Vergütung im Vertrieb: Ein Leitfaden für Führungskräfte

Eine gut gemachte Vergütung im Vertrieb ist entscheidend für den Vertriebserfolg: Sie bindet die Mitarbeiter*Innen in klare Ziele ein, die die Interessen und Absichten des Unternehmens widerspiegeln und sie verbindet eine besonders spannende Vergütung mit diesen Zielen, um zu ausgesprochen guten Ergebnissen zu motivieren.

In Anbetracht der Tatsache, dass für den durchschnittlichen Verkäufer/die Verkäuferin das Einkommen, d.h. Geld immer noch zu den stärksten Motivatoren zählt, ist die variable Vergütung im Vertrieb ein nach wie vor unerlässliches Tool, um gute Leistung im Sinne der Unternehmensziele zu fördern.

Die folgenden Ausführungen richten sich an Führungskräfte im Vertrieb, die daran arbeiten möchten, die bestehende Vergütung im Vertrieb ihres Hauses einer kritischen Analyse zu unterziehen und gezielte Verbesserungen durchzuführen.

1. Checken Sie Ihre aktuelle Vergütung im Vertrieb

Im Folgenden finden Sie 10 zentrale Fragen, die über die Wirksamkeit Ihrer Vergütung im Vertrieb entscheiden (Sie können den Test Ihrer aktuellen Vergütung im Vertrieb auch online durchführen und erhalten postwendend unsere Auswertung; Sie benötigen dafür nicht mehr als drei Minuten; Wir sichern Ihnen absolute Vertraulichkeit zu:

1. Schafft Ihre aktuelle variable Vergütung im Vertrieb starke Anreize für Mehrleistungen und kann sie als „spannend“ angesehen werden? Gehen Ihre Mitarbeiter*Innen „die letzte Meile“? Oder bringt sie relativ wenig Anreize für Spitzenleistungen (die Vergütung im Vertrieb erlaubt vielmehr „Sattheits-Verhalten“ der Mitarbeiter*Innen)?

2. Entlohnt Ihre aktuelle Vergütung im Vertrieb die richtigen Leistungskriterien, nämlich solche, die im Fokus des Vertriebs stehen (Erträge bzw. Deckungsbeiträge, strategisch wichtige Produkte und Kunden, Aktivitäten und Maßnahmen, strategische Aspekte etc.) oder macht die derzeitige Vergütung im Vertrieb eher an klassischen KPI wie Umsatz oder Rohertrag/Deckungsbeitrag fest?

3. Ist der variable Einkommensanteil Ihrer aktuellen Vergütung im Vertrieb hoch genug (z.B. 30% im Außendienst und 15% im Innendienst), um dauerhaft zu Mehrleistungen motivieren zu können oder ist er vielleicht zu hoch, so dass er aus arbeitsrechtlicher Sicht aneckt?

4. Vergütet Ihre heutige variable Vergütung im Vertrieb nur den Außendienst leistungsorientiert oder integriert sie weitere Mitarbeiterbereiche wie z.B. Innendienst, Service, Produktmanagement, Einkauf etc. und werden dort diejenigen Leistungskriterien vergütet, die von den Mitarbeiter*Innen auch wirklich beeinflusst werden können und sollen? Vermeiden Sie dabei „Gießkannen-Vergütungen“?

5. Können Sie Ihre aktuelle variable Vergütung im Vertrieb flexibel an neue Aufgaben und Ziele anpassen, die z.B. Ihr Außendienst bewältigen soll, oder vergüten Sie immer die gleichen KPI? Ist Ihre aktuelle Vergütung im Vertrieb damit relativ starr?

6. Ihre derzeitige variable Vergütung im Vertrieb führt Ihre Mitarbeiter*Innen dazu, die genau richtigen Akzente im Verkauf zu setzen oder vergüten Sie Dinge, die nicht den „Kern“ Ihres Vertriebsinteresses ausmachen?

7. Ist Ihre heutige variable Vergütung im Vertrieb teamorientiert aufgebaut und unterstützen sich die verschiedenen Mitarbeiter*Innen (z.B. im Außendienst) wechselseitig (Aufträge benötigen immer öfter das Zusammenwirken Mehrerer)?

8. Die Potenziale der verschiedenen Vertriebsgebiete sind erfahrungsgemäß höchst unterschiedlich. Gelingt Ihrer Vergütung im Vertrieb hier eine gerechte Vergütungslösung oder entstehen ungerechtfertigt hohe/niedrige Einkommen?

9. Sind in der Vergangenheit im Rahmen Ihrer variablen Vergütung im Vertrieb unbeabsichtigte „Einkommensexplosionen“ passiert, für die die Mitarbeiter*Innen vielleicht relativ wenig beigetragen haben? Verdienen damit einige Mitarbeiter*Innen über ihre Vergütung im Vertrieb mehr als es ihrer eigentlichen Leistung entspricht?

10. Ist Ihre aktuelle variable Vergütung im Vertrieb spannend genug, um die besten Mitarbeiter*Innen vom Markt zu gewinnen oder bekommen Sie eher die durchschnittlichen Performer?

2. Die Evolution der Vergütung im Vertrieb: Ein kurzer Überblick

Die Struktur der Vergütung im Vertrieb hat im Lauf der Jahre eine bemerkenswerte Transformation durchlaufen. Ursprünglich war die variable Vergütung im Vertrieb hauptsächlich provisionsbasiert, was bedeutete, dass Vertriebsmitarbeiter*Innen auf der Grundlage des erzielten Umsatzes/Deckungsbeitrags oder der Anzahl der verkauften Einheiten entlohnt wurden. Obwohl diese Modelle der Vergütung im Vertrieb einfach und leicht zu verstehen waren, neigten sie dazu, einen nur kurzfristigen Verkaufsfokus zu fördern. Um die Vergütung „spannend“ zu machen, wurden oftmals unnatürlich hohe variable Einkommensanteile vergütet.

Mit der Zeit entwickelte sich die Vergütung im Vertrieb weiter und führte zu einer ausgewogeneren Kombination aus festem Gehalt und variabler Vergütung. Diese neue Struktur der variablen Vergütung im Vertrieb berücksichtigt eine Reihe von Leistungsindikatoren (KPI), die über den reinen Umsatz oder Deckungsbeitrag hinausgehen. Dazu können die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung und der Aufbau nachhaltiger Geschäftsbeziehungen gehören, ebenso wie der Ausbau strategisch wichtiger Produkte. Solche Modelle der variablen Vergütung im Vertrieb fördern ein ausgewogeneres Vertriebsverhalten und eine stärkere Kundenorientierung.

In jüngster Zeit hat die Einführung moderner digitaler Technologien neue Möglichkeiten für die Gestaltung und Durchführung von anspruchsvollen variablen Vergütungen im Vertrieb eröffnet. Durch die Verwendung dieser Technologien können Unternehmen Vergütungsstrukturen erstellen, die individuell auf die Stärken und Schwächen jedes Vertriebsmitarbeiters zugeschnitten sind und die Notwendigkeiten des Unternehmens gleichermaßen berücksichtigen.

Die Evolution der Vergütung im Vertrieb zeigt den zunehmenden Wunsch der Unternehmen, ein gesundes Gleichgewicht zwischen Mitarbeitermotivation, Kundenzufriedenheit und Geschäftswachstum zu erreichen.

3. Die Notwendigkeit einer modernen variablen Vergütung im Vertrieb

Die Dynamik des heutigen Geschäftsumfelds erfordert mehr denn je wirksame und moderne Vergütungen im Vertrieb. Die traditionelle, rein provisionsbasierte Vergütung im Vertrieb reicht in der heutigen schnelllebigen und kundenorientierten Geschäftswelt nicht mehr aus, da sie einerseits zu wenig leistungsorientiert ist („langweilig“) und andererseits die Ziele des Unternehmens zu wenig berücksichtigt. Unternehmen benötigen flexible, leistungsorientierte und datengesteuerte Vergütungsmodelle, die sowohl die Unternehmensziele als auch die individuellen Leistungen der Vertriebsmitarbeiter widerspiegeln

Der Haupttreiber dieser Notwendigkeit für neue Modelle der Vergütung im Vertrieb ist die sich verändernde Vertriebslandschaft. Vertriebsteams sind heute nicht mehr nur dafür verantwortlich, Produkte zu verkaufen. Sie spielen eine Schlüsselrolle bei der Pflege von Kundenbeziehungen, der Entwicklung von Geschäftsmöglichkeiten und der Förderung der Markenwerte. Daher sollten moderne Ansätze der Vergütung im Vertrieb diese erweiterte Rolle erkennen und belohnen. Sie sollten Anreize für langfristige Kundenbindung, hervorragenden Kundenservice und innovative Vertriebsstrategien bieten.

Darüber hinaus erfordert die zunehmende Konkurrenz in vielen Branchen eine differenzierte und motivierende Vergütungsstruktur. Unternehmen müssen in der Lage sein, hochqualifizierte und talentierte Vertriebsmitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Eine gut entwickelte variable Vergütung im Vertrieb kann hierfür einen wesentlichen Beitrag leisten: Sie kann bewirken, dass sich Mitarbeiter*Innen wertgeschätzt fühlen und motiviert sind, ihr Bestes zu geben.

Auch der technologische Wandel spielt eine entscheidende Rolle. Mit dem Aufkommen von Big Data und fortschrittlicher Datenanalyse haben Unternehmen jetzt Zugang zu detaillierten Informationen über die Leistung ihrer Vertriebsteams. Diese Daten können genutzt werden, um personalisierte und objektive Modelle der variablen Vergütung im Vertrieb zu erstellen, die auf den individuellen Fähigkeiten und Beiträgen jedes Mitarbeiters/jeder Mitarbeiterin basieren.

Gleichzeitig hat die Individualisierung und Globalisierung der Geschäftswelt zu einer zunehmenden Vielfalt der Vertriebsteams geführt. Der Vertrieb entwickelt sich immer mehr weg vom „Einzelkämpfer“ und wird teamorientiert. Moderne variable Vergütung im Vertrieb muss in der Lage sein, diese Vielfalt zu berücksichtigen und faire und gleichberechtigte Anreize für alle Mitglieder des Teams zu bieten, unabhängig von ihrem Standort, ihrer Kultur oder ihrem Hintergrund.

Die Notwendigkeit moderner Vergütungen im Vertrieb geht jedoch über diese operativen Gründe hinaus. Sie ist auch ein Ausdruck einer tieferen Veränderung in der Art und Weise, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter*Innen und ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens sehen. Moderne Vergütungsmodelle erkennen an, dass Vertriebsmitarbeiter*Innen nicht nur „Verkäufer“ sind, sondern Schlüsselpersonen, die entscheidend zum Wachstum und zur Rentabilität des Unternehmens beitragen.

Diese modernen Varianten der Vergütung im Vertrieb betonen die Wertschätzung des Unternehmens für ihre Mitarbeiter*Innen und fördern eine Kultur der Leistung und des Engagements. Sie senden eine klare Botschaft, dass harte Arbeit, Kreativität und Kundenorientierung anerkannt und belohnt werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Notwendigkeit einer modernen Vergütung im Vertrieb nicht nur eine Frage der Anpassung an veränderte Geschäftsbedingungen ist. Sie ist eine strategische Entscheidung, die das Potenzial hat, die Kultur, die Leistung und letztendlich den Erfolg eines Unternehmens erheblich zu beeinflussen.

4. Bestandteile einer modernen Vergütung im Vertrieb

Die Vergütung im Vertrieb spielt eine entscheidende Rolle in der modernen Geschäftswelt. Sie hilft dabei, Vertriebsteams zu motivieren, Geschäftsziele zu erreichen und Vertriebsleistungen zu maximieren. In diesem Abschnitt werden die verschiedenen Bestandteile der modernen Vergütung im Vertrieb sowie ihre Wirkungsweise und ihren Einfluss auf Vertriebsteams erörtert.

1. Fixeinkommen
   Das feste Gehalt ist der grundlegende Bestandteil der Vergütung im Vertrieb. Es bietet ein stabiles und vorhersehbares Einkommen, unabhängig von den Verkaufsleistungen. Ein angemessenes festes Gehalt kann dazu beitragen, dass sich die Mitarbeiter*Innen finanziell sicher fühlen und ihnen ermöglichen, sich auf ihre Aufgaben zu konzentrieren, anstatt sich ständig um ihre finanzielle Situation sorgen zu müssen. Es ist wichtig, dass das feste Gehalt innerhalb der Vergütung im Vertrieb wettbewerbsfähig ist und die Qualifikationen, Erfahrungen und Fähigkeiten des Mitarbeiters angemessen widerspiegelt. Durchschnittlich liegt der fixe Anteil des Einkommens bei 70%.

1. Individuelle Leistungskomponenten
   Die individuelle Leistungskomponente ist ein zentraler Bestandteil der variablen Vergütung im Vertrieb. Sie hängt von der Erfüllung individueller Leistungsziele ab, die in der Regel mit dem Umsatz, dem Deckungsbeitrag, der Anzahl der Neukunden, der Kundenzufriedenheit, der Forcierung strategisch wichtiger Produkte, der Durchführung von Aktivitäten, die auf längerfristige Erfolge abzielen oder anderen geschäftsspezifischen Kriterien verknüpft sind.
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2. Team- und Unternehmensleistungskomponenten
   Neben individuellen Leistungskriterien beinhaltet die moderne variable Vergütung im Vertrieb in aller Regel auch team- und unternehmensbezogene Leistungskomponenten. Diese berücksichtigen das kollektive Ergebnis und fördern so den Teamgeist und die Zusammenarbeit. Zu diesen Kriterien der modernen variablen Vergütung im Vertrieb können Unternehmensziele wie das Gesamtumsatzwachstum, die Kundenzufriedenheit oder die operative Effizienz gehören.
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   Die traditionelle variable Vergütung im Vertrieb konzentrierte sich hauptsächlich auf kurzfristige Ziele. Moderne Ansätze erweitern jedoch den Fokus und integrieren langfristige Anreize, um die Nachhaltigkeit und das langfristige Wachstum des Unternehmens zu fördern.

3. Gewinnbeteiligungen
   Gewinnbeteiligungen sind eine andere Form von langfristigen Anreizen, die vor allem für Führungskräfte Eingang in die variable Vergütung im Vertrieb finden. Sie basieren auf dem Prinzip, dass die Mitarbeiter*Innen einen Anteil am Gewinn des Unternehmens (EBIT) erhalten. Dies fördert eine Unternehmenskultur, die auf Zusammenarbeit und gemeinsamen Erfolg ausgerichtet ist.
4. Langfristige Incentive-Pläne
   Langfristige Incentive-Pläne in der modernen Vergütung im Vertrieb können verschiedene Formen annehmen, von Boni über Aktienoptionen bis hin zu nicht monetären Anreizen. Sie sind auf die Erreichung langfristiger Ziele ausgerichtet und belohnen Mitarbeiter*Innen für ihre fortgesetzten Beiträge zum Unternehmenserfolg.
5. Die Rolle nicht-finanzieller Anreize
   Neben monetären Anreizen spielen nicht-finanzielle Anreize eine immer wichtigere Rolle in der modernen variablen Vergütung im Vertrieb. Diese können zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und zur Förderung einer gesunden Work-Life-Balance beitragen. Die Förderung der persönlichen und beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter*Innen durch individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten kann ein wesentlicher Bestandteil der variablen Vergütung im Vertrieb sein. Durch die Erweiterung ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse können Mitarbeiter*Innen effektiver und produktiver werden.Flexible Arbeitszeiten und zusätzliche Urlaubstage können auch als Teil der variablen Vergütung im Vertrieb angeboten werden. Sie tragen zur Verbesserung der Work-Life-Balance bei und können zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität beitragen.

Fazit

Die moderne variable Vergütung im Vertrieb ist ein multifunktionales Instrument, das dazu dient, die Leistung der Mitarbeiter*Innen zu steigern, den Teamgeist zu fördern und die Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen. Durch die Integration verschiedener Komponenten – von individuellen und kollektiven Leistungskomponenten über langfristige Anreize bis hin zu nicht-finanziellen Anreizen – können Unternehmen ein leistungsorientiertes und motivierendes System der variablen Vergütung im Vertrieb schaffen.

Es ist wichtig zu beachten, dass die Entwicklung und Implementierung einer variablen Vergütung im Vertrieb sorgfältig geplant und kontinuierlich überwacht werden muss, um sicherzustellen, dass sie fair, transparent und effektiv ist. Eine gut konzipierte variable Vergütung im Vertrieb kann dazu beitragen, eine Kultur der Leistung und des Engagements zu fördern und die Mitarbeiter zu motivieren, ihr Bestes für das Unternehmen zu geben.

7. Schlüsselstrategien zur Gestaltung der Vergütung im Vertrieb

Die Gestaltung einer effektiven und modernen variablen Vergütung im Vertrieb stellt eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Dieser Punkt beleuchtet drei Schlüsselstrategien, die Unternehmen bei der Gestaltung wirkungsvoller variabler Vergütung im Vertrieb beachten sollten:

• Ausrichtung auf Unternehmensziele,
• Personalisierung der Vergütungsstruktur und
• regelmäßige Überprüfung und Anpassung.

Ausrichtung auf Unternehmensziele: Variable Vergütung im Vertrieb als strategisches Werkzeug

Die erste und vielleicht wichtigste Strategie bei der Gestaltung effektiver Vergütung im Vertrieb besteht darin, sicherzustellen, dass diese auf die strategischen Ziele des Unternehmens abgestimmt ist. Die Vergütungsstruktur sollte die Vertriebsteams dazu motivieren, Verhaltensweisen und Aktivitäten zu fördern, die zur Erreichung dieser Ziele beitragen.

Zum Beispiel: Wenn ein Unternehmen den Fokus auf die Kundenzufriedenheit legt, könnten Vergütungspläne entworfen werden, die Boni oder Prämien für hohe Kundenzufriedenheitsbewertungen oder die Wiederholung von Geschäften einschließen. Wenn das Wachstum auf neuen Märkten ein Ziel ist, könnten Anreize für die Akquisition neuer Kunden oder das Erschließen neuer geografischer Gebiete in der Vergütung im Vertrieb vorgesehen werden.

Welches sind heute übliche KPI, die die Inhalte moderner Vergütung im Vertrieb ausmachen? Dazu zählen:

1. Ergebnisse:

• Umsätze/Deckungsbeiträge/Roherträge
• Gewinnung neuer Kunden
• Ausbau strategisch wichtiger Kunden
• Forcierung strategisch wichtiger Produkte
• etc.

2. Aktivitäten:

Weiter oben wurde bereits erwähnt, dass aktuell immer häufiger Aktivitäten in die variable Vergütung im Vertrieb eingebaut werden. Dabei handelt es sich um Maßnahmen, die der Mitarbeiter leisten soll, um seinen mittel- und langfristigen Erfolg sicherzustellen. Die Vergütung wird dabei z.B. fokussiert auf:

• Besuche bei bestimmten Kunden, Absatzmittlern oder Interessengruppen
• Maßnahmen, die bei strategisch wichtigen Kunden durchzuführen sind
• Teilnahme an Kundenveranstaltungen
• Durchführung einer Schulungsmaßnahme bei Kunden oder intern
• Die Platzierung des Unternehmens in Leistungsverzeichnissen
• etc.

Diese Ausrichtung sorgt dafür, dass die variable Vergütung im Vertrieb nicht nur dazu dient, bereits geleistete Verkaufserfolge zu belohnen, sondern als strategisches Werkzeug zur Förderung der Unternehmensziele fungiert.

Die meisten Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb leiden darunter, dass sie immer wieder die gleichen KPI vergüten, wie zum Beispiel den Umsatz oder den Deckungsbeitrag, der über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Damit birgt die klassische Vergütung im Vertrieb die Gefahr, dass die Mitarbeiter*Innen nur diejenigen Dinge umsetzen, die sich rasch in Vergütung umsetzen lassen. Die Basisarbeit, die auf mittel- und langfristige Ergebnisse abzielt, unterbleibt tendenziell in solchen Ansätzen zur Vergütung im Vertrieb. Mit der Berücksichtigung von Aktivitäten und Maßnahmen erhält die moderne Vergütung im Vertrieb die Chance einer längerfristigen Wirkungsentfaltung.

3. Kompetenzen und deren Weiterentwicklung:

Auch die Verwendung „weicher“ Vergütungskriterien wird in der Vergütung im Vertrieb immer häufiger. Hier werden die Kompetenzen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin über eine Beurteilung in die Vergütung im Vertrieb eingebaut und deren Weiterentwicklung thematisiert. Durch den Einbau solcher „weichen“ Kriterien in die Vergütung im Vertrieb wird das Thema für den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin verbindlich. Dabei sollten aber nicht schwammige Kriterien wie „Teamfähigkeit“ oder „Engagement“ Verwendung finden, da diese zu sehr interpretationsbedürftig wären. Vielmehr soll ganz konkret beurteilt werden: 

• Pflege des CRM-Systems, Datenpflege
• Verlässlichkeit der Zusagen gegenüber Kunden und intern
• Produktkenntnisse, technologische Kenntnisse
• verkäuferische Kenntnisse
• Auftreten beim Kunden
• Weitergabe von Informationen
• etc.

Personalisierung der Vergütung im Vertrieb: Den Einzelnen im Blick

Die zweite Strategie bei der Gestaltung der modernen Vergütung im Vertrieb besteht darin, die Vergütungspläne auf die individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Beiträge der Vertriebsmitarbeiter*Innen abzustimmen. Moderne Technologien und fortschrittliche Datenanalysemethoden ermöglichen es Unternehmen immer besser, detaillierte Informationen über die Leistung ihrer Vertriebsteams zu sammeln und zu analysieren. Diese Daten können genutzt werden, um personalisierte Modelle der variablen Vergütung im Vertrieb zu erstellen, die auf den spezifischen Stärken und Beiträgen jedes Mitarbeiters/jeder Mitarbeiterin basieren.

Eine personalisierte Vergütungsstruktur kann dazu beitragen, das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen, da sie das Gefühl haben, dass ihre individuellen Anstrengungen und Erfolge anerkannt und belohnt werden. Darüber hinaus kann die so gestaltete Vergütung im Vertrieb dazu beitragen, das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter*Innen auf eine Weise zu steuern, die ihren Fähigkeiten und Stärken entspricht, was zu einer insgesamt höheren Motivation und damit höheren Vertriebsleistung führen kann.

Regelmäßige Überprüfung und Anpassung: Auf Veränderungen reagieren

Die dritte Strategie besteht in der regelmäßigen Überprüfung und Anpassung der variablen Vergütung im Vertrieb. 
Die Geschäftswelt ist dynamisch und verändert sich ständig, und die Vergütungsstrukturen müssen in der Lage sein, auf diese Veränderungen zu reagieren. Regelmäßige Überprüfungen ermöglichen es Unternehmen, ihre Vergütung im Vertrieb an Veränderungen in den Geschäftszielen, den Markttrends oder den Fähigkeiten und Bedürfnissen der Mitarbeiter*Innen anzupassen.

Solche regelmäßigen Überprüfungen und Anpassungen können dazu beitragen sicherzustellen, dass die Vergütungssysteme weiterhin relevant und effektiv sind und dass sie den Mitarbeiter*Innen faire und angemessene Anreize bieten. Sie können auch dazu beitragen, Probleme oder Ungerechtigkeiten in den Vergütungsstrukturen zu identifizieren und zu korrigieren, bevor sie zu größeren Problemen werden.

4. Fallstricke bei der Vergütung im Vertrieb und wie man sie vermeidet

Die Vergütung von Vertriebsteams ist eine wesentliche strategische Aufgabe in Unternehmen. Trotzdem ist sie oft mit Fallstricken verbunden, die – wenn sie nicht richtig gehandhabt werden – die Leistung und Produktivität des Vertriebsteams beeinträchtigen können. Dieser Punkt behandelt drei häufige Fallstricke in der Vergütung im Vertrieb:

• Überkomplexität
• Fehlende Abstimmung auf Unternehmensziele und
• Vernachlässigung von nichtmonetären Anreizen.

Überkomplexität: Einfachheit als Schlüssel zum Verständnis

Der erste Fallstrick ist die Neigung der Unternehmen, überkomplexe Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb zu schaffen, die die betroffenen Mitarbeiter*Innen nur schwer nachvollziehen können. Wenn Vergütungssysteme zu kompliziert sind, kann dies zu Verwirrung und Frustration bei den Betroffenen führen. Sie haben dann Schwierigkeiten, zu verstehen, wie ihre Leistung gemessen wird und was sie tun müssen, um ihre Vergütungsziele zu erreichen.

Um diese Falle zu vermeiden, sollten Unternehmen klare und einfache Vergütungen im Vertrieb anstreben, die leicht zu verstehen und umzusetzen sind. Überkomplizierte Vergütung im Vertrieb demotiviert! Die Leistungsindikatoren/KPI sollten klar definiert und messbar sein, und die Verbindung zwischen Leistung und Vergütung im Vertrieb sollte für die Mitarbeiter*Innen transparent sein.

Fehlende Abstimmung auf Unternehmensziele: Strategische Ausrichtung für nachhaltigen Erfolg unterbleibt

Ein weiterer häufiger Stolperstein ist die fehlende Abstimmung der Vergütung im Vertrieb auf die Unternehmensziele. Wenn die Vergütungspläne nicht dazu beitragen, die strategischen Ziele des Unternehmens zu fördern, können sie zu ineffizientem oder kontraproduktivem Verhalten führen.

Beispielsweise könnte eine Vergütung im Vertrieb, die sich ausschließlich auf den Umsatz oder Deckungsbeitrag konzentriert, dazu führen, dass Vertriebsmitarbeiter sich auf kurzfristige Verkäufe konzentrieren, anstatt langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen.

Um diese Falle zu vermeiden, sollten die Konzepte zur Vergütung im Vertrieb sorgfältig entwickelt und regelmäßig überprüft werden, um sicherzustellen, dass sie die Unternehmensziele unterstützen. Die Vergütung könnte beispielsweise auf eine Kombination von verschiedenen KPI aufgebaut werden, wie sie weiter oben in Punkt 5 dargestellt wurden.

Vernachlässigung von nichtmonetären Anreizen: Nicht-Erkennen des vollen Spektrums der Motivation

Der dritte häufige Stolperstein besteht in der Vernachlässigung von nichtmonetären Anreizen. Während finanzielle Anreize über eine intelligent gemachte Vergütung im Vertrieb wichtig sind, sind sie nicht der einzige Faktor, der die Motivation und Leistung der Vertriebsmitarbeiter*Innen beeinflusst.

Nichtmonetäre Anreize wie Anerkennung, Karriereentwicklung, Weiterbildung und ein positives Arbeitsumfeld können ebenso wichtig sein, um die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter*Innen zu fördern.

Unternehmen können diese Falle vermeiden, indem sie einen ganzheitlichen Ansatz zur Vergütung im Vertrieb verfolgen, der sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Anreize berücksichtigt. Dies könnte zum Beispiel die Entwicklung von Anerkennungsprogrammen, Karriereentwicklungspfaden oder Weiterbildungsmöglichkeiten umfassen.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die erfolgreiche Gestaltung von Systemen der variablen Vergütung im Vertrieb sowohl Kunst als auch Wissenschaft ist. Unternehmen können diese häufigen Fallstricke vermeiden, indem sie einfache und transparente Vergütungssysteme entwickeln, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind, und indem sie einen ganzheitlichen Ansatz zur Motivation verfolgen, der sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Anreize berücksichtigt. Durch einen strategischen und durchdachten Ansatz zur Vergütung im Vertrieb können Unternehmen ihre Vertriebsteams motivieren und leiten, um nachhaltigen Geschäftserfolg zu erzielen.

5. Die Rolle von Technologie und Daten in der variablen Vergütung im Vertrieb

In der heutigen datengetriebenen Geschäftswelt spielt Technologie eine immer wichtigere Rolle bei der Vergütung im Vertrieb. Unternehmen nutzen fortschrittliche Technologien und Datenanalyse, um detaillierte Einblicke in die Leistung ihrer Vertriebsteams zu gewinnen und effektive Konzepte zur variablen Vergütung im Vertrieb zu entwickeln. Dieser Absatz untersucht die Rolle von Technologie und Daten in drei Schlüsselbereichen der variablen Vergütung im Vertrieb:

• Leistungsmessung
• individuelle Anpassung der Vergütung im Vertrieb und
• Leistungsverfolgung bzw. -reporting.

Leistungsmessung: Präzision durch Technologie und Daten

Die genaue Messung der Leistung ist entscheidend für die Entwicklung wirkungsvoller Vergütungen im Vertrieb. Moderne Technologien und Datenanalysewerkzeuge ermöglichen es Unternehmen immer besser, detaillierte Informationen über eine Vielzahl von Leistungsindikatoren zu sammeln und zu analysieren, von Umsatzzahlen und Kundenzufriedenheit bis hin zu spezifischen Verhaltensweisen und Aktivitäten der Mitarbeiter*Innen. Dabei gilt allerdings immer: Die variable Vergütung im Vertrieb muss einfach gehalten werden und darf nicht an Überkomplexität leiden.

Zum Beispiel können Customer Relationship Management (CRM)-Systeme genutzt werden, um Daten über Vertriebsaktivitäten, Kundeninteraktionen und Verkaufschancen zu sammeln. Diese Daten können dann analysiert werden, um Einblicke in die Leistung jedes Vertriebsmitarbeiters/jeder Vertriebsmitarbeiterin und des gesamten Teams zu gewinnen. Auf diese Weise können Unternehmen feststellen, welche Mitarbeiter*Innen wie aktiv sind, um die besten Ergebnisse zu erzielen und es kann der Frage nachgegangen werden, welche Bereiche Verbesserungen benötigen.

Diese datengesteuerte Leistungsmessung ermöglicht es Unternehmen, genaue und faire Vergütungen im Vertrieb zu entwickeln, die auf tatsächlichen Leistungsdaten basieren, anstatt auf subjektiven Einschätzungen oder Annahmen.

Individuelle Anpassung: Personalisierung der Vergütung im Vertrieb durch Datenanalyse

Die Rolle von Technologie und Daten endet jedoch nicht bei der Leistungsmessung. Sie können auch genutzt werden, um personalisierte Konzepte der variablen Vergütung im Vertrieb zu erstellen, die auf den individuellen Fähigkeiten, Beiträgen und Bedürfnissen jedes Mitarbeiters/jeder Mitarbeiterin basieren.

Datenanalyse kann dazu genutzt werden, um Muster und Trends in den Leistungsdaten zu identifizieren, die Hinweise auf die Stärken und Schwächen jedes Mitarbeiters/jeder Mitarbeiterin geben können. Zum Beispiel könnten die Daten zeigen, dass ein bestimmter Mitarbeiter/eine bestimmte Mitarbeiterin besonders gut darin ist, neue Kunden zu gewinnen, während ein anderer Mitarbeiter/eine andere Mitarbeiterin besonders hohe Kundenzufriedenheitsbewertungen erzielt.

Unternehmen können diese Informationen nutzen, um personalisierte und damit wirkungsvollere Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb zu erstellen, die diese individuellen Stärken belohnen und fördern. Dies kann dazu beitragen, das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter*Innen zu erhöhen und die allgemeine Vertriebsleistung zu verbessern.

Führung und Steuerung durch Feedback

Zum technologischen Aspekt gehört auch die wichtige Feststellung, dass es inzwischen deutlich leichter geworden ist, die Mitarbeiter*Innen im Laufe des Jahres ständig darüber informiert zu halten, wo sie leistungsmäßig stehen. Die Mitarbeiter*Innen werden ihre Ziele umso eher erreichen, wenn sie über ihre (z.B. monatliche) variable Vergütung im Vertrieb immer wieder Feedback darüber erhalten, wo sie im Hinblick auf ihre Jahresziel-Erreichung stehen. Diese Feedbacks haben zweierlei Aspekte:

• Die Mitarbeiter*Innen benötigen monatliche (evtl. sogar tägliche (je nach Branche), mindestens quartalsweise) Informationen darüber, wo sie in ihrer Zielerreichung stehen.
• Die variable Vergütung im Vertrieb entlohnt die Zielerreichung deshalb nicht etwa am Jahresende, sondern unterjährig, und zwar in Abhängigkeit von der tatsächlichen aufgelaufenen Leistung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin. So erfahren die Mitarbeiter*Innen über die laufende Vergütung im Vertrieb, wo sie tatsächlich in ihrer Zielerfüllung stehen.

Zu diesem Zweck werden die Jahresziele (unter Berücksichtigung eventueller saisonaler Schwankungen) auf Etappenziele (z.B. Monatsziele oder Quartalsziele – im Extremfall Tagesziele) heruntergebrochen. Vergütet wird dann im Rahmen der Vergütung im Vertrieb pro Monat bzw. pro Quartal die jeweils aufgelaufene Leistung (immer im Hinblick auf den „Rest“, der noch bis zum Jahresende erreicht werden muss).

So erfahren die Mitarbeiter*Innen nicht nur über eine bloße Information den aktuellen Leistungsstand, sondern sie erleben über leistungsabhängige Abschlagszahlungen im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb, ob sie unterjährig gut oder schlecht performen (und ihre Jahresziele noch erreichen).

Zu diesem Zweck wurde eine Abrechnungssoftware entwickelt, die beides leistet: Visualisierte Information, die die Mitarbeiter*Innen leicht aufnehmen können als auch eine leistungsbezogene unterjährige Abrechnung der aufgelaufenen Ergebnisse.

Fazit

Technologie und Daten spielen eine immer wichtigere Rolle bei der variablen Vergütung im Vertrieb. Sie ermöglichen eine präzise Leistungsmessung und personalisierte Anpassung, die zu faireren, effektiveren und motivierenden Vergütungssystemen führen. Darüber hinaus werden Mitarbeiter*Innen optimal informiert, wo sie leistungsmäßig stehen und ob sie ihre Jahresziele noch erreichen. In einer zunehmend kompetitiven und datengetriebenen Geschäftswelt können Unternehmen, die diese Tools effektiv nutzen, einen entscheidenden Vorteil gegenüber ihrem Wettbewerb gewinnen. Daher ist es wichtig, dass Unternehmen nicht nur in gute Konzepte zur variablen Vergütung im Vertrieb, sondern auch in moderne Technologien und Datenanalyse investieren und ihre Vertriebsteams mit den notwendigen Tools und Schulungen ausstatten, um diese effektiv zu nutzen.

6. Die Zukunft der variablen Vergütung im Vertrieb

Die Vergütung im Vertrieb hat sich im Laufe der Jahre stark weiterentwickelt und wird voraussichtlich auch in Zukunft weiterhin Veränderungen unterliegen. In diesem Absatz wird ein Blick auf vier Schlüsselelemente geworfen, die die Zukunft der variablen Vergütung im Vertrieb prägen werden:

• Führung und Steuerung
• Datenintelligenz
• Individualisierung und
• ganzheitliche Anreize

Führung und Steuerung

Variable Vergütung im Vertrieb spielt heute bereits eine entscheidende Rolle bei der Führung und Steuerung von Mitarbeiter*Innen im Vertrieb. Sie bietet einen leistungsorientierten Ansatz, um Mitarbeiter*Innen zu motivieren, Geschäftsziele zu erreichen und gleichzeitig den Teamgeist zu fördern. Der Aspekt der Führung und Steuerung der Mitarbeiter*Innen über Ziele wird in zukünftigen Varianten der variablen Vergütung im Vertrieb noch ausgeprägter werden.

Individuelle Leistungskomponenten (KPI) ermöglichen es den Führungskräften, persönliche Leistungen zu erkennen und zu belohnen. Dadurch wird ein gesundes Maß an Wettbewerb gefördert und Mitarbeiter*Innen werden ermutigt, ihre beste Leistung zu erbringen.

Darüber hinaus bieten kollektive Leistungskomponenten in der Vergütung im Vertrieb (zum Beispiel basierend auf dem Gesamtumsatz des Teams oder der Kundenzufriedenheit auf Unternehmensebene) Anreize für Zusammenarbeit und Teamwork.

Zusätzlich können langfristige Anreize wie Gewinnbeteiligungen dazu beitragen, ein Gefühl der Mitverantwortung und des Engagements für das Gesamtunternehmen zu fördern und darüber hinaus Mitarbeiterbindung zu erzeugen.

Schlussendlich bietet die variable Vergütung im Vertrieb ein effektives Instrument, um sowohl individuelle Leistungen als auch Teamerfolge zu belohnen und somit die Vertriebsleistung insgesamt zu steigern.

Datenintelligenz: Präzision und Vorhersage

Mit dem Aufkommen von Big Data und KI-basierten Analysetools wird die variable Vergütung im Vertrieb immer stärker datengetrieben. Die Fähigkeit, umfangreiche Datenmengen zu sammeln und zu analysieren, ermöglicht es Unternehmen, detaillierte Einblicke in die Leistung ihrer Vertriebsteams zu gewinnen und Konzepte für variable Vergütungen im Vertrieb zu entwickeln, die auf genauen und umfassenden Leistungsdaten basieren.

Darüber hinaus werden fortschrittliche Analysetools zunehmend in der Lage sein, zukünftige Leistungstrends vorherzusagen. Dies könnte es Unternehmen ermöglichen, proaktiv Anpassungen an ihrer variablen Vergütung im Vertrieb vorzunehmen, um auf sich ändernde Markttrends oder Geschäftsziele zu reagieren.

Individualisierung: Belohnung individueller Stärken und Beiträge

Mit der wachsenden Bedeutung von Individualisierung und Personalisierung in allen Aspekten des Geschäftslebens wird auch die variable Vergütung im Vertrieb immer individueller. Dank der Datenanalyse können Unternehmen Einblicke in die individuellen Fähigkeiten, Beiträge und Bedürfnisse jedes Vertriebsmitarbeiters/jeder Vertriebsmitarbeiterin gewinnen und personalisierte Vergütungskonzepte erstellen, die diese Faktoren berücksichtigen.

Diese individuellen Konzepte der variablen Vergütung im Vertrieb können dazu beitragen, das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter*Innen zu erhöhen, indem sie individuelle Stärken belohnen und fördern. Die variable Vergütung im Vertrieb kann somit auch dazu beitragen, eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung im Unternehmen zu fördern, die die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit verbessert.

Ganzheitliche Anreize: Über den finanziellen Aspekt hinausblicken

Schließlich wird erwartet, dass die variable Vergütung im Vertrieb in Zukunft immer ganzheitlicher wird. Während finanzielle Anreize weiterhin eine wichtige Rolle spielen werden, werden auch nichtmonetäre Anreize zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Unternehmen beginnen zu erkennen, dass Faktoren wie Anerkennung, Karriereentwicklung, Weiterbildung und Work-Life-Balance ebenso wichtig sein können für die Motivation und Leistung der Vertriebsteams wie finanzielle Anreize. Daher werden sie wahrscheinlich zunehmend ganzheitliche Vergütungspläne anbieten, die eine breite Palette von Anreizen umfassen.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Zukunft der variablen Vergütung im Vertrieb wahrscheinlich durch einen zunehmend datengetriebenen, individualisierten und ganzheitlichen Ansatz geprägt sein wird. Unternehmen, die diesen Trends folgen und ihren Mitarbeiter*Innen faire, effektive und motivierende Konzepte für eine intelligent entwickelte variable Vergütung im Vertrieb bieten, werden gut positioniert sein, um in der zunehmend wettbewerbsorientierten und datengetriebenen Geschäftswelt erfolgreich zu sein.