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In herkömmlichen Vergütungssystemen im Verkauf war es üblich, im Wesentlichen nur ein Leistungskriterium zu vergüten. Klassisch wurde der Umsatz vergütet, teilweise wurde dieser ergänzt um den Aspekt Deckungsbeitrag oder Rohertrag, teilweise auch um Neukundenziele. Dominant für das Vergütungssystem im Verkauf war aber meist nur ein Leistungskriterium.
Für moderne Vergütungssysteme im Verkauf ist es geradezu typisch, mehrere Leistungskriterien zu vergüten, die aus den Zielen des Unternehmens resultieren. Kein Unternehmen verfolgt nur ein Ziel. Das zentrale Unternehmensziel „Ertrag“ hat viele „Helfer“: Umsatzziele, Produktziele, Kundenziele, Marksegment-Ziele, Maßnahmen- und Aktivitätsziele, Methoden- und Verhaltensziele usw.
Dem Vergütungssystem im Verkauf kommt heute der Charakter eines Führungs- und Steuerungsinstruments zu. So kommt es darauf an, die Mitarbeiter in genau diese Ziele einzubinden. Dabei müssen die Unternehmensziele natürlich auf den einzelnen Mitarbeiter/das einzelne Team heruntergebrochen werden.
Unter operativen Zielen versteht man bei Vergütungssystemen im Verkauf solche, die das laufende Geschäft betreffen: Deckungsbeitrag, Umsatz, Aktionen, Angebote und Umwandlungsquote von Angeboten usw. Im Innendienst können Aspekte hinzukommen wie z.B. Durchlaufzeit der Aufträge, Termineinhaltung, Fehlerquoten, Wartezeiten für Kunden am Telefon usw.
Unter strategischen Zielen versteht man bei Vergütungssystemen im Verkauf solche, die Weichen stellen für die Weiterentwicklung des Unternehmens in der Zukunft. Hierzu zählen Kunden- und Marktziele (Neukunden, Ausbau strategisch wichtiger Kunden, Umsatz/Deckungsbeitrag in neuen Marktsegmenten, Marktanteile usw.), als auch Produktziele (Ausbau strategisch wichtiger Produktbereiche, Techniken und Anwendungen etc.).
Damit entfalten moderne Vergütungssysteme im Verkauf ihre starke Wirkung als Führungs- und Steuerungsinstrument.
