Provision – Ein Interview

Traditionelle variable Vergütungen im Vertrieb und Verkauf, die auf der Basis von Provision arbeiten, schaffen es immer weniger, die Mitarbeiter auf Erfolgskurs zu halten und zu guten Leistungen zu motivieren. Unternehmen, die auf neue Modelle der Provision umgestiegen sind, beweisen, dass sie damit nachhaltige Erfolge einfahren. Wie sehen aber solche neuen Modelle der Provision aus, welche Vergütungstechnik wenden sie an und was ist eigentlich eine gerechte Provision?

Der Gründer des Ratgeberstudios André Schneider führte mit dem Vergütungsberater Dr. Heinz-Peter Kieser zu den aktuellen Fragen der Vergütung mit Provisionen im Vertrieb und Verkauf ein Interview.

Schneider: Herr Dr. Kieser, nahezu sämtliche Verkäufer werden heute variabel, d.h. mit Provision vergütet. Offenbar existieren aber höchst unterschiedliche Ansätze und Techniken der Vergütung mit Provision. Sie haben die Erfahrung aus mehr als 900 Umstellungen auf neue Systeme der Vergütung mit Provision im Vertrieb und ich würde mich freuen, wenn Sie unseren Lesern ein paar Tipps zu der Frage geben könnten, wie eine Provision im Vertrieb zum Erfolgsmodell wird. Ich habe vor, meine Fragen hierzu in folgende Themenkreise zu bündeln:

1. Was macht eine Provision zum motivierenden Vergütungsmodell?
2. Wie hoch soll der variable Einkommensanteil sein, der mit Provision vergütet wird? Gibt es für Provisionen Erfahrungswerte oder auch rechtliche Grenzen?
3. Welche KPI werden heute üblicherweise mit Provision vergütet?
4. Wie wird Vergütung mit Provision zu einem fairen und gerechten Vergütungsmodell?
5. Was geschieht, wenn man Provision für Zielerreichung zahlt und man kann sich nicht auf das Ziel einigen?
6. Haben Sie Tipps, die bezüglich der Einführung eines neuen Systems der Vergütung mit Provisionen zu beachten sind?
7. Inwieweit kann man das Thema Provision digital unterstützen?

Kieser: Die angeschnittenen Themen sind ganz entscheidend für die Qualität einer Vergütung mit Provisionen. Diese Fragen werden mir auch von Seiten meiner Kunden immer wieder gestellt, die sich daran machen, ihre Provisionen auf einen modernen Stand zu bringen.

1. Was macht eine Provision zum motivierenden Vergütungsmodell?

Schneider: Viele Unternehmen beklagen, dass es ihnen nicht gelingt, mit Hilfe ihrer Provision zu motivieren. Wie kann man es schaffen, dass die Mitarbeiter ihre Vergütung mit Provision als spannend empfinden?

Schneider: Weshalb lohnt sich Mehrleistung mit dieser traditionellen Provision nicht bzw. zu wenig?

Kieser: Weil der größte Teil dieser traditionellen Provisionen verpufft und unwirksam bleibt. Dies liegt daran, dass eine klassische Provision immer ab dem ersten EURO (Umsatz, Deckungsbeitrag, ab dem ersten Stück etc.) zu laufen beginnt.

Schneider: Ja, aber der Mitarbeiter erwirtschaftet doch jedes Jahr aufs Neue seine Leistung ab dem ersten EURO Umsatz oder Deckungsbeitrag und sollte dafür doch auch seine Provision bekommen?

Kieser: Nehmen wir z.B. an, dass ein Verkäufer in einem bestimmten Jahr 800.000 EURO Umsatz tätigt und dafür 2% Provision erhält (= 16.000 EURO Provision). Stellt man nun die Frage, wo der Mitarbeiter im Folgejahr mit seinem Umsatz und mit seiner Provision landen kann, wird man bei realistischer Betrachtung vielleicht erkennen, dass der Mitarbeiter bestenfalls auf 900.000 EURO kommen kann (= 18.000 EURO Provision) oder im schlimmsten Fall auf 700.000 EURO (= 14.000 EURO Provision). In den meisten Fällen ist die realistische Schwankungsbreite deutlich kleiner. Die bedeutet aber, dass 14.000 EURO Provision für einen Umsatz ausgegeben werden, der gar nicht mehr in Frage steht. Diese Provision erhält der Mitarbeiter, obwohl eine geringere Leistung gar nicht als realistisch erachtet wurde.

Schneider: Das leuchtet ein. Und dabei ist eine Umsatzschwankung um 12,5% nach oben bzw. nach unten für normale Zeiten schon als stattlich anzusehen. Demnach würde die Provision eher noch geringer schwanken.

Kieser: Exakt. Nehmen wir einmal an, dass der Mitarbeiter 70% seines Einkommens als Fixum erhält und 30% als Provision und er steigert seinen Umsatz (Deckungsbeitrag, Stückzahl etc.) um 10%, dann hat er 10% mehr Provision oder 3% mehr Gesamteinkommen. Das ist ja wirklich nicht gerade eine aufregende Angelegenheit. Oder anders ausgedrückt: Mehrleistung lohnt sich mit klassischer Provision nicht wirklich. Die Provision stützt die Mehrleistung zu wenig, sie wirkt fast wie ein Fixum.

Schneider: Wie kann man die Provision nun spannender gestalten?

Kieser: Indem man klar trennt zwischen der Aufgabe des Fixums und der Aufgabe, die die Provision zu erfüllen hat: Das Fixum ist für die Abdeckung der Basisleistung da (in unserem Beispiel die 700.000 EURO). Die Provision sollte nicht für eine schlechte oder unerwünschte Leistung (zwischen 0 EURO und 700.000 EURO) ausgegeben werden, sondern die Provision sollte auf den Dunstkreis der guten Leistung konzentriert werden. Es macht wirklich keinen Sinn, Provision für eine unerwünschte Leistung auszugeben. Und dieser Dunstkreis der guten Leistung beginnt z.B. bei 700.000 EURO. Würde man den Verlauf einer neuen Provision so einrichten, dass sie bei 700.000 EURO startet und dass der Mitarbeiter bei Erreichung der 800.000 EURO wieder seine 16.000 EURO erhält, dann hätte man einen äußerst steilen Verlauf der Provision gewährleistet. Würde der Mitarbeiter nun die 900.000 EURO Umsatz erreichen, hätte er nicht 2.000 EURO mehr Provision, sondern er hätte z.B. 6.000 oder 8.000 oder sogar 10.000 Euro mehr Provision – je nachdem, wie steil man die Kurve der Provision laufen lässt.

Schneider: Wie sieht nun der Zuschnitt moderner Provision im Vertrieb/Verkauf aus? Wie verläuft die Kurve der Provision?

Kieser: Die Kurve der Provision beschränkt sich auf den realistischen Leistungsbereich des Mitarbeiters, nämlich den, um den es im neuen Jahr geht. Dieser Korridor ist durch entsprechende Ziele festgelegt. Damit verläuft die Kurve der Provision extrem steil und motivierend. Bei solchen Provisionen lohnt es sich für den Mitarbeiter wieder, Mehrleistung zu bringen.

Schneider: Wird das aber nicht zu teuer für das Unternehmen?

Kieser: Nehmen wir einmal an, dass 100.000 EURO mehr Umsatz 30.000 Euro mehr Deckungsbeitrag bringen und man würde dem Mitarbeiter dafür 6.000 EURO mehr Provision geben, dann wäre der Mehr-Deckungsbeitrag mit 20% belastet. 20% des Mehrertrags fließen also über Provision an den Mitarbeiter, 80% bleiben beim Unternehmen. Und dabei handelt es sich nicht um eine Dauerbelastung für das Unternehmen, denn die Ziele werden in jedem Jahr neu festgelegt. Damit wird die zusätzliche Provision nicht „verrentet“, sondern fließt Stück für Stück wieder dem Unternehmen zu. Die Kurve der neuen Provision muss natürlich an die Möglichkeiten im Unternehmen angepasst werden: Der Anstieg der Provision für Mehrleistung kann nur so steil sein, wie es die Erträge zulassen, die in der Mehrleistung des Mitarbeiters stecken.

Schneider: Der Unterschied zur klassischen Provision liegt demnach im wesentlich steileren Verlauf der Vergütungskurve. Kann man also in dem Zusammenhang von einer echten Win-Win-Situation sprechen?

Kieser: Genau. Erreicht der Mitarbeiter eine spürbare Mehrleistung, kann er seine Provision z.B. um 50% oder sogar um 100% steigern. Hierfür hätte er bei einer klassischen Provision Jahre benötigt. Moderne Provision ist damit „vorwärts-orientiert“, d.h. jedes Jahr wird der Leistungskorridor des Mitarbeiters neu definiert. Die Folge davon ist, dass kurzfristig aufgrund der spannenden Provision eine maximale Motivation zu Bestleistungen gegeben ist, ohne die Provision des Mitarbeiters langfristig und ungewollt „explodieren“ zu lassen.

Schneider: Ich möchte nun zu meinem nächsten Themenkomplex kommen, nämlich zu der Frage, wie hoch der Anteil der Provision am Gesamteinkommen des Mitarbeiters sein sollte?

2. Wie hoch soll der variable Einkommensanteil sein, der mit Provision vergütet wird?

Kieser: Viele Unternehmen haben bei der Vergütung mit Provision häufig das Problem, dass die variablen Anteile am Gesamteinkommen des Mitarbeiters zu hoch sind und damit arbeitsrechtlich anecken oder sie sind zu niedrig und geben der Provision keine Chance zur Motivation.

Schneider: Also variable Einkommensanteile über Provision sollten aber doch spürbar sein?

Kieser: Sicher, die richtige Vergütung mit klugen Provisionen entscheidet heute in hohem Maß über den Vertriebserfolg des Unternehmens. Wenn man nachhaltige Wirkung über Provision erzeugen will, muss man spürbare variable Einkommensanteile einrichten. Mit „Sahnehäubchen“ bewegt man nichts. Üblicherweise erhalten Außendienstmitarbeiter heute einen variablen Einkommensanteil von etwa 30%. Im Innendienst sind variable Einkommensanteile von 15% nicht unüblich.

Schneider: Sie sagten gerade etwas davon, dass hohe Vergütungsanteile über Provision arbeitsrechtlich anecken könnten?

Kieser: Spürbare variable Einkommensanteile über Provisionen sind sicher wichtig in der variablen Vergütung, andererseits sehen Arbeitsgerichte hier gewisse Grenzen:
Ein 25%iger bis 30%iger variabler Einkommensanteil, der über Provision vergütet wird (25% bzw. 30% vom Gesamteinkommen des Mitarbeiters), gilt heute als sinnvoll. Die Auffassung der Arbeitsgerichte ist, dass der Mitarbeiter bzgl. seines Einkommens im Rahmen der Vergütung mit Provisionen Verlässlichkeit und Berechenbarkeit braucht. Er darf gewissermaßen keinen zu großen Schwankungen in seinem Gesamteinkommen ausgesetzt werden.

Es besteht im Zusammenhang mit der Vergütung von Provisionen eine weitere Gefahr: Fest angestellte Außendienstmitarbeiter mit einem relativ hohen Anteil von Provision am Gesamteinkommen (z.B. 50% oder mehr) können im Zweifelsfall einen Ausgleichsanspruch gemäß § 89b HGB (Ausgleichsanspruch des Handelsvertreters) geltend machen. Die Struktur der variablen Vergütung mit Provision sollte diese Grenzen beachten.

Schneider: Ist denn ein variabler Anteil von 30% über Provision im Außendienst und von 15% im Innendienst ausreichend für eine motivierende Vergütung?

Kieser: Eindeutig ja, denn man muss beachten, dass die Kurve der Provision in der modernen Vergütung einen viel steileren Verlauf nimmt al bei früheren, klassisch geprägten Provisionen. Höhere variable Anteile wären evtl. sogar ein zu hohes Risiko für die Mitarbeiter.

Um einem Missverständnis vorzubeugen: Eine klug konzipierte Vergütung mit Provisionen muss einerseits spürbare Anteile am Gesamteinkommen aufweisen, damit sich die Mehrleistung für den Mitarbeiter auch lohnt. Dabei funktioniert es aber nicht, einfach die variablen Einkommensanteile „aufzublähen“. Wenn allerdings aus Sicht der Arbeitsgerichte die Grenze des variablen Einkommensanteils z.B. bei 25% bis 30% gezogen werden sollte, resultiert daraus, dass im Rahmen der Vergütung mit Provision moderne, d.h. „spannende“ Vergütungsansätze zum Einsatz kommen müssen. So kann die variable Vergütung der Mitarbeiter über eine klug gemachte Provision motivierender verlaufen als bei einer Kombination von hohen variablen Anteilen mit einer klassischen, eher langweiligen Provision.

Schneider: Ich möchte jetzt zu meinem nächsten Themenbereich kommen, nämlich zu der Frage, welche Leistungskriterien mit Provision vergütet werden sollen?

3. Welche KPI werden heute üblicherweise mit Provision vergütet?

Kieser: Eine Vergütung mit Provision soll nicht nur zu guten Leistungen motivieren, sondern sie soll den Mitarbeitern auch mitteilen, welche Schwerpunkte sie in ihrer Arbeit setzen sollen, d.h. die Provision soll führen und steuern. Demnach ist es wichtig, die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst über die Provision in diejenigen Ziele einzubinden, die sie auch wirklich beeinflussen können.

Schneider: Und was heißt das konkret?

Kieser: Die traditionelle Vergütung mit Provision ist davon ausgegangen, dass es genügt, sich ausschließlich auf den Umsatz zu konzentrieren. Die heutige Wirtschaftssituation ist aber viel zu komplex geworden, um mit diesem simplen Ansatz der Provision auf Dauer noch erfolgreich sein zu können. Es kommt also darauf an, die Mitarbeiter im Vertrieb über die Provision in individuelle und differenzierte Ziele einzubinden, die genau das ausdrücken, was das Unternehmen braucht. Das sind z.B.

• Deckungsbeiträge
• Neukunden
• Forcierung strategisch wichtiger Produkte
• Ziele zum Ausbau bestimmter Markt- und Kundensegmente
• Ausbau von Key Accounts
• Ausbau von Produkten mit guter Rentabilität
• etc.

Schneider: Und welche Provision kommt im Innendienst zum Tragen?

Kieser: Das hängt sehr von der jeweiligen Aufgabe der Innendienstmitarbeiter ab. Beispiele für Vergütung mit Provision sind hier:

• Die Umwandlungsquote für Angebote, sofern der Innendienst diesen Angeboten nachfassen soll
• Die Anzahl qualifizierter Kundentermine, die für den Außendienst vereinbart wurden
• Im aktiven Innendienst-Verkauf spielen Kennziffern eine Rolle, die die Optimierung der Ergebnisse/Ausbeute pro Gespräch betreffen
• Beschleunigte Durchlaufzeit der Aufträge
• Beschleunigte Durchlaufzeit für Angebote
• etc.

Schneider: Das sind alles typische Beispiele für klassische KPI, die über Provision vergütet werden. Geht es darüber hinaus?

Kieser: Eine hohe Bedeutung erhalten in der Vergütung mit modernen Provisionen heute die Aktivitäten, die der Mitarbeiter leisten soll, um seinen mittel- und langfristigen Erfolg sicher zu stellen. Die meisten Systeme der Vergütung mit Provisionen leiden darunter, dass sie ausschließlich an Ergebnissen festmachen, wie z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag. Die strategisch orientierte Basisarbeit unterbleibt häufig bei solchen klassischen Provisionen. Dabei kann es sich z.B. um qualifizierte Kundenbesuche handeln, um Präsentationen bei Kunden, um Besuche bei Absatzmittlern, um Maßnahmen zur Kundenbindung, um die Aufnahme in Leistungsverzeichnisse usw., die mit Provision belegt werden. Fast alle Vergütungsprojekte, die wir aktuell bearbeiten, beinhalten derartige Aktivitäten der Mitarbeiter, die in die Provision integriert werden.

Schneider: Gilt eigentlich die alte SMART-Regel noch, nach der nur zählbare und messbare Kriterien in die Provision Eingang finden sollen?

Kieser: Die SMART-Regel stammt aus der Zeit um 1980, als die klassische Zielvorgabe die Provision dominierte und Management by Objectives salonfähig wurde. Heute ist es geradezu ein Wesensmerkmal der modernen Vergütung mit Provisionen, dass sie sich für „weiche“ Vergütungskriterien öffnet, die eben nicht mehr gemessen werden können, sondern über eine Beurteilung in die Provision Eingang finden. Dabei geht es um die Verbesserung wichtiger Kompetenzen der Mitarbeiter, die wichtig sind und zukünftige Erfolge gewährleisten.

Schneider: Das hört sich aber stark nach Provision gemäß „Nasenfaktor“ an?

Kieser: Keineswegs, es geht hier z.B. um sehr konkrete Aspekte wie „Pflege des CRM-Systems“, „Weitergabe von Informationen“, „Fachkenntnisse/Produktkenntnisse“, „Erscheinungsbild beim Kunden“ etc. Es kommt in der Vergütung solcher Aspekte über Provision immer darauf an, die Kriterien, nach denen die Mitarbeiter beurteilt werden, so konkret wie möglich auszudrücken, um die von Ihnen angesprochene Beurteilung nach „Nasenfaktor“ in der Provision zu verhindern. Diese Beurteilung des Mitarbeiters muss also an einigen wenigen Kriterien festmachen, die so konkret definiert sind, dass keine Interpretation dieser Kriterien mehr notwendig ist und die damit bedenkenlos in die Provision eingebaut werden können.

Schneider: Wie stark sollen solche Kriterien in der Provision zum Tragen kommen?

Kieser: Der Anteil solcher „weichen“ Komponenten in der Provision liegt selten über 15% des gesamten variablen Vergütungsanteils des Mitarbeiters. Dies bedeutet, dass den quantitativen Vergütungskriterien in der Provision nach wie vor das bestimmende Gewicht zukommt.

Schneider: Wie viele Leistungskriterien sollen eigentlich in einer zeitgemäßen Provision über Ziele vergütet werden?

Kieser: Fünf bis sechs Ziele zu vergüten, ist in der modernen Provision nicht außergewöhnlich. Mehr sollten es aber nicht sein, weil ansonsten die Transparenz verloren geht und der Geldbetrag, der im Rahmen der Provision auf das einzelne Kriterium noch entfällt, zu gering wird.

Schneider: Das hört sich aber alles nach einem erheblichen Aufwand an, um die Provision monatlich zu ermitteln?

Kieser: Da in einer Vergütung mit modernen Provisionen nur Aspekte vergütet werden sollen, die für das Unternehmen auch von Bedeutung sind, kommt es darauf an, die bereits vorhandenen Zahlen zu durchforsten. Erfahrungsgemäß sind im Unternehmen die wichtigen Daten und Fakten aktuell verfügbar, die für die neue Vergütung mit Provision benötigt werden.

Schneider: Ich möchte jetzt meinen nächsten Fragenkomplex anschneiden. Dabei geht es um die Frage, wie eine Vergütung mit Provision gerecht erfolgen kann? Eine Provision, die von den Mitarbeitern als ungerecht empfunden wird, motiviert doch auf Dauer nicht?

4. Wie wird Vergütung mit Provision zu einem fairen und gerechten Vergütungsmodell?

Kieser: Das stimmt. Die Frage einer leistungsgerechten Vergütung im Vertrieb mit Provisionen ist in der Diskussion der jüngsten Zeit stark aufgekommen. In der Vergütung mit klassischer Provision hängt die Höhe des variablen Einkommens oft von Zufälligkeiten ab, anstelle von der eigenen Leistung des Mitarbeiters. Das Potenzial des Verkaufsgebiets bzw. die zufällige Ansammlung von Großkunden etc. geben nicht selten den Ausschlag für die Höhe der Provision des einzelnen Mitarbeiters. Damit wird die Provision sowohl von den Betroffenen als auch von den Führungskräften oft als ungerecht empfunden.

Schneider: Und dies frustriert die Mitarbeiter?

Kieser: Derartige leistungsungerechte, zufällige Provisionen führen bei den Mitarbeitern, die sich von der Provision benachteiligt fühlen, zu Frust und Demotivation. Bei den Mitarbeitern, die von der Provision begünstigt werden, führt dies häufig zu Lethargie und Untätigkeit: Man kann sich quasi im „gemachten Bett“ ausruhen und die Früchte genießen, die man selbst am Ende gar nicht erarbeitet hat.

Schneider: Ist dies prinzipiell zu verhindern?

Kieser: Ja, eine wirklich leistungsgerechte Provision braucht dafür die Definition von individuellen Mitarbeiterzielen. Dabei sollen solche Ziele in die Vergütung mit Provision einfließen, die bezüglich ihrer Höhe unter Berücksichtigung der Möglichkeiten im Kunden- und Verantwortungsbereich des Mitarbeiters gesetzt werden. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält im Rahmen der Provision entsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches.

Schneider: Bekommt man die Ziele im Rahmen der Provision so genau hin, dass wirklich eine komplett gerechte Lösung entsteht?

Kieser: Die Provision über individuelle Ziele, die die jeweiligen Gegebenheiten berücksichtigen, ist viel gerechter als eine klassische Provision, die z.B. auf Umsätze vergütet wird: Alle Mitarbeiter erhalten oft den gleichen Prozentsatz an Provision, obwohl höchst unterschiedliche Voraussetzungen gegeben sind. Mit individuellen Zielen kommt man der Realität sehr nahe, Punktlandungen sind dagegen natürlich eher selten.

Schneider: Man könnte es also wie folgt formulieren: Moderne Provisionen, die mit individuellen Mitarbeiterzielen arbeiten, sind relativ gerecht, jedenfalls deutlich gerechter als herkömmliche Provisionen?

Kieser: Ja, das ist gut formuliert. Eine moderne Provision bekommt über individuelle Mitarbeiterziele so den Charakter eines Einkommens, das mit der tatsächlichen Leistung des Mitarbeiters „atmet“. Während bei der klassischen Provision manchmal die Low Performer mehr verdienen als die High Performer (weil z.B. die Low Performer Glück bei der Gebietszuteilung hatten), trennt sich in der modernen Provision die Spreu vom Weizen: Die Leistung steht im Fokus der Vergütung und eben nicht Zufälligkeiten.

Schneider: In meinem nächsten Themenblock geht es um die Frage der Zielvereinbarung im Rahmen der Vergütung mit Provision: Moderne Provision arbeitet also mit Zielen. Was passiert aber nun, wenn man sich mit dem Mitarbeiter nicht auf ein Ziel einigen kann?

5. Was geschieht, wenn man Provision für Zielerreichung zahlt und man kann sich nicht auf das Ziel einigen?

Kieser: Zielprämien sind in der Vergütung mit modernen Provisionen heute sowohl im Außen- wie im Innendienst das Vergütungsinstrument der Wahl. Ziele, die mit entsprechenden Zielprämien in der Provision vergütet werden sollen, werden normalerweise mit dem Mitarbeiter besprochen, gewissermaßen vereinbart. Dabei wird seitens der Unternehmen aber häufig befürchtet, dass der Mitarbeiter in seiner Zielplanung „mauert“: Er plane doch eher verhalten und möchte sein Ziel evtl. tiefer als nötig ansetzen. Damit könne er seine Zielprämie bzw. Provision umso leichter erreichen.

Schneider: Also minimale Ziele und maximale Provision! Wie kann man das verhindern?

Kieser: Um dieses Problem zu vermeiden, wurde mit dem Konzept der „freien Zielwahl“ ein Modell zur Vergütung mit Provision entwickelt, bei dem sich der Mitarbeiter sein Ziel selbst gibt. Er wählt sich dabei ein bestimmtes Ziel aus einem Zielangebot aus, das ihm z.B. seine Führungskraft vorschlägt. Wählt er sich allerdings ein unnötig niedriges Ziel aus, sinkt damit auch seine Möglichkeit auf anspruchsvolle Provisionen: Er verdient dann die beste Provision, wenn er sich ein faires, realistisches Ziel auswählt.

Schneider: Wie wird dabei vorgegangen?

Kieser: Die Führungskraft erarbeitet also z.B. eine Zielvorgabe, der eine entsprechende Provision gegenübersteht (im Beispiel der eingeblendeten Tabelle beträgt das Ziel 1 Mio. € Umsatz und die Provision dafür 6.400 EURO). Diese Zielvorgabe und die dazugehörige Provision stehen aus Sicht des Unternehmens gewissermaßen „im Lot“. Dennoch erlaubt die Führungskraft, dass sich der Mitarbeiter ein Ziel auswählt, dass von dessen ursprünglicher Idee abweicht. Die Abweichung kann dabei sowohl ein niedrigeres Ziel als auch ein höheres Ziel beinhalten (vgl. die linke Spalte der Tabelle; der Mitarbeiter kann sich z.B. auch das Ziel 0,9 Mio. EURO auswählen oder 0,85 Mio. EURO, aber auch das Ziel 1,15 Mio. EURO). Damit ändert sich aber auch die Provision, die der Mitarbeiter verdienen kann.

Tabelle: Unterschiedliche Ziele werden dem Mitarbeiter zur Auswahl gestellt, die Höhe der Provision hängt vom gewählten Ziel ab:

Schneider: Der Mitarbeiter hat also die Möglichkeit, sich selbst ein höheres oder niedrigeres Ziel auszuwählen, damit ist aber auch eine höhere Provision bzw. eine niedrigere Provision verbunden?

Kieser: Genau. Die Tabelle verdeutlicht das. Ausgangspunkt ist das Ziel von 1 Mio. EURO, das in der Mitte der linken Spalte steht. Dieses Ziel ist mit einer Provision in Höhe von 6.400 EURO verbunden. Der Mitarbeiter kann sich aber auch ein Ziel auswählen, das bis zu 15 Prozent unter dem ursprünglich angedachten Ziel liegt oder bis zu 15 Prozent über dem ursprünglichen Ziel. Die grau unterlegten Felder zeigen, welche Provision mit dem ausgewählten Ziel verbunden ist, sofern der Mitarbeiter sein Ziel auch erreicht. Die oberste Zeile der Tabelle gibt die jeweilige Zielerreichung wieder, die der Mitarbeiter leisten kann (er kann unterhalb oder auch oberhalb seines Ziels landen). In der Tabelle sind die Provisionen angegeben, die mit bestimmten Zielen bzw. Zielerreichungsgraden verbunden sind und die an den Mitarbeiter vergütet werden.

Schneider: Der Mitarbeiter wählt gewissermaßen seinen persönlichen Zielwert aus dem „Angebot“ der Tabelle aus, welches in der linken Spalte enthalten ist, wobei die zu diesem Zielwert gehörende Zeile der Tabelle die Provision wiedergibt, die er erhält, wenn er eine Leistung abliefert, die in der obersten Zeile der Tabelle vermerkt ist? Kann der Mitarbeiter das gewählte Ziel dann im Lauf des Jahres austauschen und damit seine Provision sichern?

Kieser: Nein, er hat sich festgelegt und bewegt sich in Bezug auf die Provisionen, die er verdienen kann, nur innerhalb der Zeile, die zum ausgewählten Ziel passt.
Hat sich der Mitarbeiter im Beispiel der Tabelle für den Wert 0,9 Mio. EURO Umsatz entschieden und erreicht tatsächlich die 0,9 Mio., hat er sein persönliches Ziel erreicht und erhält 3.200 EURO Provision. Wenn er die 1 Mio. EURO Umsatz erreicht hätte, hätte er 4.800 EURO Provision erhalten. Hätte er sich dagegen gleich für das Ziel 1 Mio. EURO Umsatz entschieden, hätte er 6.400 EURO Provision bekommen. Die Tabelle ist so strukturiert, dass die Provision umso höher ausfällt, je höher das Ziel liegt, das sich der Mitarbeiter ausgewählt hat (vgl. die grau unterlegten Felder). Der Mitarbeiter wird durch die deutlich ansteigenden Provisionen motiviert, sich ein möglichst anspruchsvolles Ziel auszuwählen.

Schneider: Der Mitarbeiter, der bei diesem System zu verhalten plant, d.h. sein Ziel tiefer als nötig ansetzt, bestraft sich also selbst, da er seine Chancen auf hohe Provisionen mindert?

Kieser: Ja, bei diesem System verdient der Mitarbeiter dann die höchste Provision, wenn er sich das „richtige“ Ziel gegeben hat, d.h. das Ziel, das mit seinen Möglichkeiten korrespondiert. Die Auswahl eines zu niedrigen Ziels begrenzt seine Möglichkeiten, Provision zu verdienen ebenso wie die Wahl eines zu hohen Ziels: Auch in diesem Fall beschneidet die falsche Wahl seine Provision. Auf diese Weise lässt sich die Zielfindung gewissermaßen in die Hände des Mitarbeiters legen, ohne dabei dem Interesse der Führungskraft bzw. des Unternehmens zu schaden. Der Mitarbeiter gibt sich sein Ziel selbst und hat damit eine hohe Motivation, sein Ziel auch zu erfüllen, weil damit eine interessante Provision verbunden ist.

Schneider: Ich möchte jetzt zum nächsten Themenkreis kommen. Gibt es Ihrerseits Hinweise, was bei der Einführung von Systemen zur Vergütung von Provision zu beachten ist?

6. Haben Sie Tipps, die bezüglich der Einführung eines neuen Systems der Vergütung mit Provisionen zu beachten sind?

Kieser: Die Umstellung der Mitarbeiter auf ein neues System der Vergütung mit Provision zählt sicherlich zu den ganz sensiblen Themen. Daraus resultiert zunächst, dass die neue Provision nicht per „Trial and Error“ eingeführt werden darf. Fehler, die zu unangemessenen Provisionen führen, werden in diesem Zusammenhang nicht verziehen.

Schneider: Kann man die neue Vergütung mit Provisionen eigentlich per Änderungskündigung einführen?

Kieser: Nein, aus arbeitsrechtlicher Sicht braucht es gegenseitiges Einvernehmen für die neue Provision. Das betrifft sowohl die Vereinbarung mit den Mitarbeitern als auch die Vereinbarung mit dem Betriebsrat.

Schneider: Besteht dann überhaupt eine realistische Chance, die vorhandene Provision gegen eine neue Provision auszutauschen?

Kieser: Das ist weithin eine psychologische Frage. Die neue Provision sollte unter Einbeziehung von Mitarbeitern und Betriebsrat entwickelt werden. In manchen Unternehmen werden Mitarbeiter bzw. Betriebsräte bereits zu Beginn des Projektes zur Entwicklung der neuen Provision einbezogen. Manchmal ist es allerdings sinnvoll, zunächst (z.B. mit einem externen Experten) ein Konzept zur Vergütung mit neuer Provision zu entwerfen und dies dann in einem weiteren Schritt den Mitarbeitern bzw. dem Betriebsrat vorzustellen.

Schneider: Sollten die Mitarbeiter mit Umstieg auf die neue Provision darüber hinaus abgesichert werden?

Kieser: Ja und zwar in doppelter Hinsicht. Wir sprechen zunächst von einer Besitzstandswahrung bei Umstellung auf eine neue Provision. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter zu seinem aktuellen Gesamteinkommen in die neue Provision übernommen wird. Er verliert keinen Cent durch die Umstellung auf die neue Provision, das Unternehmen verliert ebenfalls keinen Cent durch die Umstellung auf die neue Provision (= kostenneutrale Umstellung).

Den zweiten Aspekt bezeichnen wir als Besitzstandsgarantie: Der Mitarbeiter verdient bereits die Provision nach dem neuen Vergütungsansatz, erhält aber die Zusicherung, dass er in einer Übergangszeit von z.B. ein oder zwei Jahren nicht weniger verdienen kann als die Provision, die er nach dem alten Modell verdient hätte. Er kann also nach dem neuen Modell bereits mehr Provision verdienen, aber nicht weniger, als er nach dem alten Modell verdient hätte. Der Abgleich der beiden Provisionen erfolgt üblicherweise nach Ablauf eines Jahres.

Schneider: Wenn die Umstellung auf die neue Provision freiwillig ist, wie soll sich das Unternehmen aber verhalten, wenn der eine oder andere Mitarbeiter die neue Provision nicht akzeptiert?

Kieser: Es kann – wie gesagt – kein Zwang zur Akzeptanz der neuen Provision ausgeübt werden. In einem solchen Fall muss man den Mitarbeiter in der alten Provision belassen und nach einer gewissen Zeit versuchen, ihn doch noch für die neue Provision zu gewinnen. Erkennen die Mitarbeiter z.B. nach einem halben Jahr, dass das Einkommen der Kollegen eher gestiegen als gesunken ist, ist die Abwehrhaltung gegen die neue Provision erfahrungsgemäß beseitigt und der Mitarbeiter steigt nachträglich um. Es stellt gewissermaßen kein „Unglück“ dar, wenn sich der eine oder andere Mitarbeiter zunächst der neuen Provision nicht anschließt.

Schneider: Braucht es zur Einführung der neuen Provision eigentlich externe Hilfe?

Kieser: Bei der Einführung einer neuen Provision handelt es sich nicht nur um einen äußerst sensiblen Prozess, sondern auch um einen relativ komplexen. Misstrauen der Mitarbeiter könnten zu einer halbherzigen Umsetzung des Projekts zur Einführung der neuen Provision führen. Fehlende Kenntnisse über die Möglichkeiten der modernen Provision und fehlendes Wissen über arbeitsrechtliche Grenzen könnten dazu führen, dass sich das ganze Projekt zu einer Art „Dauerbaustelle“ wandelt, von der negative Motivationswirkungen auf die gesamte Mannschaft ausgehen können.

Der Erfolg von Projekten zur Einführung einer neuen Provision hängt doch in hohem Maß von der Akzeptanz und der Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter ab. Deshalb ist es in aller Regel zu befürworten, einen externen Sachverständigen als Berater in das Projekt für die neue Provision einzubinden, der mit fachlichem Wissen und Einfühlungsvermögen die Rolle eines „Lotsen durch schwieriges Terrain“ wahrnimmt. Er wirkt als externer Change Agent, um Akzeptanz für die neue Provision zu schaffen und um die notwendigen Veränderungen gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern, Führungskräften und Betriebsräten durchzuführen.

Schneider: Wie geht man sinnvoller Weise dabei vor?

Kieser: Meist ist es sinnvoll, innerhalb des Arbeitskreises zunächst Konsens über die Schwachstellen der bisherigen Provision herzustellen, bevor neue Lösungen zur zukünftigen Provision entwickelt werden können. Die Aufgabe des externen Beraters besteht natürlich auch darin, eine Struktur in den Prozess der Einführung der neuen Provision einzubringen und bei der Einarbeitung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die neue Provision hilfreich zu sein.

Schneider: Was hilft noch für die Akzeptanz der neuen Provision?

Kieser: Ein wichtiger Punkt ist die Gestaltung des Kurvenverlaufs für die Provision. So kann z.B. die Kurve der Provision „nach oben“ (bei Zielübererfüllung) steiler ansteigen, als sie „nach unten“ (bei Zielunterschreitungen) abfällt. Damit sind z.B. die Chancen auf Mehreinkommen doppelt so hoch wie die Risiken auf Mindereinkommen. Mit der Einführung einer neuen Provision möchte das Unternehmen in aller Regel ja die Mitarbeiter eher „locken“ und nicht „bedrohen“. Damit wird durch einen derartigen Verlauf der Provision allen Beteiligten verdeutlicht, dass es nicht darum geht, dem Mitarbeiter etwas wegzunehmen. Vielmehr geht es darum, durch eine spannend gestaltete Provision zu guten Leistungen zu motivieren.

Schneider: Was macht eine neue Provision für die Mitarbeiter noch attraktiv?

Kieser: Z.B. die Möglichkeit, dass der Mitarbeiter die Wahl zwischen unterschiedlichen variablen Anteilen an seinem Gesamteinkommen hat. Er kann seinen Anteil für Provision vielleicht auf 20 Prozent festlegen, auf 25 Prozent oder auf 30 Prozent. Oder das bereits dargestellte Modell der „freien Zielwahl“, bei dem der Mitarbeiter die Höhe seines Ziels und die damit verbundene Provision für das kommende Jahr selbst auswählen kann. Eine weitere Attraktivität, die die Akzeptanz einer neuen Provision stützen kann, sind Cafeteria-Elemente, die mit der Einführung einer neuen Provision verquickt werden können. Cafeteria-Systeme räumen dem Mitarbeiter bestimmte Unternehmensleistungen ein (z.B. höherwertiger Firmenwagen, Altersversorgung etc.), zu deren Finanzierung der Mitarbeiter durch Verzicht auf Teile seines Fixums oder seiner Provision selbst beiträgt. Mit solchen Lösungen sind für den Mitarbeiter stets steuerliche Vorteile verknüpft.

Schneider: Durch solche Elemente kann sich der Mitarbeiter gewissermaßen sein persönliches Modell der Vergütung mit Provisionen zurechtschneiden bzw. es auf seine Bedürfnisse einrichten?

Kieser: Wenn ein System der Provision dauerhaft motivieren soll, ist es durchaus überlegenswert, solche Einkommenselemente zuzulassen. Der Mitarbeiter identifiziert sich eher mit einem System der Provision, in dem er sich mit seinen Bedürfnissen wiederfindet als mit einem Modell, das ihm quasi „übergestülpt“ wurde.

Schneider: Zum Ende unseres Interviews noch eine Frage: Inwieweit kann man solche Vergütungsansätze der modernen Provision digital unterstützen?

7. Inwieweit kann man das Thema Provision digital unterstützen?

Kieser: Mitarbeiter erreichen dann ihre Ziele umso eher, wenn sie während des Jahres laufend Feedback darüber erhalten, wo sie in Bezug auf die Erreichung ihrer Jahresziele stehen. Hierbei handelt es sich um einen wesentlichen Bestandteil eines wohl durchdachten Systems von Provisionen. Die entsprechenden Prozesse der Mitarbeiter-Information, der Berechnung der Provision und der unterjährigen Auszahlung der Provision können digitalisiert werden. So bilden Führung, Steuerung und unterjährige leistungsentsprechende Vergütung mit Provisionen eine Einheit.
Schneider: Können Sie hierfür ein Beispiel anführen?
Kieser: Vor kurzer Zeit wurde eine Software namens maXzie (steht für maximale Zielerreichung) entwickelt, die beides leistet: Zum einen die visualisierte Information, die der Mitarbeiter leicht aufnehmen kann und die ihm z.B. monatlich zeigt, wo er im Rahmen seiner Zielerfüllung steht und zum anderen eine leistungsbezogene unterjährige Abrechnung der aufgelaufenen Ergebnisse mit entsprechender Ausschüttung von Provision.

System der Provision nach maXzie

Schneider: Wäre es da nicht einfacher, die Provision am Jahresende auszuschütten nämlich dann, wenn man genau weiß, inwieweit der Mitarbeiter seine Ziele erreicht hat und welche Provision ihm genau zusteht?

Kieser: Nein, es geht ja um viel mehr als „nur“ um die Vergütung von Provision. Die Mitarbeiter benötigen quartalsweise, monatliche (in manchen Branchen sogar tägliche) Informationen darüber, wo sie in der Erreichung ihrer diversen Ziele stehen. Und alleine die Information darüber genügt nicht. Die Ausschüttung der Provisionen muss gleichermaßen im Einklang mit der aufgelaufenen Leistung des Mitarbeiters erfolgen. So erfährt der Mitarbeiter über seine laufende Vergütung mit Provision, wo er tatsächlich in seiner Zielerfüllung steht. Zu diesem Zweck werden die Jahresziele (unter Beachtung von saisonalen Schwankungen) auf Etappenziele (z.B. Monatsziele, Quartalsziele, im Extremfall Tagesziele) heruntergebrochen. Vergütet wird dann im Rahmen der Provision pro Monat oder pro Quartal die jeweils aufgelaufene Leistung. Dies geschieht immer im Hinblick darauf, welcher Rest an Leistung noch bis zum Jahresende zu erbringen ist.

Schneider: Also erfahren die Mitarbeiter nicht nur über eine bloße Info ihren aktuellen Leistungsstand, sondern sie erleben über die leistungsabhängige Abschlagszahlung von

Provision, ob sie gut oder schlecht performt haben.

Kieser: Genau, die moderne Provision befindet sich mitten in einem strukturellen Wandel: Die Digitalisierung stellt substanziell andere Anforderungen an eine wirkungsvolle Vergütung mit Provision. Die Verknüpfung zwischen Mitarbeiterführung und Vergütung mit Provisionen wird dabei auf eine gemeinsame digitale Plattform gestellt. So wird es über die moderne Provision ermöglicht, die Mitarbeiter ständig über den Stand ihrer jeweiligen Zielerreichung informiert zu halten. Die Mitarbeiter erhalten diese Informationen auf ihr Handy bzw. Tablet in einer optimal visualisierten Form gespiegelt. Auf diese Weise bleiben die Mitarbeiter über ihre Provision stets auf ihr Ziel fokussiert. Dieses Procedere hilft Unternehmen dabei, ihre Mitarbeiter zu besseren Leistungen zu führen. Unternehmen, die aktuell nicht über solche Provisionen und die dazu passenden Instrumente verfügen, sollten entsprechende Schritte prüfen.

Schneider: Danke vielmals für dieses ausführliche Interview zum Thema der modernen Provisionen. Können Sie unseren Lesern weitere Informationen empfehlen, um ihre aktuellen Provisionen wirkungsvoller zu machen?

Kieser: Zunächst wäre es sicher sinnvoll, die aktuelle Provision im eigenen Haus einer kritischen Überprüfung zu unterziehen. Wir haben dafür einen Check entwickelt, den man in 3 Minuten ausfüllen kann und der die Aspekte hinterfragt, die darüber entscheiden, ob die eigene Provision auf einem guten Stand ist: