Erfolgsfaktoren einer modernen Vertriebsvergütung

Trotz aller gegenteiligen Auffassungen: Geld, d.h. Einkommen steht in Sachen Motivation von Vertriebsmitarbeitern immer noch deutlich an erster Stelle. In jüngster Zeit wurde dies durch mehrere Untersuchungen bestätigt, so z.B. durch die Analyse der Wirtschaftsberatung Deloitte. Aspekte wie Freizeit, berufliche Weiterbildung, Aufstiegschancen etc. haben an Bedeutung gewonnen, befinden sich aber hinter dem Aspekt Einkommen an ziemlich abgeschlagener Position.

Also kommt es darauf an, die Vertriebsvergütung so zu strukturieren, dass sie die Mitarbeiter motiviert. Ebenso soll die Vertriebsvergütung die eigentlichen operativen wie strategischen Ziele des Unternehmens stützen. Sie soll teamorientiert sein und Innendienst, Call-Center, Produktmanagement etc. integrieren. Die Vertriebsvergütung soll darüber hinaus eine wichtige Funktion bei der Mitarbeiter-Führung und -Steuerung wahrnehmen und damit die Mitarbeiter in klare Ziele einbinden. Die Vertriebsvergütung soll ebenso dazu beitragen, den Mitarbeiter in seinen Kompetenzen weiter zu entwickeln und sie soll für den Mitarbeiter spürbar sein, d.h. der variable Einkommensanteil der Vertriebsvergütung darf nicht zu klein ausfallen.

Als Berater für variable Vertriebsvergütung habe ich die Erfahrung gemacht, dass ein paar Punkte für die Qualität einer Vertriebsvergütung ganz entscheidend sind. Auf diese Punkte möchte ich im Folgenden eingehen.

1. Soll die Vertriebsvergütung angepasst werden?

Leistungsstarke Vertriebsvergütung weist einige typische Eigenschaften auf. Hier finden Sie 10 wichtige Fragen, mit Hilfe derer Sie die aktuelle Vertriebsvergütung Ihres Unternehmens auf ihre Leistungsfähigkeit testen können (diesen Test für Ihre derzeitige Vertriebsvergütung können Sie auch digital durchführen und eine individuelle Auswertung (kostenlos) durch unser Haus erhalten:

Hier die Fragen zu Ihrer aktuellen Vertriebsvergütung im Einzelnen:

1. Schafft Ihre derzeitige Vertriebsvergütung starke Anreize für Mehrleistungen und vermeidet „Sattheitsverhalten“ Ihrer Mitarbeiter? Das bedeutet zum Beispiel, dass sich das Mehr-Engagement für die Mitarbeiter durch die Vertriebsvergütung spürbar lohnt (der Mitarbeiter verdient bei einer Topleistung in einem Jahr z.B. erheblich mehr (50% oder 100% mehr variable Vertriebsvergütung)?

2. Fokussiert Ihre aktuelle Vertriebsvergütung genau diejenigen Leistungskriterien, die Ihr Unternehmen wirklich weiterbringen (z.B. Deckungsbeiträge, strategisch wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters, Kundenziele, strategische Produktziele, Kosten)? Die Vertriebsvergütung ist nicht nur auf kurzfristige Aspekte wie Umsatz ausgerichtet?

3. Arbeitet Ihre Vertriebsvergütung mit einem optimalen variablen Einkommensanteil, z.B. 30% beim Außendienst und 15% beim Innendienst (niedrigere variable Einkommensanteile motivieren nicht wirklich, Anteile über 30% sind in der Vertriebsvergütung aus arbeitsrechtlicher Sicht bedenklich)?

4. Ist Ihre aktuelle Vertriebsvergütung nicht nur auf den Außendienst fokussiert, sondern beinhaltet eine teamorientierte, ganzheitliche Lösung und bezieht den Innendienst mit ein, ebenso weitere Bereiche (wie z.B. Service, Produktspezialisten, Technik etc.)?

5. Ist Ihre derzeitige Vertriebsvergütung hoch anpassungsfähig an neue Aufgabenstellungen, die am Markt entstehen und kann sie flexibel ausgerichtet werden auf neue Marktsituationen und Ziele, die vom Vertrieb bewegt werden müssen?

6. Leitet Ihre Vertriebsvergütung die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst an, die richtigen Akzente im Verkauf zu setzen? Führt und steuert die Vertriebsvergütung Ihre Mitarbeiter ausgesprochen gut? Ist in der Vertriebsvergütung niedergelegt, was für Ihr Haus auf dem Markt wichtig ist?

7. Hat Ihre aktuelle Vertriebsvergütung Lösungen für die Tatsache, dass am Zustandekommen eines Auftrags heute oft mehrere Verkäufer beteiligt sind, die in regional unterschiedlichen Vertriebsgebieten tätig sind bzw. jeweils andere Verkaufsschwerpunkte haben? Schafft Ihre Vertriebsvergütung hierfür eine faire und gerechte Vergütung aller Beteiligten?

8. Berücksichtigt Ihre Vertriebsvergütung z.B. die Tatsache, dass Verkaufsgebiete höchst unterschiedliche Verkaufspotenziale aufweisen? Vergüten Sie leistungsgerecht dadurch, dass Sie diese unterschiedlichen Ausgangslagen in Ihre Vergütung einfließen lassen? Zufälligkeiten (wie Gebietsgrößen oder Kundenzuordnungen) beeinflussen die Einkommenshöhe Ihrer Mitarbeiter eher nicht?

9. Können Sie Ihre Vertriebsvergütung der jeweiligen Konjunkturphase anpassen? Die Ziele, mit denen Sie die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst über Ihre Vertriebsvergütung vergüten, orientieren Sie an der jeweiligen Marktsituation, so dass die Vertriebsvergütung dazu beiträgt, dass Sie schlechte Konjunkturphasen besser als Ihre Wettbewerber überstehen und in guten Phasen durch die Vertriebsvergütung nicht ungewollte „Einkommensexplosionen“ erzeugen?

10. Gelingt es Ihnen, mit Hilfe Ihrer attraktiven Vertriebsvergütung die besten Verkäufer vom Markt zu gewinnen und an sich zu binden? Gerade die High Performer sprechen Sie mit Ihrer spannenden Vertriebsvergütung an und interessieren sie für sich?

Müssen Sie vier oder mehr Fragen mit „Nein“ beantworten, ist Ihre aktuelle Vertriebsvergütung nicht optimiert und lässt wichtige Potenziale auf dem Markt liegen.

Was sind nun die wichtigsten Ansatzpunkte, um die aktuelle Vertriebsvergütung zu optimieren? Folgende Überlegungen seien hier aufgeführt:

2. In der Vertriebsvergütung mit Zielprämien vergüten

Die Vertriebsvergütung kennt im Wesentlichen zwei alternative Ansätze: Einerseits die Provision und andererseits die Zielprämie. Provisionen arbeiten so, dass die Kurve der Vertriebsvergütung z.B. beim ersten EURO (Umsatz, Deckungsbeitrag, Neukundenumsatz etc.) zu laufen beginnt. Bei der Provision werden erfahrungsgemäß 80 Prozent bis 90 Prozent der Vergütung für das „Grundrauschen“ vergütet und nur 10 Prozent bis 20 Prozent für die Leistung, die im laufenden Jahr in Betracht gezogen wird. Dadurch, dass die Provision bereits bei der ersten Leistungseinheit, z.B. beim ersten Euro Umsatz startet, bekommt die Vertriebsvergütung einen äußerst flachen und damit langweiligen Verlauf. Die Folge davon ist: Mehrleistung lohnt sich für den Mitarbeiter nicht wirklich, die Vertriebsvergütung wirkt eher als Motivationsbremse.

Moderne Vertriebsvergütung arbeitet mit Zielprämien, die sich nur im Bereich der gewünschten Leistung abspielen. Dadurch entsteht eine steil und spannend verlaufende Vergütungskurve, die zu Topleistungen motiviert. Der Mitarbeiter kann bei entsprechender Leistung z.B. 30 Prozent seines Gesamteinkommens zusätzlich verdienen.

3. Die persönliche Leistung des Mitarbeiters über die Vertriebsvergütung entlohnen

Es wird in letzter Zeit immer häufiger diskutiert, die Vertriebsvergütung nicht mehr an der persönlichen Leistung der Mitarbeiter zu orientieren, sondern die Ergebnisse einer Gesamtleistung in der Vertriebsvergütung heraus zu stellen. So wird empfohlen, die Vertriebsvergütung der Mitarbeiter am Unternehmensergebnis fest zu machen oder am erreichten Gesamtumsatz. Das Ganze wird dann nicht selten als „Teamvergütung“ gepriesen.

Wo jedoch eine Vertriebsvergütung im Einsatz ist, die ausschließlich an solchen Gesamtergebnissen fest macht, lässt sich immer wieder beobachten, dass die Vertriebsvergütung keinen nennenswerten Einfluss mehr auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter ausübt. Das Gesamtergebnis spielt sich „zu weit weg“ vom Mitarbeiter ab, er engagiert sich nicht für eine Größe, an der viele mitwirken und er seine persönliche Leistung nicht mehr in seiner Vertriebsvergütung wiederfindet.

Vertriebsvergütung – wenn sie das Leistungsverhalten des Mitarbeiters beeinflussen soll – muss also möglichst „hautnah“ sein und an den persönlichen Ergebnissen fest machen, die der Mitarbeiter erreicht hat. Das bedeutet aber nicht, dass die Vertriebsvergütung keine Elemente enthalten darf, die sich an Gesamterfolgen orientieren und den „Blick über den eigenen Tellerrand hinaus“ schärfen sollen. Solche Elemente in der Vertriebsvergütung haben ihren festen Platz und können sinnvoll als begleitendes Element zu Einsatz kommen. Der Fokus in der Vertriebsvergütung sollte aber nach wie vor auf den Leistungselementen liegen, die der Mitarbeiter individuell zum Ganzen beigesteuert hat.

Wie garantiert man aber, dass die Vertriebsvergütung nicht dazu führt, dass am Ende jeder „sein eigenes Süppchen“ kocht und keine Zusammenarbeit mehr gewährleistet ist?

4. Teamorientierung in der Vertriebsvergütung

Es ist geradezu das typische Kennzeichen moderner Vertriebsvergütung, dass sie nicht nur den Außendienst einbezieht, sondern den gesamten Vertriebsbereich. In einem klug geschneiderten System der Vertriebsvergütung wird eine ganzheitliche Vergütungslösung praktiziert (Innendienst, Service, Produktmanagement, Anwendungstechnik etc. werden in die Vertriebsvergütung eingebunden), die für jeden Mitarbeiterbereich darauf achtet, zwar diejenigen Leistungskriterien zu vergüten, die im jeweiligen Bereich wichtig und beeinflussbar sind, aber gleichzeitig berücksichtigt, solche Vergütungskriterien in der Vertriebsvergütung auszuwählen, die sich wechselseitig unterstützen. D.h., die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche bzw. Funktionsbereiche werden über die Vertriebsvergütung in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die reißverschlussartig in einander greifen und sich wechselseitig verstärken. Der Innendienst, der Anwendungstechniker, der seine Leistung optimiert, hilft damit automatisch dem Verkauf, eine bessere Leistung zu erbringen. Alle Beteiligte werden über die Vertriebsvergütung dahingehend gesteuert, im eigenen Bereich die optimale Leistung zu erbringen.

Was ist nun das Geheimnis einer solch ganzheitlichen Vertriebsvergütung? Der Erfolg des einen Mitarbeiters hängt von den Ergebnissen ab, die der andere Mitarbeiter abliefert. Gut gemachte Vertriebsvergütung ist also vernetzt, die Ziele unterstützen sich wechselseitig. In schlecht gemachten Systemen der Vertriebsvergütung wird jeder Mitarbeiterbereich ausschließlich für sich betrachtet und die Vertriebsvergütung jeweils nur für den einzelnen Bereich geschneidert. Dies kann durchaus zu einer wechselseitigen Behinderung führen, Potenziale gehen verloren.

Vertriebsvergütung wird also dann umso wirkungsvoller sein, wenn sie ganzheitlich aufgestellt ist und zu Vernetzungen führt. Ähnlich wie bei der Balanced Scorecard werden Ziele aus den Unternehmenszielen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen. Die Mitarbeiter werden über ihre Vertriebsvergütung in diese Ziele eingebunden. Die Ziele betreffen zwar den einzelnen Mitarbeiterbereich, wirken aber aufgrund der teamorientierten Struktur der Vertriebsvergütung interaktiv und verstärken sich wechselseitig.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der modernen Vertriebsvergütung ist der Gedanke der Führung und Steuerung. Die Mitarbeiter werden in differenzierte Ziele eingebunden, die von den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Damit wird die Vertriebsvergütung zum Verstärker eines modernen Führungs- und Steuerungsansatzes: Die gewünschte Leistung wird fokussiert. Die Vertriebsvergütung dient dazu, die Ziele für den Mitarbeiter verbindlich zu machen.

5. Vertriebsvergütung muss führen und steuern

In der traditionellen Vertriebsvergütung war es üblich, im Wesentlichen nur ein Leistungskriterium zu vergüten. Klassisch wurde der Umsatz vergütet, teilweise wurde dieser ergänzt um den Aspekt Deckungsbeitrag oder Rohertrag, teilweise auch um Neukundenziele. Dominant für die Vertriebsvergütung war aber meist nur ein Leistungskriterium.

Für die moderne Vertriebsvergütung ist es geradezu typisch, mehrere Leistungskriterien pro Mitarbeiter zu vergüten, die aus den Zielen des Unternehmens resultieren. Kein Unternehmen verfolgt nur ein Ziel. Das zentrale Unternehmensziel Ertrag/Gewinn hat viele Unterstützer: Umsatzziele, Produktziele, Kundenziele, Marksegment-Ziele, Maßnahmen- und Aktivitätsziele, Methoden- und Verhaltensziele usw.

Der Vertriebsvergütung kommt heute immer stärker der Charakter von Führungs- und Steuerungsinstrumenten zu. So kommt es darauf an, die Mitarbeiter über ihre Vertriebsvergütung in genau diese Ziele einzubinden. Dabei müssen die Unternehmensziele natürlich auf den einzelnen Mitarbeiter/das einzelne Team heruntergebrochen werden.

Dabei muss man unterscheiden: Unter operativen Zielen versteht man in der Vertriebsvergütung solche, die das laufende Geschäft betreffen: Umsatz, Deckungsbeitrag, Aktionen, die Umwandlungsquote von Angeboten usw. Im Innendienst sind z.B. in der Vertriebsvergütung Aspekte gefragt wie die Durchlaufzeit der Aufträge, Termineinhaltung, Fehlerquoten, Terminvereinbarungen für den Außendienst usw. Auch Teamziele werden üblicherweise über die Vertriebsvergütung angesprochen. Dabei kann es sich z.B. um einen Deckungsbeitrag handeln, der gemeinsam erwirtschaftet wurde und der in einer teamorientierten Vertriebsvergütung verankert wird.

Mit Hilfe kompakter Videos zeigen wir Ihnen zahlreiche Aspekte einer gut gemachten Vertriebsvergütung. Hier erhalten Sie Informationen zur Technik der modernen Vertriebsvergütung, zu aktuellen KPI, zur Führung und Steuerung von Mitarbeitern über Ziele, zu arbeitsrechtlichen Fragen usw.

Zu den Videos.

Unter strategischen Zielen werden in der Vertriebsvergütung solche verstanden, die Weichen stellen für die Weiterentwicklung des Unternehmens in der Zukunft. Hierzu zählen z.B. Kunden- und Marktziele (Neukunden, Ausbau strategisch wichtiger Kunden, Umsatz/Deckungsbeitrag in neuen Marktsegmenten, Marktanteile usw., die in die Vertriebsvergütung eingebunden werden), als auch Produktziele (Ausbau strategisch wichtiger Produktbereiche, Techniken und Anwendungen etc.). Solche Ziele werden in der Vertriebsvergütung zwar auf Jahresbasis definiert und vergütet, sie sind aber langfristig ausgerichtet und werden auf das Jahr herunter gebrochen.

Zu den längerfristig ausgerichteten Zielen zählt auch eine ganz besondere Gattung von Zielen, die in der Vertriebsvergütung heute eine zunehmend wichtige Rolle spielen: die Aktivitäts- und Maßnahmenziele. Solche Vergütungskriterien verfolgen im Rahmen der Vertriebsvergütung den Zweck, die Mitarbeiter in ihren täglichen Aktivitäten auf wichtige Maßnahmen zu lenken, die bei einer reinen Vergütung von z.B. Umsatz und Deckungsbeitrag tendenziell unterbleiben würden, weil sich z.B. Umsatz und Deckungsbeitrag erst später (z.B. in Folgejahren) einstellen. Darüber hinaus gibt es Fälle, in denen es keinen Sinn macht, kurzfristige Ergebnisse wie Deckungsbeitrag und Umsatz in der Vertriebsvergütung zu platzieren, da der Mitarbeiter keinen unmittelbaren Einfluss darauf hat (z.B. bei Projektgeschäften mit langer Vorlaufzeit, bei denen Umsatz und Deckungsbeitrag erst nach Monaten oder Jahren anfallen, z.B. Maschinenbau, Software-Erstellung usw.).

Solche Aktivitäts- und Maßnahmenziele werden in der modernen Vertriebsvergütung meist über ein Punktesystem vergütet: Der Mitarbeiter sammelt für bestimmte Aktivitäten und Maßnahmen, die erfolgstreibend sind und die er unternimmt, Punkte. Dabei können die verschiedenen Aktivitäten in der Vertriebsvergütung mit unterschiedlich hohen Punktzahlen belegt werden (je nach deren Bedeutung für das Unternehmen bzw. für den langfristigen Erfolg). Der Mitarbeiter hat nun die Aufgabe, im Lauf des Jahres eine bestimmte Anzahl von Punkten zu sammeln (= Zielwert), die dann in seiner Vertriebsvergütung Berücksichtigung finden.

6. Gut gemachte Vertriebsvergütung schafft gerechte Lösungen

Mitarbeiter entwickeln erfahrungsgemäß ein feines Gespür dafür, ob die Vertriebsvergütung zu leistungsgerechten oder eher zu ungerechten Einkommen führt. Ein leistungsstarker Mitarbeiter, der z.B. das gleiche Einkommen erhält wie sein leistungsschwächerer Kollege, nur weil letzterer über das größere Kundenpotenzial verfügt, wird über seine Vertriebsvergütung nachhaltig demotiviert. Wodurch kommt nun aber in einer modernen Vertriebsvergütung die höhere Einkommensgerechtigkeit zustande?

Dies geschieht vorzugsweise dadurch, dass die Mitarbeiter in individuelle Ziele eingebunden werden, die die jeweiligen Voraussetzungen im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters widerspiegeln. So kann z.B. ein Mitarbeiter mit einem potenzialschwächeren Vertriebsgebiet über seine Vertriebsvergütung genauso viel verdienen wie ein Mitarbeiter in einem potenzialstarken Vertriebsgebiet, da seine Ziele diesem Unterschied angepasst werden. Schließlich will man in der Vertriebsvergütung die eigentliche Leistung des Mitarbeiters vergüten – und keine Zufälligkeiten.

Eine gut gemachte Vertriebsvergütung ist also zielorientiert und bezieht möglichst viele Mitarbeiter des Unternehmens in die variable Vergütung ein und macht primär an den individuellen Ergebnissen des Mitarbeiters fest. Eine gut gemachte Vertriebsvergütung führt zu leistungsgerechteren Einkommen, indem sich der engagierte, erfolgreiche Mitarbeiter auch in seinem Einkommen vom schwachen und weniger erfolgreichen Mitarbeiter abhebt.

7. Moderne Vertriebsvergütung vergütet auch „weiche“ Ziele

Wer sich mit dem Thema Vertriebsvergütung befasst, geht in aller Regel davon aus, dass ausschließlich zählbare und messbare („harte“) Kriterien zur Vergütung der Mitarbeiter zum Einsatz kommen.

Für eine moderne Vertriebsvergütung ist es allerdings typisch, dass „harte“ Kriterien durch “weiche“ ergänzt werden. Dabei handelt es sich um Verhaltens- und Know-How-Aspekte wie z.B. die Pflege des CRM-Systems, Informations-Weitergabe, Produktkenntnisse, verkäuferische Kompetenzen, die Flexibilität und Einsatzfähigkeit des Mitarbeiters, seine Einhaltung von Zusagen bzw. seine Verlässlichkeit etc. Woher kommt aber der Gedanke, solche „weichen“ Kriterien in die Vertriebsvergütung einzubauen?

Nimmt man den Aspekt ernst, dass Vertriebsvergütung ein wichtiger Teil des Führungs- und Steuerungsinstrumentariums ist, würde man einen ganz erheblichen Aspekt der Führung vernachlässigen, wenn man die Kompetenz-Aspekte des Mitarbeiters in der Vertriebsvergütung ausklammern würde. Es geht dabei um diejenigen Kompetenzen des Mitarbeiters, die Grundlage für seinen zukünftigen Erfolg sind. „Harte“, d.h. zählbare/messbare Leistungs- und Vergütungskriterien decken in der Vertriebsvergütung immer nur den Erfolg von „heute“ ab. Sie befassen sich ausschließlich mit den Ergebnissen des aktuellen Jahres.

Im Rahmen einer persönlichen Leistungsbeurteilung wird in der Vertriebsvergütung versucht, den zukünftigen Erfolg abzusichern: Der Mitarbeiter soll in seinen Kompetenzen weiterentwickelt werden, damit er zukünftig erfolgreicher sein kann.

Dabei ist allerdings Folgendes zu beachten: Um nicht in die Falle einer pauschalen „Nasenfaktor“-Beurteilung zu geraten, müssen die Beurteilungskriterien im Rahmen der Vertriebsvergütung klar und eindeutig definiert werden, so dass möglichst kein Interpretationsbedarf mehr besteht. So ist z.B. der Aspekt „Teamfähigkeit“ kein brauchbares Kriterium für die Beurteilung im Rahmen der Vertriebsvergütung, da es viel zu interpretationsbedürftig ist. Vielmehr muss konkretisiert („übersetzt“) werden, was man unter „Teamfähigkeit“ versteht, z.B. die Disziplin, das CRM-System entsprechend zu pflegen bzw. die Qualität der Informationsweitergabe an den Innendienst einzuhalten, die Bereitschaft, für abwesende Kollegen einzuspringen, eigenes Wissen weiterzugeben usw.

So kommen gut gemachte Beurteilungssysteme in der Vertriebsvergütung üblicherweise mit acht bis zehn Beurteilungskriterien aus. Diese geben die wichtigsten Verhaltens- und Knowhow-Maßstäbe für die Mitarbeiter wieder und sollten in der Vertriebsvergütung berücksichtigt werden.

Die Einbringung solcher Beurteilungssysteme in die Vertriebsvergütung rundet den Führungscharakter der Vertriebsvergütung ab. Die „weichen“ Kriterien erhalten in der Vertriebsvergütung meist kein allzu hohes Gewicht (dieses bleibt den quantitativen Vergütungskriterien vorbehalten), aber sie werden als wichtig genug erachtet, um sie in der Vertriebsvergütung zu verankern.

8. Sinnvolle variable Einkommensanteile in der Vertriebsvergütung

Es ist immer wieder erstaunlich, wie viele Unternehmen in ihrer Vertriebsvergütung mit ausgesprochen unpassenden variablen Einkommensanteilen arbeiten. Einerseits gibt es extrem niedrige variable Einkommensanteile, die vielleicht nur 5 Prozent oder 10 Prozent des Mitarbeiter-Einkommens ausmachen. Solche niedrigen variablen Anteile in der Vertriebsvergütung bewegen erfahrungsgemäß nicht viel. Eine variable Komponente, die unter 15 Prozent vom Gesamteinkommen liegt, verpufft erfahrungsgemäß weitgehend.

Es braucht also nennenswerte/spürbare variable Einkommensanteile, um Leistung über die Vertriebsvergütung in Gang zu setzen. Diese Erkenntnis hat einige Unternehmen dazu verführt, extrem hohe variable Anteile zu vergüten (z.B. über 40 Prozent vom Gesamteinkommen), was heute nicht nur aus arbeitsrechtlicher Sicht problematisch ist, sondern in der Vertriebsvergütung nicht selten zu ungewollten Einkommensexplosionen bei einigen Mitarbeitern geführt hat.

Was hohe variable Einkommensanteile in der Vertriebsvergütung anbetrifft, ergibt sich eine weitere Problematik: Haben Außendienstmitarbeiter im Rahmen ihrer Vertriebsvergütung einen variablen Einkommensanteil von z.B. 50 Prozent oder mehr, besteht die Gefahr, dass ein Arbeitsgericht diese Mitarbeiter in die Nähe von Handelsvertretern rückt, was den Ausgleichsanspruch des Handelsvertreters gemäß §89b HGB anbetrifft. Demnach steht dem Handelsvertreter ein Ausgleichsanspruch zu, der dann auf solche fest angestellten Verkäufer angewendet werden kann, die über einen überdurchschnittlich hohen variablen Einkommensanteil über ihre Vertriebsvergütung verfügen. Dies kann dazu führen, dass dem Mitarbeiter bei dessen Ausscheiden aus dem Unternehmen nochmals eine Jahresprovision vergütet werden muss.

Nun befürchten viele Unternehmen, dass ihre Vertriebsvergütung „langweilig“ wird, wenn der variable Anteil am Gesamteinkommen des Mitarbeiters auf 25 Prozent bis 30 Prozent begrenzt wird. Diese Sorge ist unbegründet, da die moderne Vertriebsvergütung mit sehr steil verlaufenden Vergütungskurven arbeitet und damit sehr spannend vergütet. Es ist geradezu das typische Kennzeichen moderner Vertriebsvergütung, dass die Kurve der variablen Vergütung deutlich steiler verläuft als bei herkömmlichen Provisionssystemen.

Wie geht man aber nun mit bereits erfolgten Einkommensexplosionen um, die sich bei verschiedenen Mitarbeitern über ihre bisherige Vertriebsvergütung ergeben haben? Zwei Antworten hierzu:

• Auf jeden Fall sollte der variable Einkommensanteil in der Vertriebsvergütung eingegrenzt werden, auch wenn dies teilweise durch eine Erhöhung des Fixums erfolgt (um weitere „Explosionen“ zu verhindern).
• Die herkömmliche Provision muss in der Vertriebsvergütung ersetzt werden durch moderne Zielprämien, die einerseits „spannend“ und motivierend vergüten, auf der anderen Seite eine weitere Explosion der Einkommen verhindern, und zwar dadurch, dass jährlich neue Zielevorgaben erfolgen.

9. Führen Sie einen mitarbeiter-freundlichen Wechsel auf die neue Vertriebsvergütung durch

Die Einführung einer neuen Vertriebsvergütung zählt sicherlich zu den sensibelsten Themen, mit denen man die Mitarbeiter konfrontieren kann. Es gibt bzgl. der bisher praktizierten Vertriebsvergütung ein beachtliches Beharrungsvermögen – mehr auf Seiten der Mitarbeiter als auf Seite des Unternehmens. Man ist die bisher praktizierte Vertriebsvergütung gewohnt, die Skepsis gegenüber einer neuen Vertriebsvergütung ist oft groß. Auf der anderen Seite sieht das Unternehmen in der bisherigen Vertriebsvergütung evtl. zu viele Nachteile, um damit die Zukunft bestreiten zu können. Wenn man von einer eher traditionellen Vertriebsvergütung auf eine neue Vertriebsvergütung umstellt, hat man nur einen Versuch frei. Fehler werden nicht toleriert und die Zahl der denkbaren Fehler, die bei der Einführung einer neuen Vertriebsvergütung passieren können, ist nicht gering. Sind aber bei der Einführung der neuen Vertriebsvergütung Fehler aufgetreten, sind nachträgliche Korrekturen oft nicht mehr machbar. Nun aber zu folgern, lieber die Hände von einer neuen Vertriebsvergütung zu lassen, bietet sicher keine Zukunftsperspektive und wäre der falsche Ansatz.

Dieses Buch zeigt die aktuellen Entwicklungen der modernen Vertriebsvergütung. Natürlich gibt es einen klaren Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung, aber viele Unternehmen nutzen die Vertriebsvergütung noch nicht effektiv als Führungs- und Steuerungsinstrument und schmälern damit ihr Umsatz- und Ertragspotenzial.

Dieses Buch erläutert unterschiedliche Vergütungsansätze praxisnah und an konkreten Beispielen und macht deutlich, wie eine motivierende Vertriebsvergütung zum Vorteil aller Beteiligten funktioniert. Sie erfahren, wie Sie unterschiedliche Mitarbeiterbereiche über das passende Vergütungssystem miteinander vernetzen und welche Besonderheiten und rechtlichen Aspekte bei der Einführung einer neuen Vertriebsvergütung zu beachten sind.

Verlag: Springer Gabler
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Was muss nun bei der Einführung einer neuen Vertriebsvergütung beachtet werden?

Prinzipiell gilt, dass eine neue Vertriebsvergütung nur im gegenseitigen Einvernehmen eingeführt werden kann. Viele Unternehmen sind der Überzeugung, dass Änderungs-kündigungen zur Vertriebsvergütung ausgesprochen werden müssen. Genau dieses wäre aber arbeitsrechtlich gar nicht durchsetzbar, darüber hinaus würde man der Sensibilität des Themas nicht Rechnung tragen: Das natürliche Misstrauen, das Mitarbeiter gegenüber einer Umstellung auf eine neue Vertriebsvergütung entwickeln, würde dadurch höchstens noch gefördert werden.

• Gemäß § 87 Betr.VG benötigt man für die Umstellung auf eine neue Vertriebsvergütung die Zustimmung des Betriebsrats. Die meisten Unternehmen schließen dafür eine Betriebsvereinbarung ab, die bloße Zustimmung zur neuen Vertriebsvergütung wäre jedoch prinzipiell ausreichend.
• Üblicherweise stellt man die Mitarbeiter unter Wahrung ihres bestehenden Besitzstands auf eine neue Vertriebsvergütung um. D.h. der Mitarbeiter verfügt zum Zeitpunkt der Umstellung auf die neue Vertriebsvergütung über ein bestimmtes Jahreseinkommen (=Besitzstand). Die Umstellung auf die neue Vertriebsvergütung erfolgt nun genau so, dass der Besitzstand des Mitarbeiters eingehalten wird, sofern er seine Ziele zu 100 Prozent erfüllt. Damit erfolgt die Umstellung auf die neue Vertriebsvergütung aus Sicht des Mitarbeiters einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral.
• Mit Umstellung auf die neue Vertriebsvergütung erhalten die Mitarbeiter eine Absicherung, die für einen Übergangszeitraum gilt: Sie können nach der neuen Vertriebsvergütung schon mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als sie nach dem alten Modell der Vertriebsvergütung verdient hätten. Dabei handelt es sich um eine nicht zu unterschätzende Maßnahme, die die Akzeptanz der neuen Vertriebsvergütung fördert.
• Oftmals gestaltet man die neue Vertriebsvergütung so, dass die Einkommenschancen für den Mitarbeiter bei Gutleistung (= Zielüberschreitung) größer sind als die Einkommensrisiken bei Zieluntererfüllung. Damit möchte man ganz bewusst den Bedrohungscharakter aus der Vertriebsvergütung herausnehmen. Man macht dem Mitarbeiter deutlich, dass es in der neuen Vertriebsvergütung darum geht, ihn zu guten Leistungen „zu verlocken“ und nicht darum, ihn zu „bedrohen“. Man möchte eine Win-win-Situation sicherstellen, in der der Fokus der neuen Vertriebsvergütung auf die positive Seite gelegt wird: Die Mehrleistung des Mitarbeiters soll attraktiv gemacht werden. Davon profitiert das Unternehmen gleichermaßen.

• Es ist psychologisch wichtig, die Mitarbeiter (und auch die Betriebsräte) zu einem nicht zu späten Zeitpunkt in das Projekt der Entwicklung der neuen Vertriebsvergütung einzubeziehen. Mitarbeiter und Betriebsräte erfahren dabei, dass es nicht darum geht, den Mitarbeitern über die Vertriebsvergütung „etwas wegzunehmen“ (was oft befürchtet wird), sondern dass es vielmehr darum geht, den Vertrieb über die neue Vertriebsvergütung präziser als bislang zu steuern und positive Leistungen zu stimulieren.

Werden bei der Entwicklung der neuen Vertriebsvergütung diese Punkte beachtet, erreicht man üblicherweise, dass alle Mitarbeiter auf die neue Vertriebsvergütung umsteigen. Die verständliche Scheu vor der neuen Vertriebsvergütung wird den Mitarbeitern genommen und es wird deutlich, um was es eigentlich geht: Den Vertrieb auf eine neue, effizientere und motivierendere Führungs- und Steuerungsbasis zu stellen.

Kann sich dennoch der eine oder andere Mitarbeiter nicht dazu entschließen, die neue Vertriebsvergütung zu akzeptieren, sollte damit entspannt umgegangen werden: Erlebt der Mitarbeiter in Laufe des Jahres, dass im Kollegenkreis nicht weniger, sondern tendenziell mehr verdient wird, ist die Skepsis gegenüber der neuen Vertriebsvergütung erfahrungsgemäß aufgehoben. Der Mitarbeiter steigt dann vielleicht ein halbes Jahr oder ein Jahr später auf die neue Vertriebsvergütung um.

Dabei muss bei der Umstellung auf die neue Vertriebsvergütung den Mitarbeitern verdeutlicht werden, dass es um mehr geht als nur um die Frage der reinen Vergütung. Das Unternehmen gibt sich ein neues System der Führung und Steuerung, die neue Vertriebsvergütung dient lediglich dazu, dieses Führungs- und Steuerungssystem zu verstärken. Es muss den Mitarbeitern verdeutlicht werden, dass es sich dabei um eine grundsätzliche Entscheidung des Unternehmens handelt und dass es im Grunde nicht akzeptabel ist, dass sich ein Mitarbeiter (über eine Verweigerung der neuen Vertriebsvergütung) „außen vor“ stellt.

10. Kann eine gut gemachte Vertriebsvergütung überhaupt motivieren?

Als Nächstes sei die Frage erlaubt, ob überhaupt – und wenn ja – in welchem Umfang Motivation von einer variablen Vertriebsvergütung ausgeht? Diese Frage wird heute oft sehr kontrovers diskutiert.

Immerhin: Über 95 Prozent der deutschen Außendienstmitarbeiter und über 60 Prozent der Innendienstmitarbeiter im Vertrieb sind bereits in eine variable Vertriebsvergütung eingebunden. Dabei steigt die Zahl der Mitarbeiter ständig, die in eine variable Vertriebsvergütung integriert werden. Irren sich alle diese Unternehmen?

Der Streit über den Sinn einer variablen Vertriebsvergütung hat seinen Ursprung in der Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Zwischen beiden Ansätzen wird seitens verschiedener Autoren gewissermaßen ein Wettbewerbsverhältnis konstruiert. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter sind aus Sicht der Motivationspsychologie gewissermaßen der Prototyp des selbstbestimmten Menschen. Das Handeln stimmt mit der eigenen Haltung überein, die Freude an der Tätigkeit ist die ausschlaggebende Antriebskraft. Es besteht eine Einheit zwischen innerer Überzeugung des Mitarbeiters und seinem Handeln. Extrinsische Motivation beruht dagegen auf äußeren Anreizen wie variabler Vertriebsvergütung, Incentives, Beförderungen etc.

Nun hat die Gehirnforschung längst belegt, dass es weder den rein intrinsisch motivierten Mitarbeiter gibt noch den rein extrinsisch motivierten. Jeder trägt beide Elemente der Motivation in sich.

Als Berater für variable Vertriebsvergütung mit der Erfahrung aus über 900 Umstellungen von Unternehmen auf neue Systeme der Vertriebsvergütung kann ich den konstruierten Gegensatz bzgl. intrinsischer und extrinsischer Motivation aus der Praxis heraus nur schwer nachvollziehen.

Ich mache häufig die Erfahrung, dass Führungskräfte die motivierende Wirkung von variabler Vertriebsvergütung in Frage stellen, während die betroffenen Mitarbeiter bei der Frage, was sie motiviere, sehr direkt auf das Thema Einkommen und Vertriebsvergütung zu sprechen kommen. Weiter oben wurde bereits auf neue Untersuchungsergebnisse hingewiesen, die belegen, dass das Einkommen gerade bei Außendienstmitarbeitern in der Skala der Motivatoren nach wie vor an erster Stelle steht. Gerade bei Außendienstmitarbeitern, die aufgrund ihrer relativ eigenständigen Arbeit eher eine geringere soziale und emotionale Anbindung ans Unternehmen besitzen, spielt erfahrungsgemäß die Vertriebsvergütung als Motivator eine herausragende Rolle. Hierzu der Motivationsforscher Jörg Zeyringer:

11. Bessere Unternehmensergebnisse durch Vertriebsvergütung

Zahlreiche Untersuchungen bestätigen, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter über die Vertriebsvergütung mit Zielen führen und vergüten, bessere Renditen erwirtschaften. Dies liegt u.a. darin begründet, dass in einer zielorientierten Vertriebsvergütung die richtigen Ziele in den Fokus der Mitarbeiter kommen (solche, die im Fokus des Unternehmens stehen), dass langfristige und strategische Absichten des Unternehmens in der Vertriebsvergütung berücksichtigt werden, dass die individuelle Leistung des Mitarbeiters über differenzierte Ziele stärker im Blickpunkt steht, dass Mitarbeiter im Innenbereich des Unternehmens in die Vertriebsvergütung integriert werden usw.

12. Wie verändern sich die Einkommen der Mitarbeiter durch die neue Vertriebsvergütung?

Eine Vertriebsvergütung mit Zielprämien beinhaltet eine deutlich spannendere Vergütung als die mit traditionellen Provisionen. Dies bedeutet, dass auch eine stärkere Einkommensdifferenzierung zwischen High Performern und Low Performern über die Vertriebsvergütung stattfindet. Wer seine Ziele übererfüllt, kann bei einer entsprechenden Spitzenleistung in einem Jahr deutlich (z.B. 30 Prozent) mehr Einkommen verdienen (ohne dass dieses Mehreinkommen „verrentet“ wird, da jährlich die Ziele an die neuen Herausforderungen angepasst werden).