Moderne Vergütungssysteme – Ein Interview

95% aller Außendienstmitarbeiter befinden sich aktuell in einem variablen, leistungsbezogenen Vergütungssystem und bereits über 60% aller Vertriebsinnendienstmitarbeiter. Dabei zählen die Vergütungssysteme im Vertrieb zu den meist diskutierten Themen: Machen variable Vergütungssysteme Sinn, können sie die Mitarbeiter zu guten Leistungen motivieren, welche Vergütungstechniken sind für die Vertriebsvergütung erfolgreich, wie kann der Übergang auf ein neues Vergütungssystem organisiert werden etc.?

Zu diesen und weiteren Fragen im Zusammenhang mit dem Thema Vergütungssysteme führte der Gründer des Ratgeberstudios André Schneider ein Interview mit dem Vergütungsberater Dr. Heinz-Peter Kieser.

Schneider:
Herr Dr. Kieser, Sie haben mehr als 900 Unternehmen auf neue leistungsorientierte Vergütungssysteme umgestellt und verfügen somit über einen wirklich großen Erfahrungsschatz. Insofern freue ich mich darauf, unseren Lesern die neuesten Entwicklungen auf dem Gebiet der variablen Vergütungssysteme näherbringen zu können.

Kieser:
Die über 900 Installationen von neuen Vergütungssystemen im deutschsprachigen Raum erfolgten in den unterschiedlichsten Branchen und erstreckten sich über eine Zeit von annähernd 30 Jahren, in denen sich die Vergütungssysteme nachhaltig weiterentwickelt haben. Gut gemachte Vergütungssysteme weisen heute einige typische Kennzeichen auf, die ich gerne erläutern werde.

Schneider:
Gut, ich habe meine Fragen zu aktuellen Vergütungssystemen in fünf Themenfelder aufgeteilt:

• Können variable Vergütungssysteme überhaupt zu Leistung motivieren?
• Wie reagieren solche Vergütungssysteme in Krisenzeiten?
• Welchem Wandel in der Vergütungstechnik unterliegen Vergütungssysteme derzeitig?
• Wie kann man Vergütungssysteme so gestalten, dass sie teamorientiert sind?
• Was muss man bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems beachten?

Kieser:
Ja, das umfasst durchaus die Stellhebel zur Gestaltung von erfolgreichen Vergütungssystemen.

Können variable Vergütungssysteme überhaupt zu Leistung motivieren?

Schneider:
Es wird heute doch häufig angezweifelt, ob Vergütungssysteme überhaupt eine Auswirkung auf die Motivation von Mitarbeitern haben. Mitarbeiter sollen intrinsisch motiviert sein – daneben verblasst doch eventuell die Wirkung von variablen Vergütungssystemen, oder?

Kieser:
Der Disput über den Sinn von leistungsorientierten Vergütungssystemen hat seinen Ursprung in einer Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Zwischen beiden Ansätzen wird oftmals ein gewisses Wettbewerbsverhältnis konstruiert. Insbesondere Sprenger vertritt die Auffassung, dass leistungsorientierte Vergütungssysteme der Karotte gleichen, die das Pferd von seinem Reiter vorgehalten bekommt. Die Prämie innerhalb der variablen Vergütungssysteme sei gewissermaßen ein „Misstrauensabschlag“, der als Ausdruck eines Verdachts gegenüber dem Mitarbeiter angesehen werden kann, dass dieser ansonsten, d.h. ohne ein entsprechendes Vergütungssystem nicht voll leisten würde.

Schneider:
Das hört sich ja nicht ganz abwegig an. Sind damit Vergütungssysteme überhaupt von Nutzen?

Kieser:
So kompliziert ist es gar nicht! Aus der Gehirnforschung ist längst bekannt, dass es weder den rein intrinsisch motivierten Menschen noch den rein extrinsisch motivierten gibt. Jeder von uns trägt beide Elemente der Motivierung in sich. Dabei ist interessant, was jüngste Untersuchungen zum Thema Vergütungssysteme ergeben haben: Untersuchungen von Jörg Zeyringer oder der Wirtschaftsberatung Deloitte bestätigen, dass variable Vergütungssysteme in Bezug auf die Motivation der Mitarbeiter ungebrochen an erster Stelle stehen. Dies gilt sogar für die Generation Y. Trotz aller gegenteiligen Argumente.

Schneider:
Aber ist es nicht so, dass Aspekte wie work life balance, Freizeit, Weiterbildung, Karriere etc. an Bedeutung gewonnen haben und die Bedeutung von Vergütungssystemen auf hintere Plätze verwiesen haben?

Kieser:
Diese Aspekte wie z.B. work life balance, Aussicht auf Führungsverantwortung, Bildungsangebote etc. lagen bei den erwähnten Untersuchungen überraschenderweise an relativ abgeschlagenen Positionen. Demnach scheint trotz aller gegenteiligen Auffassungen Einkommen nach wie vor der wichtigste Motivator zu sein. Variable d.h. leistungsbezogene Vergütungssysteme erhalten damit natürlich eine herausragende Bedeutung.

Schneider:
Kann man sagen, dass sich bezüglich der variablen Vergütungssysteme am Ende eine Meinungstendenz herausgebildet hat, die mit den Fakten gar nicht übereinstimmt?

Kieser:
Als Berater für variable Vergütungssysteme mache ich häufig die Erfahrung, dass Führungskräfte die motivierende Wirkung von leistungsbezogenen Vergütungssystemen in Frage stellen. Die betroffenen Mitarbeiter dagegen kommen bei der Frage, was sie motiviere, sehr direkt auf das Thema Geld und Vergütungssysteme zu sprechen. Gerade bei Außendienstmitarbeitern, die aufgrund ihrer relativ eigenständigen Arbeit an der langen Leine eher eine geringere soziale und emotionale Anbindung ans Unternehmen besitzen, spielen Vergütungssysteme als Motivator eine herausragende Rolle.

Schneider:
Mir fällt auf, dass Vergütungssysteme oft ausschließlich unter dem Aspekt der Motivation diskutiert werden.

Kieser:
Ja, das stimmt, variable Vergütungssysteme wurden in der Vergangenheit fast ausschließlich unter dem Aspekt der Motivierung von Menschen betrachtet. Das war sicherlich ein zu einseitiger Standpunkt, was mit dem Aufkommen differenzierterer Betrachtungsweisen in Bezug auf Mitarbeiterführung und Führungspsychologie dazu beigetragen hat, dass die Daseinsberechtigung von monetären Vergütungssystemen in Abrede gestellt wurde. Da wurde gewissermaßen das Kind mit dem Bade ausgeschüttet. Man hat erkannt, dass die Motivation über mehrere Schienen läuft, wobei der Aspekt der Motivation über Vergütungssysteme ein wenig unter die Räder gekommen ist.

Schneider:
Sie sagen, dass Vergütungssysteme in der Vergangenheit primär unter dem Gesichtspunkt der Motivation betrachtet wurden. Welche Aufgaben erkennen Sie sonst noch für Vergütungssysteme?

Kieser:
Einem gut gemachten Vergütungssystem kommt heute ganz deutlich die Aufgabe zu, die Mitarbeiter zu führen und zu steuern. Die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen ist deutlich anspruchsvoller als noch vor wenigen Jahren. Dabei hat der Aspekt Führung und Steuerung im Vertrieb und in allen sonstigen Bereichen des Unternehmens stark an Bedeutung gewonnen. Vergütungssysteme verstehen sich heute gewissermaßen als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung. Über sein Vergütungssystem wird der Mitarbeiter in differenzierte Ziele eingebunden – egal welche Funktion er im Unternehmen einnimmt.

Die Grundidee moderner Vergütungssysteme ist folgende: Die Mitarbeiter sollen an der langen Leine geführt werden, wobei sie über ihr Vergütungssystem in die Ziele des jeweiligen Verantwortungsbereichs eingebunden werden.

Schneider:
Welche Ziele sind das dann zum Beispiel, die in Vergütungssystemen auftauchen?

Kieser:
Betrachten wir einmal den Vertrieb. Da sind im Vergütungssystem zunächst die operativen Ziele. Darunter versteht man solche, die das laufende Geschäft betreffen: Deckungsbeitrag, Umsatz, Aktionen, Umwandlungsquote von Angeboten und so weiter. In den Vergütungssystemen des Vertriebsinnendiensts können Ziele hinzukommen wie zum Beispiel aktive eigene Umsätze, Durchlaufzeit der Angebote, Termineinhaltung, Fehlerquoten, Wartezeiten für Kunden am Telefon und so weiter.

Strategische Ziele gelangen gleichermaßen in variable Vergütungssysteme. Darunter versteht man solche, die Weichen stellen für die Weiterentwicklung des Unternehmens in den kommenden Jahren. Hierzu zählen Kunden- und Marktziele wie Neukundenziele, der Ausbau strategisch wichtiger Kunden, Umsatz oder Deckungsbeitrag in neuen Marktsegmenten, Marktanteile als auch strategische Produktziele.
In anderen Unternehmensbereichen kommen Ziele in die Vergütungssysteme, die z.B. die Produktivität betreffen, die Einhaltung von Terminen, die Reduzierung von Kosten, das Voranbringen von internen Projekten usw.

Schneider:
Mich überrascht die Vielfalt der Kriterien, die Sie für Vergütungssysteme aufzählen. Werden die Vergütungssysteme damit nicht überlastet?

Kieser:
Überhaupt nicht, denn leistungsbezogene Vergütungssysteme, die Wirkung entfalten sollen, arbeiten nur mit den vier bis fünf wichtigsten KPI. Traditionelle Vergütungssysteme im Vertrieb sind z.B. davon ausgegangen, dass es genügt, sich ausschließlich auf den Umsatz zu konzentrieren, den der Mitarbeiter erbringt. Die heutige Wirtschaftssituation ist aber viel zu komplex geworden, um mit einer reinen Umsatzvergütung noch erfolgreich sein zu können. Es kommt darauf an, die Mitarbeiter im Vertrieb über das Vergütungssystem in individuelle Ziele einzubinden, die genau das reflektieren, was das Unternehmen benötigt.

Da kommt noch etwas ganz Wichtiges hinzu: Eine hohe Bedeutung erhalten in modernen Vergütungssystemen im Vertrieb z.B. Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter leisten soll, um seinen mittel- und langfristigen Erfolg sicherzustellen. Die meisten Vergütungssysteme leiden nämlich daran, dass sie immer wieder aufs Neue Ergebnisse der Vergangenheit vergüten, wie z.B. den Umsatz, der über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Jedes Jahr wird in steter Langweiligkeit immer wieder dasselbe vergütet! Dies ist andererseits für die Mitarbeiter eine große Verlockung, über die variablen Vergütungssysteme nur die Dinge umzusetzen, die sich rasch in barer Münze auszahlen. Die Basisarbeit, die auf mittel- und langfristige Ergebnisse abzielt, unterbleibt meistens in solch traditionellen Vergütungssystemen, die nicht zielorientiert arbeiten. Dabei kann es sich (um im Beispiel Vertrieb zu bleiben) um Besuche bei Absatzmittlern handeln, um die Umwandlung von Angeboten in Aufträge, um Maßnahmen zur Kundenbindung, um die Aufnahme in ein Leistungsverzeichnis, um Maßnahmen für wichtige Strategiekunden etc.

Schneider:
Das waren jetzt ja eine ganze Reihe von Anregungen zur Gestaltung von leistungsorientierten Vergütungssystemen im Vertrieb und anderswo. Jetzt möchte ich zum nächsten Themenkomplex kommen. Wir erleben ja in regelmäßigen Zeitabständen das Aufkommen von Krisen, die das Potenzial haben, Unternehmen und Mitarbeiter nachhaltig zu beeinträchtigen, z.B. die Finanzkrise in 2008/2009, die Covid 19-Krise in 2020. Wie kann man Vergütungssysteme gestalten, um über solche Bedrohungen einigermaßen gut hinweg zu kommen?

Wie reagieren solche Vergütungssysteme in Krisenzeiten?

Kieser:
Es ist unglaublich wichtig, Vergütungssysteme dafür fit zu machen, Krisensituationen besser bewältigen zu können. Typisch für Krisenzeiten sind drei Punkte: Die Umsätze brechen weg, in der Folge davon steigen die cost of sales und das Preisniveau kann auf längere Sicht unter Druck bleiben. Klassische Vergütungssysteme können dem wenig entgegensetzen.

Schneider:
Aber gerade in Krisenzeiten kommt es ja darauf an, motivierte Mitarbeiter zu haben. Wie kann es nun gelingen, mit einem optimierten Vergütungssystem die Motivation auf hohem Niveau zu halten und gleichzeitig im Verkauf die richtigen Akzente zu setzen?

Kieser:
Zunächst einmal müssen über das Vergütungssystem die Erträge abgesichert werden. In den Fokus der variablen Vergütungssysteme müssen vor allem ertragsstarke Produkte und Kunden kommen. Dies bedeutet, dass dem Deckungsbeitrag in den Vergütungssystemen ein hoher Stellenwert eingeräumt wird. Die Unternehmen sind dann in einer Krisensituation im Vorteil, die beizeiten ihre Vergütungssysteme stark auf Deckungsbeiträge ausgerichtet haben.

Schneider:
Und wie können Vergütungssysteme noch helfen, das Unternehmen zu wappnen?

Kieser:
Um den Vertrieb schlagkräftiger zu machen, sollten beizeiten Vertriebsteams installiert werden, um die Aufgaben zwischen Außendienst und Innendienst neu zu strukturieren und aufzuteilen. In diesem Zusammenhang müssen natürlich auch teamorientierte Vergütungssysteme installiert werden. Dabei muss hinterfragt werden, ob die bestehenden Vergütungssysteme diese teamorientierte Vergütung überhaupt noch leisten können oder ob sie neu zu gestalten sind. Teamorientierte Vergütungssysteme dürfen aber nicht darauf hinauslaufen, den Innendienst pauschal an den Umsätzen zu beteiligen und quasi „per Gießkanne“ ein Gesamtergebnis zu vergüten. Die Herausforderung besteht darin, über das Vergütungssystem den Innendienst in spezifische Ziele einzubinden, die seine Aufgaben abbilden. Unternehmen, die dies in ihre Vergütungssysteme integriert haben, können Krisen besser überstehen.

Schneider:
Was die KPI anbetrifft, die im Vergütungssystem berücksichtigt werden: Bleibt es da beim Deckungsbeitrag, den Sie erwähnt haben?

Kieser:
Nein, neue Vergütungskriterien kommen in den Fokus der Vergütungssysteme. Dazu gehört zum Beispiel die Vergütung von Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter durchführen soll und die ich bereits erwähnt habe. Die Aktivitäten und Maßnahmen können sich im Vergütungssystem beispielsweise auf eine verstärkte Betreuung strategisch wichtiger Kunden richten, die noch Umsatzpotenziale haben, auf eine generell verbesserte Besuchsfrequenz oder auf die Durchführung von Kundenschulungen, für die in Krisenzeiten meist genügend Zeit vorhanden ist.
Es ist heute auch üblich, in Vergütungssysteme weiche Faktoren einzubinden, die sich auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter-Kompetenzen beziehen. Das Vergütungssystem soll dabei unterstützen, die Mitarbeiter in ihren Kompetenzen zu entwickeln, die für die Erfolge der Zukunft wichtig sind. Beispiele hierfür sind z.B. die Produkt- und Kundenkenntnisse des Verkäufers, die Pflege des CRM-Systems oder die Qualität der Informationsweitergabe.

Schneider:
Sicherlich ist es für ein gutes Vertriebsmanagement wichtig, den Mitarbeiter ständig darüber informiert zu halten, wie sein Leistungsstand ist. Was tragen hierzu moderne Vergütungssysteme bei?

Kieser:
Die variablen Vergütungssysteme befinden sich augenblicklich in einem erheblichen strukturellen Umbruch. Dabei rückt die Verknüpfung zwischen Mitarbeiterführung und Vergütungssystem auf einer gemeinsamen digitalen Plattform in den Fokus. Dabei werden die Mitarbeiter ständig über den aktuellen Stand ihrer Zielerreichung informiert. Den Mitarbeitern wird diese Information auf ihr Handy in einer optimal visualisierten Form gespiegelt. Die Ausschüttung der Vergütung im Rahmen dieser modernen Vergütungssysteme erfolgt unterjährig, und zwar immer auf der Basis der im laufenden Jahr angesammelten Leistung des Mitarbeiters. So bleiben die Mitarbeiter mit Hilfe des variablen Vergütungssystems stets auf ihr Ziel fokussiert.

Schneider:
Könnte man sagen, dass die Digitalisierung in Sachen Vergütungssysteme ganz neue Möglichkeiten erschlossen hat?

Kieser:
Genau. Die Potenziale liegen in der engen Verquickung zwischen Vergütungssystem und Führung bzw. Steuerung. Man könnte auch sagen, die Digitalisierung trägt zur Perfektionierung der modernen Vergütungssysteme bei, die heute natürlich wesentlich höhere Ansprüche zu erfüllen haben als „nur“ zu motivieren.

Schneider:
Wenn sich aber heute, wie Sie sagen, die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen komplexer gestaltet und sich vor allem rascher ändert, ist es dann nicht notwendig, immer neue Vergütungssysteme auf die Schiene zu setzen, die der jeweils aktuellen Situation gerecht werden?

Kieser:
Gott sei Dank ist dies nicht erforderlich. Man muss aber leistungsbezogene Vergütungssysteme so flexibel gestalten, dass sie der jeweiligen Situation angepasst werden können. Flexibilisierung der Vergütungssysteme ist also angesagt. Die Unternehmensumwelt ändert sich heute in einer unglaublichen Geschwindigkeit. Krisen und Boomphasen folgen aufeinander. Flexibilisierung der Vergütungssysteme bedeutet, dass künftig in den Vergütungssystemen z.B. andere Leistungskriterien vergütet werden müssen als heute, dass neue Schwerpunkte gesetzt werden müssen etc. Folglich müssen die Verträge und Betriebsvereinbarungen zu den Vergütungssystemen so gestaltet werden, dass diese Anpassungen möglich sind und nicht immer neue Verträge für die Vergütungssystemen abgeschlossen werden müssen.

Schneider:
Es gilt also, die Vergütungssysteme beizeiten dafür fit zu machen, Krisen- und auch Boomphasen gut zu meistern, ohne dass die Einkommen der Mitarbeiter über die variablen Vergütungssysteme in den Krisen implodieren oder in den Boomphasen ungewollt explodieren?

Kieser:
Beides ist ja nicht gewollt. Mit den erwähnten Maßnahmen sollte es den Unternehmen gelingen, dauerhaft gute und leistungsstarke Vergütungssysteme zu haben.

Schneider:
Daraus folgert doch, dass Unternehmen, die Mitarbeiter mit hoher Qualifikation an sich binden und motiviert halten wollen, doch generell prüfen sollten, ob ihre Vergütungssysteme in Anbetracht der neuen Herausforderungen noch Stand halten. Eine Krise verlangt nicht nur nach einer Erneuerung der Vertriebsstrukturen, sondern auch nach wirksamen und schlagkräftigen Vergütungssystemen.

Kieser:
Exakt. Vergütungssysteme können unglaublich viel bewirken, wenn sie richtig strukturiert sind.

Schneider:
Ich möchte jetzt zum nächsten Themenkomplex kommen, nämlich zu der Frage, wie sich die Technik der modernen Vergütungssysteme im Lauf der Zeit gewandelt hat und was diesbezüglich heute bei modernen Vergütungssystemen angesagt ist?

Welchem Wandel in der Vergütungstechnik unterliegen Vergütungssysteme derzeitig?

Kieser:
Die variablen Vergütungssysteme im Verkauf und Vertrieb kennen im Wesentlichen zwei alternative Vergütungsinstrumente bzw. Vergütungstechniken: Zum einen die Provisionen und zum anderen die Zielprämien. Der klassische Ansatz der leistungsbezogenen Vergütungssysteme ist die Provision, von der die Unternehmen sich zusehends abwenden zugunsten einer Zielprämien-Vergütung.

Schneider:
Wie unterscheiden sich die beiden Vergütungssysteme?

Kieser: Ein klares Defizit klassischer variabler Vergütungssysteme, die auf Provisionsbasis arbeiten, liegt in deren Langweiligkeit. Der Mitarbeiter erhält z.B. eine Provision, die ab dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag oder ab der ersten Stückzahl vergütet wird, die der Mitarbeiter erwirtschaftet. Die klassische Provision versteht sich wie folgt: Der Mitarbeiter erhält im Rahmenseines variablen Vergütungssystems einen Prozentsatz auf ein bestimmtes Leistungskriterium z.B. Umsatz oder einen festen EURO-Betrag auf eine Stückzahl. Der Mitarbeiter erwirtschaftet z.B. im Jahr X einen Umsatz in Höhe von 1 Mio. EURO und erhält dafür über sein Vergütungssystem eine bestimmte Provision.

Es stellt sich dabei die Frage: Wo wird die Leistung des Mitarbeiters im Jahr X + 1 liegen? Im besten Fall vielleicht 10% bis 20% über der alten Leistung und im schlechtesten Fall 10% bis 20% unter seiner Vorjahresleistung (die Schwankungsbreite ist von Branche zu Branche verschieden und auch vom jeweiligen Vergütungskriterium abhängig).

Schneider:
Was bedeutet das nun für die konkrete Vergütung des Mitarbeiters im Rahmen seines Vergütungssystems?

Kieser:
Dies bedeutet, dass 80% bis 90% der variablen Vergütung im Vergütungssystem für eine Leistung ausgegeben werden, die überhaupt niemand mehr im Unternehmen Frage stellt, selbst der betroffene Mitarbeiter nicht. Man könnte provokant formulieren, dass 80% bis 90% der variablen Vergütung im Vergütungssystem verpuffen und mehr oder weniger für eine Leistung ausgegeben werden, die der Mitarbeiter kaum „verhindern“ kann. Nur 10% bis 20% der variablen Vergütung werden im Vergütungssystem für die Leistung ausgegeben, um die es im laufenden Jahr eigentlich geht und die als realistisch betrachtet wird. Dadurch, dass die Kurve der variablen Vergütung im Vergütungssystem bereits bei der ersten Leistungseinheit (z.B. beim ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag) startet, bekommt die Kurve der variablen Vergütung insgesamt einen äußerst langweiligen (weil flachen) Anstieg.

Schneider:
Das hat ja dann zur Folge, dass sich in den klassischen provisionsbezogenen Vergütungssystemen Mehrleistung nicht wirklich lohnt. Der variable Teil der Vergütung stützt die Mehrleistung im Vergütungssystem zu wenig, er wirkt fast wie eine Verlängerung des Fixums?

Kieser:
Genau.

Schneider:
Wie sieht nun der Verlauf der variablen Einkommenskurve in modernen Vergütungssystemen aus?

Kieser:
Die variable Vergütungskurve beschränkt sich in zeitgemäßen Vergütungssystemen auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters und verläuft dort entsprechend steil. Moderne Vergütungssysteme vergüten also nur im realistischen Leistungskorridor des Mitarbeiters, also z.B. zwischen 80% und 120% der alten Leistung bzw. eines neu gesetzten Leistungsziels (z.B. 1 Mio. EURO Umsatz).

Schneider:
Wenn die variable Vergütung im Vergütungssystem aber erst bei 800.000 EURO zu laufen beginnt, was bekommt der Mitarbeiter dann für die 800.000 EURO Umsatz?

Kieser:
Sein Fixum. Das Fixum deckt im Verständnis der modernen Vergütungssysteme gewissermaßen die Grundleistung des Mitarbeiters ab. Die variable Vergütung darf im Vergütungssystem erst dort einsetzen, wo eine annähernd akzeptable Leistung beginnt.

Schneider:
Es wird also im modernen Vergütungssystemen lediglich der „Dunstkreis“ um die gute, die gewünschte Leistung herum vergütet? Es handelt sich dabei offenbar um genau diejenige Leistung, die für das laufende Jahr als realistisch angesehen wird?

Kieser:
Genau. Der Unterschied in der Vergütungstechnik zwischen einem klassischen provisionsorientierten Vergütungssystem und einem modernen variablen Vergütungssystem liegt im wesentlich steileren Verlauf der variablen Vergütungskurve: Erreicht der Mitarbeiter eine deutliche Mehrleistung (er kommt spürbar über sein Ziel hinaus), kann er sein variables Einkommen im Vergütungssystem z.B. verdoppeln. Hierfür würde er bei einem klassischen, provisionsorientierten Vergütungssystem eventuell Jahre benötigen. Der Anreiz für Mehrleistungen ist in Zielprämien-orientierten Vergütungssystemen ungleich größer.

Schneider:
Ich möchte jetzt zu der Frage kommen, wie sich moderne Vergütungssysteme teamorientiert gestalten lassen?

Wie kann man Vergütungssysteme so gestalten, dass sie teamorientiert sind?

Kieser:
Im Grunde wollen alle Unternehmen, die heute an ein neues variables Vergütungssystem herangehen, einen teamorientierten Aufbau dieses neuen Vergütungssystems. Während die herkömmlichen leistungsorientierten Vergütungssysteme eher einzelne Mitarbeiterbereiche (z.B. den Außendienst) in die leistungsorientierte Vergütung einbezogen und damit Insellösungen geschaffen haben, gehen moderne Ansätze der leistungsorientierten Vergütungssysteme davon aus, möglichst viele Mitarbeiterbereiche in das variable Vergütungssystem zu integrieren.

Schneider:
Und welche Bereiche wären das?

Kieser:
Zunächst einmal die vertriebsnahen Bereiche, wie Anwendungsberater, technische Berater, Verkaufsinnendienst,  Produktmanagement, Call-Center, Service etc. Im zweiten Schritt können durchaus weitere Mitarbeiterbereiche in die variablen Vergütungssysteme eingebunden werden, wie z.B. Logistik, Warenwirtschaft, Einkauf und Verwaltung. Immerhin muss anerkannt werden, dass gegenwärtig schon über 60% der Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst in variable Vergütungssysteme eingebunden sind.

Schneider:
Ich kann mir vorstellen, dass die Bereitschaft der Unternehmen gestiegen ist, vertriebsnahe Bereiche in ein leistungsbezogenes Vergütungssystem einzubeziehen. Wie steht es aber mit dem Rest?

Kieser:
Ja, das Problem besteht oft darin, dass Bereiche wie Technik, Service, Einkauf, Konstruktion etc. nicht in die Vergütungssysteme eingebunden sind. Von einem teambezogenen leistungsorientierten Vergütungssystem spricht man aber erst dann, wenn möglichst viele Mitarbeiterbereiche über das Vergütungssystem vernetzt sind und nach Kriterien vergütet werden, die sich wechselseitig stützen.

Schneider:
Werden diese Mitarbeiter im Vergütungssystem alle nach den gleichen Kriterien vergütet, z.B. Umsatz?

Kieser:
Wenn man unterschiedliche Mitarbeiterbereiche (wie Vertrieb, Produktmanagement, Einkauf, Konstruktion etc.) in leistungsorientierte Vergütungssysteme einbezieht, geht es eher darum, in jedem Bereich genau diejenigen KPI zu vergüten, die der Mitarbeiter dort bewegen kann und soll. Bei der Definition dieser KPI muss aber darauf geachtet werden, dass die Bereiche, die in die leistungsorientierten Vergütungssysteme eingebunden werden, sich wechselseitig unterstützen. Die Ziele und Leistungskriterien der Bereiche müssen also im Vergütungssystem so miteinander verzahnt werden, damit eine wechselseitige Unterstützung stattfindet. Diese enge Vernetzung der Mitarbeiterbereiche über die KPI macht letztlich ein wesentliches Qualitätsmerkmal gut gemachter leistungsorientierter Vergütungssysteme aus.

Schneider:
Wie hoch soll der variable Einkommensanteil dieser Mitarbeiter im Vergütungssystem eigentlich sein?

Kieser:
Die Frage nach der richtigen Höhe des variablen Einkommensanteils im Vergütungssystem dieser Mitarbeiter wird häufig gestellt und kann doch nicht so einfach und pauschal beantwortet werden. Zunächst einmal ist festzuhalten: Ein niedriger variabler Anteil, der am Ende nur „Sahnehäubchen-Charakter“ besitzt, motiviert sicher nicht. Daraus folgt: Variable Einkommensanteile müssen in den Vergütungssystemen spürbar sein und vom Mitarbeiter als bedeutsam wahrgenommen werden. Sonst verpuffen die angestrebten Veränderungen im Leistungsverhalten der Mitarbeiter, die durch das Vergütungssystem angefacht werden sollen.

Bei Außendienstmitarbeitern gilt heute in modernen Vergütungssystemen ein variabler Einkommensanteil von 30% als üblich. Bei Innendienstmitarbeitern, die aktiv in den Verkauf eingebunden sind, können 15% bis 20% variabler Anteil als normal gelten. Für die übrigen Mitarbeiterbereiche sind ebenfalls je nach Einflussmöglichkeiten 15% bis 20% vom Gesamteinkommen im Vergütungssystem anzusetzen.

Schneider:
Woher nimmt das Unternehmen nun das Geld für den variablen Vergütungsanteil im Vergütungssystem bei den Mitarbeitern, die bislang nicht variabel vergütet waren? Muss der zukünftige variable Anteil im Vergütungssystem ausschließlich vom Unternehmen finanziert werden?

Kieser:
Nein, in aller Regel einigt man sich mit den Mitarbeitern darauf, dass sie einen Teil ihres bisherigen Fixums in das variable Vergütungssystem einlegen, das Unternehmen legt z.B. nochmals denselben Teil zusätzlich in den variablen Teil des Vergütungssystems ein.

Schneider:
Ist das nicht utopisch?

Kieser:
Überhaupt nicht. Üblicherweise bekommt der Mitarbeiter bei der Einführung solcher Vergütungssysteme vom Unternehmen alternative variable Anteile angeboten. Er kann sich z.B. einen höheren oder einen niedrigeren variablen Einkommensanteil im Vergütungssystem auswählen, was eben seiner persönliche Risikoneigung entspricht. Es erfolgt also ein Angebot mit unterschiedlichen Chancen- bzw. Risikoprofilen im Vergütungssystem. Allerdings wird es dem Mitarbeiter reizvoll gemacht, sich im Vergütungssystem einen relativ hohen variablen Einkommensanteil auszuwählen, indem sein höheres Risiko mit entsprechenden Zulagen seitens des Unternehmens zumindest teilweise ausgeglichen wird.
Ich erinnere mich an ein konkretes Beispiel aus jüngster Zeit. Dort entschieden sich über 70% der Mitarbeiter für die höchste Risikostufe im Vergütungssystem, obwohl sie einen spürbaren Anteil ihres Fixums in das variable Vergütungssystem einlegen mussten. Es war eben die attraktivste Möglichkeit, um vom Unternehmen einen spürbaren Anteil hinzu zu bekommen.

Schneider:
Wie sieht eigentlich ein variables Einkommen in diesen Mitarbeiterbereichen aus, das leistungsgerecht arbeitet? Verdient der High Performer im Vergütungssystem auch spürbar mehr als der Low Performer?

Kieser:
Das bekommt man ganz gut hin, indem im Vergütungssystem individuelle Ziele gesetzt werden, die sich an den Möglichkeiten der Mitarbeiter orientieren. Diese Ziele dürfen anspruchsvoll sein, sie müssen vom Mitarbeiter als erreichbar – und bei Anstrengung auch als übertreffbar – wahrgenommen werden. Die Einkommen der Mitarbeiter sollen im Vergütungssystem nicht von Zufälligkeiten bestimmt sein, sondern die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters widerspiegeln.

Schneider:
Ich möchte jetzt zu meinem letzten Aspekt bezüglich moderner Vergütungssysteme kommen, nämlich zu der Überlegung, welche Hürden bei der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme zu überwinden sind?

Was muss man bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems beachten?

Kieser:
Bei der Umstellung der Mitarbeiter auf ein neues Vergütungssystem handelt es sich natürlich um ein diffiziles Thema. Mitarbeiter neigen tendenziell dazu, am bisherigen und gewohnten Vergütungssystem festzuhalten, mit dem sie über Jahre hinweg vertraut sind. Werden die Nachteile des vorhandenen variablen Vergütungssystems für das Unternehmen allerdings zu groß, weil die Vergütung zu langweilig ist, weil sie die falschen Kriterien vergütet oder sonstige Schwächen aufweist, dann besteht Handlungsbedarf.

Schneider:
Was sind Ihre Tipps für einen guten Übergang auf das neue Vergütungssystem?

Kieser:
Aus der naheliegenden Sensibilität des Themas resultiert, dass das neue Vergütungssystem nicht im Trial-and-Error-Modus eingeführt werden sollte. Eventuelle Fehler werden nicht verziehen und die Zahl möglicher Fehler, die bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems passieren können, ist durchaus als groß anzusehen. Man hat für die Einführung des neuen Vergütungssystems nur einen Versuch frei und ist durch einen Fehler erst einmal Porzellan zerschlagen worden, sind Nachbesserungen meist nicht mehr möglich. Daraus aber zu folgern, lieber nichts zu tun und mit dem alten, defizitären variablen Vergütungssystem weiterzuarbeiten, kann nicht die Lösung sein.

Schneider:
Was ist nun zu beachten?

Kieser:
Zunächst einmal zur arbeitsrechtlichen Seite.

Die Einführung eines neuen Vergütungssystems oder die nachhaltige Änderung eines bestehenden Vergütungssystems sind gegen den Willen der betroffenen Mitarbeiter nicht durchsetzbar. Die Änderung bzw. eine Neueinführungen eines Vergütungssystems ist auf individualrechtlicher Seite nur im gegenseitigen Einvernehmen machbar und benötigt in Bezug auf die kollektivrechtliche Seite natürlich die Zustimmung des Betriebsrats. Eine Änderungskündigung zur Einführung des neuen Vergütungssystems funktioniert nicht. Demnach kommt es darauf an, Mitarbeiter und Betriebsräte in die Entwicklung und Einführung des neuen Vergütungssystems zu integrieren, um einen fruchtbaren Boden für die Akzeptanz des neuen Vergütungssystems zu schaffen.

Mit Einführung des neuen Vergütungssystems werden mit den Mitarbeitern üblicherweise Ergänzungsverträge abgeschlossen, die das neue Vergütungssystem regeln. Mit dem Betriebsrat wird in aller Regel eine Betriebsvereinbarung abgeschlossen, die bloße Zustimmung genügt aber.

Schneider:
Müssen die Mitarbeiter darüber hinaus, also jenseits der arbeitsrechtlichen Betrachtung abgesichert werden?

Kieser:
Ja, das ist auf jeden Fall empfehlenswert. Zunächst gilt: Mit Umstieg auf das neue variable Vergütungssystem dürfen die Mitarbeiter keine Benachteiligung in ihrem Einkommen erfahren. Fast alle Vergütungsumstellungen erfolgen in der Weise, dass die Mitarbeiter einkommensneutral auf das neue Vergütungssystem umgestellt werden. Aus Sicht des Unternehmens erfolgt damit die Umstellung auf das neue Vergütungssystem kostenneutral. Bei Erfüllung seiner Ziele verdient der Mitarbeiter im neuen Vergütungssystem dasselbe wie bisher. Ein Anstieg der Prämien darf nur mit einer Besserleistung des Mitarbeiters verbunden sein.

Schneider:
Gibt es sonst noch Aspekte, die zu beachten sind?

Kieser:
Ja, die Mitarbeiter sollten mit Einstieg in das neue Vergütungssystem für eine Übergangszeit gegen Einkommenseinbrüche abgesichert werden. Dies geschieht in aller Regel wie folgt: Die Mitarbeiter erhalten über einen Zeitraum hinweg als Minimum-Einkommensgarantie das Einkommen, das sie nach dem alten Vergütungssystem verdient hätten. Die Mitarbeiter werden allerdings schon nach dem neuen Vergütungssystem vergütet. Ergibt sich aber z.B. am Ende des Jahres, dass das Einkommen nach dem alten Vergütungssystem höher gewesen wäre, erfolgt ein Ausgleich des Differenzbetrags. Diese Garantie wird meist für ein oder zwei Jahre gewährt.

Schneider:
Das klingt großzügig.

Kieser:
Man muss einfach berücksichtigen, dass die Umstellung auf ein neues leistungsbezogenes Vergütungssystem äußerst sensibel ist und es hilft andererseits nicht, wenn nur die Hälfte der Mannschaft auf das neue variable Vergütungssystem umsteigt.

Schneider:
Kann man den Umstieg auf das neue Vergütungssystem durch sonstige Maßnahmen zugunsten der Mitarbeiter noch erleichtern?

Kieser:
Man kann leistungsabhängige Vergütungssysteme so konstruieren, dass sie für die Mitarbeiter mehr Chancen beinhalten als Risiken. Bei einer Zielübererfüllung verdienen die Mitarbeiter im neuen Vergütungssystem z.B. deutlich mehr als ihnen bei einer Nicht-Zielerreichung einbehalten wird. Die Kurve läuft im Vergütungssystem auf diese Weise „nach oben“ steiler als sie „nach unten“ abfällt. Damit möchte man den Mitarbeitern verdeutlichen, dass es im neuen Vergütungssystem nicht um eine Bedrohung geht, sondern um ein Verlockungs-System, das zu guten Leistungen führen soll.

Schneider:
Das ist ja ein ganzes Bündel von Maßnahmen, die das neue Vergütungssystem in den Augen der Mitarbeiter attraktiv macht?

Kieser:
Die geschilderten Maßnahmen schaffen in den Augen der Mitarbeiter die Sicherheit, die einfach notwendig ist, um das neue Vergütungssystem zu akzeptieren. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter z.B. für die Dauer von ein oder auch zwei Jahren ihr Einkommen nach dem alten Vergütungssystem garantiert bekommen, durch das neue Vergütungssystem aber bereits spürbar mehr verdienen können. Man gibt den Mitarbeitern auf diese Weise die Sicherheit, dass sie im neuen Vergütungssystem nicht schlechter gestellt werden sollen, sondern dass es im Grunde darum geht, sie dazu zu bewegen, sich möglichst mehr Einkommen durch gute Ergebnisse zu verschaffen. Das ist der typische Win-Win-Effekt, der erreicht werden soll.

Schneider:
Wieviel Prozent der Mitarbeiter akzeptieren üblicherweise ein solches neues Vergütungssystem?

Kieser:
Beachtet man bei der Einführung von neuen variablen Vergütungssystemen die erwähnten Aspekte, erreicht man durchaus eine Akzeptanz von 100% aller Mitarbeiter. Sollte ein etwas ängstlicher Mitarbeiter nicht gleich auf das neue Vergütungssystem umsteigen, dann erleben wir, dass sich der Mitarbeiter ein halbes Jahr oder ein Jahr später für das neue Vergütungssystem entscheidet. Dann hat er z.B. erfahren, dass in seinem Kollegenkreis durch das neue Vergütungssystem nicht weniger verdient wurde, sondern tendenziell eher mehr, weil das neue Vergütungssystem Mehrleistung sehr spannend vergütet. Damit sind erfahrungsgemäß auch die Bedenken gegenüber dem neuen Vergütungssystem beseitigt.

Schneider:
Herr Dr. Kieser, Ich bedanke mich für dieses ausführliche Interview. Wie können sich unsere Leser mehr Informationen zum Thema beschaffen?

Kieser:
Wir führen kostenlose Webinare zum Thema der modernen Vergütungssysteme durch und blenden hier gleich den Link ein, mit dem man sich anmelden kann: