Unter Vertriebsführungskräften wird heute immer öfter angezweifelt, ob variable Vergütungssysteme im Verkauf wirklich motivieren. Die Diskussion um variable Vergütungssysteme wird dabei oft ausgesprochen emotional geführt, fast so, als ginge es bei dem Thema um eine Glaubensfrage.

Im Rahmen einer Untersuchung der Haufe-Gruppe zu Vergütungssystemen bei über 1.000 Vertriebsmitarbeitern gaben deutlich über 50% der Teilnehmer auf die Frage: „Was würde Sie selbst zu mehr Engagement motivieren?“ die Antwort: „Aussicht auf höheres Gehalt.“ Es handelt sich um den Aspekt mit den meisten Nennungen!

Neuere Untersuchungen z.B. von Jörg Zeyringer oder der Wirtschaftsberatung Deloitte bestätigen in vollem Umfang, dass variable Vergütungssysteme in Sachen Motivation der Mitarbeiter ungebrochen an erster Stelle stehen – trotz aller gegenteiligen Argumente.

Sonstige Aspekte, die neben dem Aspekt der Vergütungssysteme bei den Teilnehmern erfragt wurden, wie z.B. Aussicht auf Führungsverantwortung, Bildungsangebote etc. lagen bei den Untersuchungen überraschenderweise an relativ abgeschlagenen Positionen. Demnach scheint trotz aller gegenteiligen Überlegungen Geld, d.h. Einkommen nach wie vor ein sehr wichtiger, wenn nicht der wichtigste, Motivator zu sein. Variable, leistungsbezogene Vergütungssysteme erhalten in diesem Zusammenhang natürlich eine herausragende Bedeutung.

Dabei fällt auf, dass sich die aktuelle Diskussion um leistungsbezogene Vergütungssysteme stets und ausschließlich auf den Aspekt der Motivation beschränkt – als wenn dies die einzige Aufgabe der variablen Vergütungssysteme wäre. Kein Unternehmen, das variable Vergütungssysteme praktiziert, tut dies nur aus Motivationsüberlegungen heraus.

 

Variable Vergütungssysteme können mehr als „nur“ Motivation

Die tragende Säule moderner variabler Vergütungssysteme ist der Gedanke der Führung und Steuerung, die das System leistet. Ein zweiter Aspekt der variablen Vergütungssysteme fokussiert sich darauf, mehr Einkommensgerechtigkeit zu schaffen.

Moderne Vergütungssysteme binden den Mitarbeiter in Ziele ein, die von den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Die klassischen Provisionen werden dabei in modernen Vergütungssystemen durch Zielprämien abgelöst.

Moderne variable Vergütungssysteme konzentrieren sich  nur noch auf den Bereich der guten, also erwünschten Leistung und nehmen Abstand von einer Vergütung von Selbstverständlichkeiten (herkömmliche Vergütungssysteme, die provisionsorientiert arbeiten, vergüten zu 80% oder oft zu 90% das Grundrauschen, d.h. die Leistung, die gar nicht mehr in Frage steht und die in der Vergangenheit aufgebaut wurde).

Zielorientierte variable Vergütungssysteme nehmen Abstand von der Vergütung von Selbstverständlichkeiten. Stattdessen werden moderne Vergütungssysteme zum Verstärker eines modernen Führungs- und Steuerungsansatzes: Die gewünschte Leistung wird im Vergütungssystem fokussiert. Das Vergütungssystem dient dazu, die Ziele für den Mitarbeiter verbindlich zu machen.

Hinzu kommt, dass die modernen Vergütungssysteme mit sehr steil verlaufenden variablen Vergütungskurven arbeiten, so dass sich Mehrleistung für den Mitarbeiter deutlich mehr auszahlt als bei den klassischen Provisionsgeprägten Vergütungssystemen.

Variable Vergütungssysteme als Element einer gerechten Vergütung

Mitarbeiter entwickeln meist ein feines Gespür dafür, ob das Vergütungssystem gerechte oder ungerechte Einkommen erzeugt. Ein High Performer, der z.B. das gleiche Einkommen erhält wie sein leistungsschwächerer Kollege, welcher aber über das größere Kundenpotenzial verfügt, wird erfahrungsgemäß durch das Vergütungssystem demotiviert.

Wie kommt nun in einem gut gemachten Vergütungssystem die höhere Einkommensgerechtigkeit zustande?

Dies geschieht dadurch, dass die Mitarbeiter über ihr Vergütungssystem in sehr individuelle Ziele eingebunden werden, die die jeweiligen Voraussetzungen im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters (z.B. in seinem Verkaufsgebiet) widerspiegeln. So kann z.B. ein Mitarbeiter mit einem potenzialschwächeren Vertriebsgebiet über sein Vergütungssystem genauso viel verdienen wie ein Mitarbeiter in einem potenzialstarken Vertriebsgebiet, weil seine Ziele diesen Unterschied berücksichtigen. Schließlich möchte man in einem gerecht ausgelegten Vergütungssystem die eigentliche Leistung des Mitarbeiters vergüten – und nicht etwa Zufälligkeiten.

Variable Vergütungssysteme im Vertrieb können also mehr leisten als „nur“ Motivation. Variable Vergütungssysteme sind unentbehrlich, wenn Mitarbeiter in verbindliche Ziele eingebunden werden sollen. Und darüber hinaus: Ein gut gemachtes Vergütungssystem ist dann unverzichtbar, wenn es darum geht, gerechte Einkommen entstehen zu lassen, die mit der Leistung des Mitarbeiters atmen. Diese Vorteile machen klar: Variable Vergütungssysteme sind flexibler und zielgenauer – und schlagen damit die Wirkung bloßer Gehaltserhöhungen!

Nun kommt es aber darauf an, die Mitarbeiter über ihre Vergütungssysteme auch in Ziele einzubinden, die sie nachhaltig beeinflussen können.

Im Vergütungssystem beeinflussbare Ziele vergüten

Viele Unternehmen setzen in ihren Vergütungssystemen immer noch Vertriebsprovisionen ein, bei denen die Mitarbeiter nach Leistungskriterien vergütet werden, auf die sie im Grunde wenig oder keinen Einfluss haben. Z.B. werden Innendienstmitarbeiter über ein Gießkannen-artiges Vergütungssystem in allgemeine Unternehmensergebnisse (z.B. Gesamtumsatz, EBIT) eingebunden, die „zu weit weg“ vom Mitarbeiter stattfinden, wobei der Mitarbeiter den Eindruck gewinnt, dass er diese Kriterien seines Vergütungssystems am Ende gar nicht beeinflussen kann. Solche Vergütungssysteme greifen nicht, ihre Wirkung ist nicht nachhaltig. Letztlich gibt das Unternehmen im Rahmen seines Vergütungssystems Geld für Ergebnisse aus, mit denen sich die Mitarbeiter gar nicht identifizieren.

Gut gemachte Vergütungssysteme wollen Einkommensdifferenzierung

Solche variablen Gießkannenartigen Vergütungssysteme geben dem High Performer das gleiche Einkommen wie dem Low Performer. Die Einkommen, die sich über das Vergütungssystem für den einzelnen Mitarbeiter ergeben, differenzieren zu wenig, weil die eigentliche Leistung des Mitarbeiters im Vergütungssystem keine oder zu wenig Berücksichtigung findet. Eine entscheidende Weichenstellung für die Qualität eines gut gemachten Vergütungssystems ist die Auswahl der richtigen und treffsicheren Vergütungskriterien/Leistungskriterien. Alle diese Kriterien des Vergütungssystems sollten vom Mitarbeiter beeinflussbar sein. Nur so kann er sich mit diesen Leistungskriterien und damit auch mit seinem Vergütungssystem identifizieren, weil das Vergütungssystem seine echte Leistung spiegelt.

Klassische Vergütungskriterien greifen nicht immer

Herkömmliche Vergütungskriterien, wie sie üblicherweise in Vergütungssystemen Verwendung finden, (wie z.B. Umsatz, Auftragseingang, Deckungsbeitrag, Neukunden etc.), sind nicht immer passend für die Vergütung von Vertriebsmitarbeitern. In Unternehmen, die projektbezogen arbeiten (z.B. Anlagenbau, Maschinenbau, Software-Entwicklung etc.), muss im Vergütungssystem oftmals von den klassischen Vergütungsgrößen (Umsatz etc.) abgewichen werden, weil sich diese Größen zu zufallsorientiert ergeben und der Mitarbeiter zu wenig direkten Einfluss darauf hat. Das Vergütungssystem, das diese Tatsache nicht berücksichtigt, wäre wirkungslos.

So kann es z.B. sein, dass ein Vertriebsmitarbeiter im Sondermaschinenbau in einem Jahr 5 Mio. € Auftragseingang bringt, im nächsten Jahr nur 1 Mio. Im zweiten Jahr war der Mitarbeiter aber wahrscheinlich nicht weniger engagiert als im ersten Jahr. Ein Vergütungssystem, das jetzt an Umsatz, Auftragseingang oder Deckungsbeitrag festmacht, würde zwangsläufig zu einem ungerechten Einkommen für den Mitarbeiter führen. Die Auftragseingänge sind in solchen Unternehmen zu volatil, als dass solche Größen die Leistung des Mitarbeiters im Vergütungssystem wiederspiegeln würden.

Aktivitäten des Mitarbeiters im Vergütungssystem vergüten

Bei der Gestaltung moderner Vergütungssysteme ist es oft naheliegend, die Aktivitäten des Mitarbeiters zu vergüten, die als Erfolgstreiber wirken. Der Mitarbeiter muss z.B. darauf hinarbeiten, möglichst viele Projekte ins Laufen zu bringen und er muss diese Projekte danach aktiv zu einem hohen Reifegrad führen. Ein modernes Vergütungssystem baut in solchen Fällen genau auf derartigen Kriterien auf, um das zu vergüten, was der Mitarbeiter leisten soll und kann.

Derartige Aktivitäten und Maßnahmen des Mitarbeiters werden im Vergütungssystem meist über Punktesysteme abgebildet, wobei die Punktzahl einerseits die Wichtigkeit der einzelnen Aktivität im Vergütungssystem ausdrückt, andererseits den Aufwand, den der Mitarbeiter für diese Aktivität erbringen muss. Damit stellt das Vergütungssystem eine Verbindung her zwischen dem, was das Unternehmen braucht und dem, was der Mitarbeiter beeinflussen kann und soll. Das Vergütungssystem vergütet also nicht „irgendetwas“, sondern fokussiert sich genau auf das, was der Mitarbeiter in den Händen hat.

Die Realität zeigt immer wieder, dass Mitarbeiter, die über ihr Vergütungssystem in Ergebnisse eingebunden sind, die sie nicht wirklich beeinflussen können, die Vergütung „hinnehmen“, aber sich nicht dafür engagieren. Ein gut gemachtes Vergütungssystem entfaltet vor allem dann Wirkung, wenn zwei Aspekte beachtet werden: Die Konzentration des Vergütungssystems auf die richtigen Leistungskriterien und der Einbau einer steil verlaufenden Vergütungskurve, bei der sich Mehrleistung des Mitarbeiters lohnt.

Wie wird das neue Vergütungssystem von den Mitarbeitern akzeptiert?

Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist erfahrungsgemäß immer eine knifflige Sache. Es stellt sich die Frage, wie ein Vergütungssystem zugeschnitten sein muss, um vom Mitarbeiter akzeptiert zu werden und möglichst als Chance verstanden zu werden? Welches sind die größten Befürchtungen aus Sicht der Mitarbeiter, die mit der Umstellung auf ein neues Vergütungssystem konfrontiert werden?

Die Sorge vor Einkommensverlusten durch Umstellung auf ein neues Vergütungssystem

Die größte Sorge der Mitarbeiter rankt sich erfahrungsgemäß um die Frage, ob der Umstieg auf ein neues Vergütungssystem mit einem Einkommensverlust verbunden ist. Um diese Sorge auszuräumen, sollten zwei Garantien gegeben werden:

  • Der Mitarbeiter wird genau zu dem Jahreseinkommen auf das neue Vergütungssystem umgestellt, das er vorher verdient hat. Er verliert alleine durch die Umstellung auf das neue Vergütungssystem also keinen Cent. Das neue Vergütungssystemarbeitet evtl. mit anderen Inhalten und anderen Vergütungstechniken. Der Mitarbeiter behält aber sein Einkommensniveau bei Erreichung seiner Ziele im neuen Vergütungssystem. Dies wird üblicherweise als Besitzstandswahrung
  • Absicherung für eine Übergangszeit:Der Mitarbeiter wird bereits mit Start des neuen Vergütungssystems nach dem neuen Vergütungssystem vergütet, er wird aber auf der Basis des alten Vergütungssystems abgesichert. So kann er für die Dauer von ein oder zwei Jahren mit dem neuen Vergütungssystem bereits mehr verdienen, aber nicht weniger, als ihm das alte Vergütungssystem gebracht hätte.

Die Sorge vor zukünftigen Risiken im Vergütungssystem

Eine weitere Befürchtung bezieht sich auf die Frage, ob im neuen Vergütungssystem hohe Risiken für dauerhafte Einkommensverluste gegeben sind.

Dem kann dadurch begegnet werden, dass man im neuen Vergütungssystem die Chancen größer macht als die Risiken: Das Mehreinkommen bei Gutleistung des Mitarbeiters (= Zielübererfüllung) ist im neuen Vergütungssystem größer als der Verlust an Einkommen bei Ziel-Unterschreitung. Damit will man dauerhaft sicherstellen, dass das neue Vergütungssystem mehr verlockt als bedroht.

Sattes Mehreinkommen bei Gutleistung im neuen Vergütungssystem

Das neue Vergütungssystem sollte so strukturiert sein, dass es gute Leistungen (=Zielübererfüllungen) deutlich überproportional vergütet. Erreicht der Mitarbeiter im Vergütungssystem eine Spitzenleistung, indem er sein Ziel z.B. um 10% oder 20% übererfüllt, kann sich seine variable Vergütung verdoppeln. Die Mehrleistung des Mitarbeiters lohnt sich für ihn damit in modernen Vergütungssystemen deutlich mehr als bei traditionellen Vergütungssystemen.

Ist das neue Vergütungssystem gerecht?

Eine weit verbreitete Sorge der Mitarbeiter im Zusammenhang mit einem neuen Vergütungssystem ist die Frage, ob das Vergütungssystem zufallsorientiert vergütet oder leistungsentsprechend. Verdient z.B. der Kollege mit dem größeren Kundenpotenzial automatisch mehr – obwohl er vielleicht einen schlechteren Job macht – oder verdient im neuen Vergütungssystem derjenige am meisten, der den besten Job macht, d.h. der am meisten aus seinem Kundenpotenzial macht?

Moderne Vergütungssysteme erreichen ein hohes Maß an Gerechtigkeit dadurch, dass die verschiedenen Mitarbeiter nach Zielen vergütet werden, die die echten Möglichkeiten des Mitarbeiters/des Gebiets abbilden. Der Mitarbeiter mit dem kleineren Kundenpotenzial erhält ein niedrigeres Ziel im Vergütungssystem als der Mitarbeiter mit dem großen Kundenpotenzial.

Werde ich bei der Zielvereinbarung gehört?

Moderne variable Vergütungssysteme sind zielorientiert. Sollen die Ziele im neuen Vergütungssystem nun einseitig vom Unternehmen vorgegeben werden oder findet eine Einbindung der Mitarbeiter bei der Zielfindung statt?

Generell gilt: Im Vergütungssystem sind vereinbarte Ziele motivierender als vorgegebene Ziele. Dennoch sitzen keine zwei gleichberechtigten Partner am Tisch! Ziele werden in modernen Vergütungssystemen dem Mitarbeiter erläutert, und zwar mit einem offenen Ohr für mögliche berechtigte Einwände.

Die Einbindung der Mitarbeiter am Entstehen der Ziele im neuen Vergütungssystem ist sicherlich ein wichtiger psychologischer Aspekt für die Akzeptanz des neuen Vergütungssystems.

 

Arbeitsrechtliche und psychologische Aspekte bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems

Die Einführung eines neuen Vergütungssystems zählt sicherlich zu den sensibelsten Themen, mit denen man Mitarbeiter konfrontieren kann. Das bisherige Vergütungssystem war über die Jahre vertraut, die Skepsis gegenüber einem neuen Vergütungssystem ist dagegen oft groß. Auf der anderen Seite sieht das Unternehmen im bisherigen Vergütungssystem zu viele Nachteile, um damit die Zukunft erfolgreich bestreiten zu können. Ein Handeln ist geboten.

Der erste Anlauf muss sitzen

Wenn man von einem traditionellen Vergütungssystem, z.B. einer herkömmlichen Provision auf ein modernes Vergütungssystem umstellt, das z.B. mit Zielprämien arbeitet, hat man nur einen Versuch frei. Fehler werden seitens der Mitarbeiter (zu Recht) nicht toleriert und die Zahl der denkbaren Fehler, die bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems unterlaufen können, ist relativ hoch.

Sind aber bei der Einführung des neuen Vergütungssystems einmal Fehler passiert, sind nachträgliche Korrekturen meist nicht mehr durchführbar, die Mitarbeiter wünschen sich die altgewohnte Lösung zurück. Daraus aber zu folgern, lieber die Hände von einem neuen, wirkungsvollen Vergütungssystem zu lassen, bietet keine Zukunftsperspektive und wäre sicherlich der falsche Ansatz.

Was muss nun bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems beachtet werden?

    • Prinzipiell gilt, dass das neue Vergütungssystem nur im gegenseitigen Einvernehmen eingeführt werden kann. Änderungskündigungen zugunsten eines neuen Vergütungssystems taugen nicht und sind rechtlich unwirksam. Darüber hinaus würde man der Sensibilität des Themas nicht gerecht werden: Das natürliche Misstrauen, das Mitarbeiter einer Umstellung auf ein neues Vergütungssystem entgegenbringen, würde dadurch eher noch bestärkt werden.

  • Gemäß § 87 Betr.VG benötigt man für die Umstellung auf ein neues Vergütungssystem die Zustimmung des Betriebsrats. Die meisten Unternehmen schließen Betriebsvereinbarungen ab, die bloße Zustimmung seitens des Betriebsrats zum neuen Vergütungssystem ist jedoch prinzipiell ausreichend.
  • Weiter oben wurde bereits darauf hingewiesen, dass man oftmals das neue Vergütungssystem so gestaltet, dass die Einkommenschancen für den Mitarbeiter bei Zielübererfüllung größer sind als die Einkommensrisiken bei Zieluntererfüllung. Damit macht man macht dem Mitarbeiter deutlich, dass es im neuen Vergütungssystem darum geht, ihn zu guten Leistungen „zu verlocken“ und nicht darum, ihn zu „bedrohen“. Man möchte ein Win-Win-Modell bauen, in dem der Fokus des neuen Vergütungssystems auf die positive Seite gelegt wird.
    • Seitens der Arbeitsgerichte setzt sich die Auffassung durch, dass der variable Einkommensanteil im Vergütungssystem nicht mehr als 25% bis 30% des Mitarbeiter-Gesamteinkommens betragen sollte (z.B. im Außendienst). Der durchschnittliche variable Anteil am Gesamteinkommen ist in den letzten zehn Jahren stark gesunken (von ca. 40% auf ca. 30%). Durch spannende Vergütungskurven sind moderne Vergütungssysteme außerdem nicht mehr auf hohe variable Anteile angewiesen.

  • Es ist psychologisch wichtig, die Mitarbeiter und auch die Betriebsräte zu einem nicht zu späten Zeitpunkt in das Projekt der Entwicklung des neuen Vergütungssystems einzubeziehen. Den Mitarbeitern und Betriebsräten wird dabei verdeutlicht, dass es nicht darum geht, den Mitarbeitern etwas wegzunehmen, sondern dass es vielmehr darum geht, den Vertrieb über das neue Vergütungssystem intelligent zu steuern und positive Leistungen zu aktivieren.

Hohe Akzeptanz des neuen Vergütungssystems

Werden bei der Entwicklung des neuen Vergütungssystems diese Punkte beachtet, erreicht man erfahrungsgemäß, dass alle Mitarbeiter auf das neue Vergütungssystem umsteigen. Die verständliche Abwehrhaltung wird den Mitarbeitern genommen und es wird vermittelt, um was es eigentlich geht: Den Vertrieb durch ein intelligentes Vergütungssystem auf eine gesunde Führungs- und Steuerungsbasis zu stellen.

Sollte dennoch der eine oder andere Mitarbeiter sich nicht dazu durchringen können, das neue Vergütungssystem anzunehmen, sollte damit eher entspannt umgegangen werden: Erlebt der Mitarbeiter in Lauf des Jahres, dass seine Kolleginnen und Kollegen durch das neue Vergütungssystem tendenziell nicht weniger, sondern mehr verdienen, ist die Skepsis gegenüber dem neuen Vergütungssystem nach allen Erfahrungen aufgehoben. Der Mitarbeiter steigt dann vielleicht ein halbes Jahr oder ein Jahr später auf das Vergütungssystem um.

Bei der Umstellung auf das neue Vergütungssystem muss den Mitarbeitern deutlich gemacht werden, dass es um mehr geht als nur um die Frage der Vergütung: Das Unternehmen gibt sich mit dem neuen Vergütungssystem ein wirkungsvolles Instrument der Führung und Steuerung.  Das leistungsbezogene Vergütungssystem dient lediglich dazu, dieses Führungs- und Steuerungssystem zu verstärken und für den Mitarbeiter verbindlich werden zu lassen.

Praxisbeispiel: Einführung eines neuen Vergütungssystems

Die wenigsten Unternehmen sind mit ihren aktuellen Vergütungssystemen wirklich zufrieden. Viele denken über die Einführung eines neuen variablen Vergütungssystems nach. Die häufigsten Einwände sind:

  • Das Vergütungssystem arbeitet ungerecht: Zufälligkeiten wie z.B. Gebiets- bzw. Kundenpotenziale haben für das Einkommen des Mitarbeiters oft eine größere Bedeutung als das persönliche Engagement des Mitarbeiters
  • Das Vergütungssystem ist langweilig und motiviert den Mitarbeiter zu wenig, die „letzte Meile“ zu gehen
  • Falsche Leistungskriterien werden im Vergütungssystem vergütet, z.B. Umsatz statt Ertrag. Der wichtige Steuerungseffekt geht verloren
  • Die Einkommen der Mitarbeiter „explodieren“ in guten Zeiten in ungewollte Dimensionen hinein, während das Vergütungssystem in schlechten Zeiten oft nicht für die notwendige Kostenentlastung sorgt.

Das folgende Praxisbeispiel zeigt die konkrete Umstellung sämtlicher Vertriebsmitarbeiter eines Industrieunternehmens auf ein neues Vergütungssystem.

Das Unternehmen, ein bekannter Hersteller von Bodenbelägen, hatte folgende Anforderungen an das neue Vergütungssystem:

  • Das Vergütungssystem sollte eine stärkere Vernetzung der Unternehmensziele mit den Mitarbeiterzielen bringen
  • Es sollte strategisch wichtige und ertragreiche Produkte im Verkauf stärken helfen
  • Das Vergütungssystem sollte Mehrleistungen der Mitarbeiter attraktiver vergüten
  • Es sollte alle Mitarbeiter des Vertriebs, also auch den Innendienst und die Führungskräfte in das variable Vergütungssystem einbinden
  • Dadurch sollten interne Reibungsverluste abgebaut werden
  • Das neue Vergütungssystem sollte dazu beitragen, die Ertragssituation des Unternehmens nachhaltig zu verbessern
  • Das zukünftige variable Vergütungssystem sollte darüber hinaus gerechter vergüten, d.h. weniger zufallsorientiert sein.

 

Der Außendienst im neuen Vergütungssystem

Die Außendienstmitarbeiter erhielten im neuen Vergütungssystem zunächst einen höheren variablen Einkommensanteil, nämlich statt wie bisher 20% zukünftig 30% (vom Gesamteinkommen). Dieser zusätzliche variable Anteil wurde dem bisherigen Fixum entnommen, die Mitarbeiter wurden mit einer Übergangszeit von einem Jahr entsprechend abgesichert.

Auf diese Weise konnte die Umstellung auf das neue Vergütungssystem für das Unternehmen kostenneutral vollzogen werden, für die Mitarbeiter einkommensneutral. Der höhere variable Einkommensanteil im Vergütungssystem sollte mehr Spannung in das Vergütungssystem bringen und dadurch die Mitarbeitermotivation stärken.

Im neuen Vergütungssystem wurden den Außendienstmitarbeitern folgende Leistungskriterien vergütet:

  • Umsatz: Für die Verkäufer wurde zunächst ein entsprechendes Umsatzziel benannt. Das Vergütungssystem sollte helfen, über dieses Kriterium den Marktanteilszielen des Unternehmens Rechnung zu tragen, ebenso der Produktionsauslastung.
  • Deckungsbeitrag:Über dieses Leistungskriterium sollten die Mitarbeiter im Rahmen des Vergütungssystems dazu angehalten werden, auf die Qualität der Umsätze zu achten, die Markenprodukte und die rentablen Artikel auszubauen, zu guten Preisen und Konditionen zu verkaufen und eigene Kosten zu senken.
  • Umsatz mit strategisch wichtigen Produkten:Über dieses Vergütungskriterium sollten im Vergütungssystem langfristig wichtige und rentable Produktbereiche ausgebaut werden.
  • Marketing-Aktivitäten:Der Mitarbeiter konnte für die Durchführung von erfolgstreibenden Aktivitäten und Maßnahmen, die mittelfristig Umsatz- und Deckungsbeitrags-förderlich waren, im neuen Vergütungssystem Punkte sammeln, so z. B. für die Durchführung von Kundenschulungen, die Platzierung des Unternehmens in Ausschreibungen etc. Ein entsprechendes Punktziel wurde mit dem Mitarbeiter als Jahresziel vereinbart.
  • Deckungsbeitrag mit Strategiekunden:Jeder Außendienstmitarbeiter hatte strategisch bedeutsame Kunden, deren Umsatzpotenzial vom Mitarbeiter stärker ausgeschöpft werden sollte. Es wurde im Vergütungssystem ein entsprechendes Deckungsbeitragsziel vereinbart, das mit diesen Kunden erreicht werden sollte.

 

Der Innendienst im neuen Vergütungssystem

Die Innendienstmitarbeiter, die ihrerseits jeweils zwei bis drei Außendienstmitarbeiter betreuten, waren im bisherigen Vergütungssystem ausschließlich mit einem Fixum vergütet. Man entschied sich dafür, im neuen Vergütungssystem 10% des bisherigen Fixums in eine variable Vergütung umzuwandeln.

Die Innendienstmitarbeiter konnten für diesen Schritt gewonnen werden, weil sie für die Dauer eines Jahres gegen Einkommenseinbrüche abgesichert wurden. Außerdem wurde das neue Vergütungssystem dauerhaft so attraktiv gestaltet, dass die Mitarbeiter dem Vergütungssystem positiv gegenüberstanden.

Folgende Leistungskriterien wurden den Innendienstmitarbeitern im neuen Vergütungssystem vergütet:

  • Umsatz der vom jeweiligen Mitarbeiter betreuten Außendienstmitarbeiter:Es handelte sich um den gesamten Teamumsatz, für den der Innendienstmitarbeiter gemeinsam mit seinen Außendienstmitarbeitern Verantwortung innehatte.
  • Deckungsbeitrag der betreuten Außendienstmitarbeiter:Auch hier wurde im Vergütungssystem der gesamte Team-Deckungsbeitrag vergütet, den der Innendienstmitarbeiter gemeinsam mit seinen Außendienstmitarbeitern verantwortete.
  • Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt:Dieses Vergütungskriterium sollte im neuen Vergütungssystem sicherstellen, dass sich der Innendienstmitarbeiter nicht nur einseitig um die Kunden seiner Außendienstmitarbeiter kümmerte, sondern darüber hinaus auch um die Kunden der Kollegen-Teams.
  • Wartezeit der Kunden am Telefon:Das Ziel der Mitarbeiter bestand in der Verbesserung des Status quo: Betrug die durchschnittliche Wartezeit der Kunden zum Beispiel 4,5 Sekunden, konnte das Ziel im neuen Vergütungssystem darin bestehen, einen Wert von 3,5 Sekunden zu erreichen.
  • Vermeidung von Erfassungsfehlern:Im Rahmen einer umfassenden Qualitätsverbesserung des Unternehmens in allen Bereichen wurden auch die Innendienstmitarbeiter über das neue Vergütungssystem in ein solches Vergütungskriterium eingebunden, um die Zahl der Kundenreklamationen zu reduzieren.

Regionale Vertriebsleiter im neuen Vergütungssystem

Die regionalen Vertriebsleiter wurden ebenfalls erstmalig in das neue Vergütungssystem eingebunden. Der variable Einkommensanteil wurde bei 30% vereinbart.

Auch hier wurden die Führungskräfte für eine Übergangszeit im Vergütungssystem abgesichert, das Vergütungssystem wurde für Mehrleistungen äußerst attraktiv gestaltet, sodass ein hoher Anreiz gegeben war, das neue Vergütungssystem zu akzeptieren.

Folgende Leistungskriterien wurden den regionalen Vertriebsleitern im neuen Vergütungssystem vergütet:

  • Umsatz des Verantwortungsbereichs:zur Sicherstellung des Marktanteils und der Produktionsauslastung.
  • Deckungsbeitrag des Verantwortungsbereichs:Natürlich sollten generell die Führungskräfte über ihr Vergütungssystem in die Sicherstellung von Erträgen eingebunden werden.
  • Umsatz mit neuen und strategisch wichtigen Produkten:Hier wurde (wie bei den ersten beiden Vergütungskriterien) die Brücke zur Vergütung der Außen- und Innendienstmitarbeiter geschlagen. Das Vergütungssystem sollte auf diese Weise dazu beitragen, dass die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern anspruchsvolle Ziele vereinbaren und ihre Mitarbeiter bei der Zielerreichung entsprechend unterstützen
  • Projektziele:Über dieses Kriterium im neuen Vergütungssystem wurden die regionalen Vertriebsleiter in entsprechende Maßnahmenpakete eingebunden. Diese betrafen z.B. die Einführung neuer Methoden und Systeme, organisatorische Veränderungen und Umstrukturierungen etc.
  • EBIT Unternehmen:Die Einbindung der Führungskräfte über das Vergütungssystem in ein Gesamtergebnis sollten den Blick und das Verantwortungsbewusstsein für „das Ganze“ schärfen.

Fazit

Das hier dargestellte Beispiel der Umstellung auf ein neues Vergütungssystem verdeutlicht den hohen Vernetzungsgrad der Vergütung im Außen- und Innendienst sowie im Bereich der Führungskräfte. Das Unternehmen berichtet, dass sich seit Einführung des neuen Vergütungssystems die Umsätze und vor allem die Deckungsbeiträge nachhaltig verbessert haben.