungsmodelle verdient der Mitarbeiter dann die höchste Zielprämie, wenn er sich das „richtige“ Ziel gegeben hat, d.h. das Ziel, das seinem Leistungsvermögen entspricht. Eine tiefere Einstufung als nötig „bestraft“ seine Einkommenschancen im variablen Vergütungsmodell genauso wie eine überhöhte Einstufung.

Auf diese Weise lässt sich über das variable Vergütungsmodell die Zielfindung an den Mitarbeiter delegieren, ohne den Unternehmensinteressen zu schaden. Der Mitarbeiter gibt sich im variablen Vergütungsmodell sein Ziel selbst und hat damit eine hohe Motivation, sein Ziel auch zu erfüllen.

11. Die Umstellung auf ein neues variables Vergütungsmodell

Die Umstellung auf ein neues variables Vergütungsmodell ist stets eine Herausforderung.

• Zunächst ist es wichtig, den aktuellen Besitzstand der Mitarbeiter zu wahren (z.B. 60.000 € p.a.). Die Mitarbeiter dürfen sich durch die Umstellung auf ein neues variables Vergütungsmodell nicht schlechter stellen. Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nur durch die zukünftige Leistung im variablen Vergütungsmodell ergeben. Durch die Tatsache der Umstellung auf das neue variable Vergütungsmodell erfährt der Mitarbeiter also keine Veränderung seiner absoluten Einkommenshöhe. Aus Sicht der Mitarbeiter erfolgt die Umstellung auf das neue variable Vergütungsmodell damit also einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral.

• Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter, die auf das neue variable Vergütungsmodell umgestellt werden, für eine Übergangszeit abgesichert werden. Die Mitarbeiter werden bereits nach dem neuen variablen Vergütungsmodell vergütet, während das alte Vergütungssystem als Mindesteinkommensgarantie dient. Der Mitarbeiter kann nach dem neuen variablen Vergütungsmodell bereits mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als ihm das alte variable Vergütungsmodell gebracht hätte.

• Weiterhin sollten die Mitarbeiter (und gegebenenfalls der Betriebsrat) an der Entwicklung des neuen variablen Vergütungsmodells beteiligt werden: In Workshops werden die Mitarbeiter an das neue variable Vergütungsmodell herangeführt, das damit seine Bedrohlichkeit verliert. Arbeitsrechtlich saubere Ergänzungsverträge bzw. Betriebsvereinbarungen geben darüber hinaus für das neue variable Vergütungsmodell Rechtssicherheit – sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Unternehmen.
• Bei Einführung eines neuen zielorientierten variablen Vergütungsmodells befürchten Mitarbeiter häufig, dass sie bei der Zielfindung nicht beteiligt werden, sondern ein (eventuell überhöhtes) Ziel „vorgesetzt“ bekommen. Generell sollte gilt: Vereinbarte Ziele sind natürlich viel motivierender als vorgegebene Ziele. Eine entsprechende Vorgehensweise sollte den Mitarbeitern für das neue variable Vergütungsmodell zugesichert werden. Die Ziele in den modernen variablen Vergütungsmodellen sollten dem Mitarbeiter erläutert werden mit einem offenen Ohr für berechtigte Einwände. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Zustandekommen von Zielen ist ein wichtiger Aspekt für die Akzeptanz des neuen variablen Vergütungsmodells.