Mitarbeiter im Verkauf arbeiten stets „an der langen Leine“. Gerade deswegen kommt es darauf an, sich über die variable Vergütung der Mitarbeiter Gedanken zu machen. Dabei geht es gleich um mehrere Aspekte:   

1. Die variable Vergütung soll helfen, die Mitarbeiter in die Ziele einzubinden, die für den Erfolg des Unternehmens maßgeblich sind

2. Die variable Vergütung soll Mehrleistung für die Mitarbeiter schmackhaft machen

3. Die variable Vergütung soll für leistungsgerechte Einkommen sorgen

4. Die variable Vergütung soll nicht nur den Außendienst einbeziehen, sondern alle Mitarbeiter, die den Vertriebserfolg beeinflussen

5. Die variable Vergütung soll sich leicht an neue Herausforderungen vom Markt anpassen lassen und flexibel sein

6. Die variable Vergütung soll helfen, die Highperformer an das Unternehmen zu binden.

Die Realität sieht allerdings oft ganz anders aus: Variable Vergütung beschränkt sich in vielen Unternehmen noch auf das Instrument der Provision oder auf Prämienmodelle, die veraltet sind und nicht mehr den aktuellen Herausforderungen genügen.

Die Unternehmensrealität hat sich in den letzten 10 Jahren dramatisch gewandelt. Die Systeme der variablen Vergütung haben diesen Wandel meist nicht mitvollzogen und entsprechen nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst zugedacht wird. Die Hauptdefizite sind:

• Es werden in der variablen Vergütung die falschen Unternehmensziele vergütet (z.B. Umsätze statt Erträge).
• Die variable Vergütung ist meist „langweilig“ und motiviert zu wenig für die „letzte Meile“

• Die variable Vergütung ist unflexibel, d.h. sie kann sich neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen
• Die variable Vergütung beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute erfolgsrelevant sind
• Die vorhandene variable Vergütung ist oft ungerecht (leistungsstarke Mitarbeiter verdienen zu wenig, leistungsschwache zu viel)
• Die variablen Anteile am Gesamteinkommen sind oft zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder so hoch, dass sie arbeitsrechtlich im Abseits stehen; die variable Vergütung gerät immer mehr in den Fokus arbeitsrechtlicher Überlegungen.

Provisionen werden in der variablen Vergütung ersetzt durch Zielprämien

Herkömmliche Provisionen, wie sie im Rahmen der variablen Vergütung z.B. auf Umsätze gezahlt werden, waren oftmals Ersatz für eine schwach ausgeprägte Führung der Mitarbeiter. „Variable Vergütung anstelle von Führung“ – das klappt aber in der heute so komplexen Unternehmensumwelt nicht mehr. Variable Vergütung versteht sich immer mehr als Ergänzung des Führungsansatzes, als ihr verlängerter Arm. Dementsprechend haben sich  Technik und  Instrumente der variablen Vergütung gewandelt.

Die Motivationspsychologie ist sich heute einig darüber, dass ohne das Vorhandensein klarer Ziele eine Motivation von Mitarbeitern nur schwer möglich ist. Erst durch Ziele bekommt das eigene Handeln eine Richtung. Erst durch Ziele wird es möglich, die eigenen Anstrengungen in eine bestimmte Richtung zu lenken. Ziele helfen dabei, Prioritäten zu setzen und die eigene Kraft auf die als wichtig erkannten Maßnahmen zu richten.

Nicht umsonst haben Ziele in der modernen variablen Vergütung einen derart hohen Stellenwert. Wenn Verhalten effektiv werden soll, sind Ziele sind unersetzlich. Am Grad der Zielerreichung wird der Erfolg gemessen. Die ist auch die Leitlinie für die Strukturierung der variablen Vergütung.

Was Ziele in der variablen Vergütung bewirken

Wenn demnach Ziele für die Motivation von Mitarbeitern so wichtig sind, wundert es nicht, dass variable Vergütung heute zielorientiert ist, d.h. die Zielerreichung belohnt. Damit wird die variable Vergütung zum verlängerten Arm der Führung und Steuerung. Bei den Zielen, die in die variable Vergütung eingebaut werden, handelt es sich um persönliche zukünftige Ergebnisse des Mitarbeiters oder des Teams.

Darüber hinaus wird durch eine zielorientierte variable Vergütung die Differenzierung im Einkommen größer, da sich bei einer spannend konzipierten variablen Vergütung der leistungsstarke und erfolgreiche Mitarbeiter vom leistungsschwachen deutlicher als bisher abhebt.

Gut gemachte variable Vergütung bewirkt, dass sich Mehrleistung für die Mitarbeiter viel mehr lohnt als bei herkömmlichen Systemen der variablen Vergütung. Moderne variable Vergütung ist also wesentlich motivierender als herkömmliche Ansätze der variablen Vergütung. Solche Vergütungsmodelle unterstützen die Eigenmotivation des Mitarbeiters und lenken diese auf wichtige Prioritäten im Unternehmen.

Keine „Gießkanne“ in der variablen Vergütung 

Was gut gemachte variable Vergütung allerdings nicht will, ist eine „Gießkannenlösung“, bei der alle Mitarbeiter pauschal und ausschließlich am Erfolg des Unternehmens beteiligt werden. Solche Erfolgskriterien haben durchaus ihren Platz in der variablen Vergütung: Sie finden in Ergänzung zu den individuellen Vergütungskriterien statt und sollen den Blick des Mitarbeiters „über den eigenen Tellerrand hinaus“ schärfen. Wer allerdings Mitarbeiterverhalten im Sinne von Leistungsverhalten beeinflussen will, muss die variable Vergütung vornehmlich an der individuellen/persönlichen Leistung des Mitarbeiters fest machen. Dies ist engstens verwoben mit dem Aspekt einer leistungsgerechteren variablen Vergütung, auf die weiter unten ausführlicher eingegangen wird.

Motivierender Zuschnitt der variablen Vergütung

Nun liegt der Fokus einer gut gemachten variablen Vergütung nicht nur auf dem Aspekt Führung und Steuerung durch Ziele, sondern zeitgemäße variable Vergütung ist darüber hinaus ausgesprochen motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf der variablen Vergütung ist extrem steil, sowohl „nach oben“ als auch „nach unten“. Der Mitarbeiter kann für die Spitzenleistung eines Jahres nicht selten 25% bis 30% zusätzlich zu seinem Gesamteinkommen verdienen, bei Schlechtleistungen erfährt er aber auch einen spürbaren Einkommensrückgang, zumindest deutlicher als bei klassischen Ansätzen der variablen Vergütung. Damit lohnt sich Mehrleistung in der modernen variablen Vergütung viel mehr, Minderleistung wird aber auch erlebt.

Andererseits kennt moderne variable Vergütung keine „Verrentung“ von ehemals guten Leistungen. In klassischen Provisionssystemen konnte der Mitarbeiter aus einem einmal neu gewonnenen Kunden „ewig“ Provisionen ziehen. Zielprämiensysteme konzentrieren sich in der variablen Vergütung dagegen z.B. auf den immer wieder neu definierten Zuwachs an Umsätzen und Deckungsbeiträgen, die der Mitarbeiter bringen soll und die in den Zielen der variablen Vergütung verankert werden. Damit erfolgt eine präzise Fokussierung der variablen Vergütung auf neu zu erbringende Leistungen. Ein Ausruhen auf alten Lorbeeren ist durch den Zuschnitt der modernen variablen Vergütung nicht mehr möglich. Auch hier wird die Qualität der variablen Vergütung als „Unterstützerin der Führung“ deutlich.

Damit weist eine gut gemachte variable Vergütung ein hohes Maß an Attraktivität gerade für leistungsstarke Mitarbeiter aus. Solche Mitarbeiter erkennen die Chancen, die in diesen modernen Ansätzen der variablen Vergütung liegen. Außerdem: Die Qualität der Mitarbeiter verändert sich in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit: Wer über seine variable Vergütung in Ziele eingebunden ist, muss nicht mehr „gegängelt“ werden.

Teamdenken in der variablen Vergütung

Ein ganz wesentliches Merkmal der modernen variablen Vergütung ist ihre Teamorientierung. Fast alle Unternehmen, die an eine neue variable Vergütung im Vertrieb herangehen bzw. die ihre bisherige variable Vergütung verändern wollen, wünschen sich, mehr Teamdenken über die variable Vergütung zu verankern. Absicht dabei ist, über die variable Vergütung Mitarbeiter-Verhalten in Richtung Teamarbeit zu lenken.

Es ist geradezu typisch für moderne variable Vergütung im Vertrieb, dass sie nicht nur den Außendienst einbezieht, sondern sämtliche Mitarbeiter, die Einfluss auf den Vertriebserfolg haben.

Ein Beispiel soll das verdeutlichen: Die Innendienstmitarbeiter des Vertriebs werden in die variable Vergütung eingebunden. Dabei werden über die variable Vergütung aber nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet. Vielmehr wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten im Zielsystem der variablen Vergütung abzubilden, die im Innendienst von besonderem Interesse sind. Hierbei spielen z.B. Aspekte wie die eigene Verkaufsaktivität eine Rolle, die Anzahl der realisierten Termine, die für den Außendienst vereinbart wurden, die Qualität und Schnelligkeit der geleisteten Arbeit etc.

Moderne variable Vergütung macht aber nicht beim Innendienst halt, sondern versucht, alle Mitarbeiter einzubinden, die sich im Umfeld des Vertriebs befinden: Produktmanagement, Service, Marketing, technische Beratung, Einkauf usw.

In einer klug geschneiderten variablen Vergütung wird demnach eine ganzheitliche Vergütungslösung angestrebt, wobei folgender Aspekt ganz wichtig ist: Es wird darauf geachtet, im Rahmen der variablen Vergütung genau diejenigen Leistungskriterien zu vergüten, die im jeweiligen Mitarbeiterbereich wichtig und vom Mitarbeiter auch tatsächlich beeinflussbar sind. Gleichzeitig wird in der variablen Vergütung berücksichtigt, solche Vergütungskriterien auszuwählen, die sich wechselseitig unterstützen. D.h. die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche werden über die variable Vergütung in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die wie ein Reißverschluss ineinandergreifen und sich wechselseitig verstärken.

So entfaltet die Teamorientierung einer qualifiziert gemachten variablen Vergütung ihre Wirkung: Die Vielzahl der Mitarbeiter, die in das System der variablen Vergütung eingebunden ist, arbeitet aufeinander zu, die Mitarbeiter verfolgen die gleichen Interessen.

Anwendung „weicher“ Faktoren in der variablen Vergütung

Die Führungskraft im Vertrieb, die daran interessiert ist, ihre Mitarbeiter über die variable Vergütung mit rein zählbaren oder messbaren Erfolgskriterien zu steuern, stößt sehr schnell auf die Erkenntnis, dass die variable Vergütung von ausschließlich quantitativen Kriterien an ihre Grenzen stößt. Einerseits decken quantitative Vergütungskriterien in der variablen Vergütung (wie Deckungsbeitrag, Umsatz, Produkt- und Kundenziele) nicht das gesamte Leistungsspektrum der Mitarbeiter-Aufgaben ab, andererseits vergüten solche Kriterien immer nur kurzfristige Ergebnisse (z.B. Umsatz bis Jahresende).

Moderne variable Vergütung weist demnach heute in aller Regel auch „weiche“ Vergütungskomponenten auf, die neben den „harten“ vergütet werden. Dabei handelt es sich in der variablen Vergütung um solche Kriterien, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können, sondern die aufgrund einer Leistungsbeurteilung in die variable Vergütung einbezogen werden.

Dabei ist Folgendes zu beachten:

• Noch vor 10 Jahren war die Neigung der Führungskräfte des Vertriebs, in die variable Vergütung „weiche“ Komponenten einzubauen, wenig ausgeprägt. Mit der deutlich gestärkten Erkenntnis, dass es die wichtigste Aufgabe einer gut gemachten variablen Vergütung ist, zu führen und zu steuern, hat sich dies nachhaltig gewandelt.

• „Weiche“ Komponenten in der variablen Vergütung sollen den Mitarbeiter in seinen Kompetenzen fördern, um ihn in Zukunft erfolgreicher zu machen. Dabei geht es unter anderem um Aspekte wie Pflege des CRM-Systems, Weitergabe von Informationen, Fachkenntnisse/Produktkenntnisse etc. Bei „weichen“ Kriterien in der variablen Vergütung handelt es sich immer um Knowhow- und Verhaltensaspekte. Sie können als die Erfolgstreiber für morgen betrachtet werden.

• Allerdings kommt es in der variablen Vergütung immer darauf an, die Kriterien, nach denen der Mitarbeiter beurteilt wird, so konkret wie möglich zu fassen, um eine Beurteilung nach „Nasenfaktor“ zu verhindern. Die Beurteilung muss also an einigen wenigen Kriterien festmachen, die so konkret definiert sind, dass keine Interpretation dieser Kriterien mehr notwendig ist (z.B. “Weitergabe von Informationen/Pflege CRM-System“ und nicht „Teamfähigkeit“).

• Der Anteil solcher „weichen“ Komponenten in der variablen Vergütung liegt selten über 15% der gesamten variablen Vergütung des Mitarbeiters. Dies bedeutet, dass den quantitativen Vergütungskriterien nach wie vor das bestimmende Gewicht in der variablen Vergütung zukommt. Die „weichen“ Kriterien kommen demnach in der variablen Vergütung eher ergänzend zum Einsatz.

Flexibilität der variablen Vergütung

Es gibt aber ein weiteres typisches Kennzeichen der modernen variablen Vergütung: Ihre flexible Handhabung. Die Unternehmensumwelten ändern sich heute rascher als je zuvor – und das hat natürlich Auswirkung auf die variable Vergütung. Vormals konnte ein System der variablen Vergütung gut 20 bis 30 Jahre halten. Heute besteht oft im 2-Jahres-Rythmus die Notwendigkeit, die bestehende variable Vergütung an neue Markterfordernisse inhaltlich anzupassen. Dabei kommt es darauf an, das Modell der variablen Vergütung so zu konstruieren, dass es in Arbeitsverträgen bzw. Betriebsvereinbarungen einerseits für viele Jahre  Bestand hat.  Andererseits muss die variable Vergütung inhaltlich immer an neue Aufgabenstellungen angepasst werden können. Das Vergütungsmodell bleibt bestehen, die Inhalte der variablen Vergütung ändern sich aber, um immer die Leistungskriterien zu vergüten, die aktuell eine Rolle spielen und dem Unternehmen weiterhelfen (z.B. Forcierung der aktuellen Produkte und Kunden).

Höhere Kostenanpassung in der modernen variablen Vergütung

Ein – eher selten beachteter – Vorteil der modernen variablen Vergütung liegt in der gestiegenen Kostenflexibilisierung des Unternehmens. Je mehr Mitarbeiter in die variable Vergütung eingebunden werden, desto wirkungsvoller atmen die Personalkosten mit dem konjunkturellen Auf und Ab des Unternehmens. Da die moderne variable Vergütung mit steilen Kurvenverläufen arbeitet, ist der Aspekt der Kostenflexibilität viel nachhaltiger als bei klassischen Systemen der variablen Vergütung. Das Unternehmen ist in schlechten Zeiten damit stabiler und krisenresistenter (die Einkommen entwickeln sich rascher „nach unten“). In guten Zeiten profitieren die Mitarbeiter über ihre variable Vergütung nachhaltiger von der positiven Markt- und Unternehmensentwicklung.

Hierin dürfte auch einer der Gründe dafür liegen, dass Unternehmen mit versierten Systemen der variablen Vergütung dauerhaft bessere Renditen erwirtschaften. Um diesen Effekt zu verstärken, sollten möglichst viele Mitarbeiter des Unternehmens in die variable Vergütung einbezogen werden, nicht nur der Vertrieb.

Wie funktioniert eine gerechte variable Vergütung? 

Die Frage einer leistungsgerechten Gestaltung der variablen Vergütung ist in der Diskussion der letzten Zeit stark aufgekommen. In schlecht gemachten Vergütungsansätzen hängt die Höhe der variablen Vergütung oftmals von Zufälligkeiten ab: Das Potenzial des Verkaufsgebiets, die Historie der Gebietsbearbeitung, die zufällige Ansammlung von Großkunden etc. geben den Ausschlag für die Höhe der variablen Vergütung des einzelnen Mitarbeiters. Damit wird die variable Vergütung sowohl von den Betroffenen als auch von den Führungskräften als ungerecht empfunden. Wie kann das verhindert werden?

Weiter oben wurde bereits darauf hingewiesen, dass traditionelle variable Vergütung heute oft noch von Provisionen geprägt ist (z.B. X% Provision auf den Umsatz des Verkäufergebiets). Meist werden die Mitarbeiter im Rahmen der variablen Vergütung mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Gebieten höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen. Dies führt dazu, dass die variable Vergütung teilweise zu deutlichen Einkommensunterschieden führt, die aber mit der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters nichts zu tun haben – eher mit Zufälligkeiten.

Eine derartige leistungsungerechte, weil zufällige variable Vergütung führt bei den Mitarbeitern, die sich benachteiligt fühlen, zu Frust und Demotivation,  bei den Mitarbeitern, die von den Zufälligkeiten der variablen Vergütung profitieren, nicht selten zu Lethargie und Untätigkeit, weil man sich im „gemachten Bett“ ausruhen kann!

Wie sind nun in der variablen Vergütung die geschilderten Einkommensentwicklungen, die von Zufälligkeiten bestimmt sind, zu verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte variable Vergütung braucht dafür die Definition von Zielen:

• Dabei sollen solche Ziele in die variable Vergütung einfließen, die individuell/persönlich, d.h. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten im Kunden- und Verantwortungsbereich des Mitarbeiters gesetzt werden. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält in der variablen Vergütung entsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches.

• Es sollen solche Ziele im Rahmen der variablen Vergütung vergütet werden, die pro Mitarbeiter mehrere Aspekte berücksichtigen, z.B. Deckungsbeitrag, Umsätze, Maßnahmen mit Zukunftswirkung, die Forcierung entsprechender Produkte und Kunden, auch die Kompetenzen des Mitarbeiters. Über diesen Weg kann die variable Vergütung nicht nur besser, weil differenzierter, führen und steuern, sondern die eigentliche Leistung des Mitarbeiters wird ganzheitlicher und unabhängiger von Zufälligkeiten abgebildet.

• Es sollen solche Ziele im Rahmen der variablen Vergütung vergütet werden, die die Interessen und Absichten des Unternehmens widerspiegeln und jedes Jahr neu vereinbart werden. Damit hält die variable Vergütung mit der Unternehmensentwicklung Schritt und führt nicht zu ungewollten Einkommenshöhen.

Was bei der Einführung einer neuen variablen Vergütung zu beachten ist

Die Einführung einer neuen variablen Vergütung ist sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen eine knifflige Angelegenheit. Zu viele Unternehmen halten an einer lange geübten, meist unwirksamen variablen Vergütung fest, weil sie befürchten, dass die Mitarbeiter nicht mitziehen, dass die neue variable Vergütung Ungerechtigkeiten aufweist, dass aus arbeitsrechtlicher Sicht Fehler begangen werden etc. Im Folgenden werden die misslichsten „Stolperfallen“ aufgezeigt, die bei der Einführung einer neuen variablen Vergütung unbedingt vermieden werden sollten, um die neue variable Vergütung nicht von Beginn an zum Scheitern zu bringen:

• Unsensibles Vorgehen: Es gibt erfahrungsgemäß bzgl. der alten, bislang praktizierten variablen Vergütung meist ein großes Beharrungsvermögen. Die bislang angewandte variable Vergütung ist allen Beteiligten vertraut, die Skepsis gegenüber einer neuen variablen Vergütung dagegen oft groß. Dieses Misstrauenwird nur aufzulösen sein, wenn man die Mitarbeiter und Betriebsräte rechtzeitig an der Entwicklung der neuen variablen Vergütung beteiligt. Mitarbeiter und Betriebsräte erfahren dabei, dass es nicht darum geht, den Mitarbeitern über die neue variable Vergütung „etwas wegzunehmen“, sondern dass es vielmehr darum geht, den Vertrieb/das Unternehmen über die neue variable Vergütung besser zu steuern und positive Leistungen zu stimulieren. Ferner können die Mitarbeiter eigene Gedanken und Anregungen in den Entwicklungsprozess der variablen Vergütung einbringen.

• Mitarbeiter nicht absichern: Mitarbeiter sehen sich durch die neue variable Vergütung erfahrungsgemäß einer gewissen Bedrohung ausgesetzt. Deshalb sollten die Mitarbeiter mit Umstellung auf eine neue variable Vergütung eine Absicherung für eine Übergangszeit erhalten: Sie können nach der neuen variablen Vergütung schon mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als sie nach der alten variablen Vergütung verdient hätten. Dabei handelt es sich um eine wichtige Maßnahme, die die Akzeptanz der neuen variablen Vergütung fördert. Diese Absicherung erfolgt in aller Regel für die Dauer von ein bis zwei Jahren.

• Besitzstände werden nicht beachtet: Üblicherweise stellt man die Mitarbeiter besitzstandswahrend auf eine neue variable Vergütung um. Damit ist Folgendes gemeint: Der Mitarbeiter verfügt zum Zeitpunkt der Umstellung auf die neue Vergütung über ein bestimmtes effektives Jahreseinkommen (z.B. 70.000 € gesamt). Die Umstellung auf die neue variable Vergütung erfolgt nun so, dass dieser Besitzstand des Mitarbeiters eingehalten wird (bei Erreichung seiner Ziele). Damit vollzieht sich die Umstellung auf die neue variable Vergütung aus Sicht des Mitarbeiters einkommensneutral,aus Sicht des Unternehmens kostenneutral.

• Falsche variable Einkommensanteile: Bezüglich der Höhe des variablen Einkommensanteils an der Gesamtvergütung des Mitarbeiters teilen immer mehr Arbeitsgerichte die Auffassung, dass dieser 25% bis 30% nicht überschreiten sollte. Dem liegt die Auffassung zugrunde, dass angestellte Mitarbeiter, die über eine variable Vergütung verfügen, dennoch Verlässlichkeit und Berechenbarkeit ihres Einkommens brauchen. Ein hoher variabler Einkommensanteil im Rahmen der variablen Vergütung würde dem entgegenstehen.

• Änderungskündigungen werden für die Einführung der variablen Vergütung ausgesprochen: Eine neue variable Vergütung kann prinzipiell nur im gegenseitigen Einvernehmen eingeführt werden. Viele Unternehmen sind der Überzeugung, dass für die Einführung einer neuen variablen Vergütung Änderungskündigungen ausgesprochen werden müssen. Genau dieses wäre aber arbeitsrechtlich nicht durchsetzbar, darüber hinaus würde man der Sensibilität des Themas der variablen Vergütung nicht gerecht werden. Das natürliche Misstrauen, das Mitarbeiter gegenüber einer Umstellung auf eine neue variable Vergütung entwickeln, würde dadurch noch gefördert werden.

Bessere Unternehmensergebnisse durch variable Vergütung

Untersuchungen ergeben immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter im Rahmen der variablen Vergütung zielorientiert führen und vergüten, nicht nur bessere Wachstumsraten aufweisen, sondern auch bessere Umsatzrenditen erzielen. Nicht selten haben Unternehmen, die auf breiter Basis mit Zielen führen und vergüten, eine um 50% bessere Rentabilität. Dies liegt darin begründet, dass in modernen Systemen der variablen Vergütung die Kräfte gebündelt werden, dass über die variable Vergütung die richtigen und wichtigen Ziele des Unternehmens in den Fokus der Mitarbeiter kommen, dass Leistung stärker motiviert wird, dass nicht nur der Außendienst in eine variable Vergütung integriert wird, sondern zahlreiche Mitarbeiter usw. Der Aufwand für die Einführung einer leistungsstarken variablen Vergütung amortisiert sich deshalb erfahrungsgemäß in weniger als einem Jahr.

Checken Sie Ihre aktuelle variable Vergütung

Führungskräfte wissen, dass die variable Vergütung in hohem Maß über den Vertriebserfolg entscheidet. Erhebungen ergeben allerdings immer wieder, dass über 70% der Vertriebsverantwortlichen und Führungskräfte im Vertrieb mit der variablen Vergütung, die sie für ihre Mitarbeiter anwenden, unzufrieden sind.

So wird z.B. kritisch angemerkt, dass die variable Vergütung nicht die optimalen Akzente für die Vertriebsstrategie setzt, dass die variable Vergütung nicht zu Spitzenleistungen motiviert, dass sie zu wenig teamorientiert ist, dass in der variablen Vergütung die Einkommen nicht der tatsächlichen Leistung des Mitarbeiters entsprechen usw.

Deshalb können Sie im Folgenden Ihre aktuelle variable Vergütung testen, die Sie in Ihrem Unternehmen anwenden. Sie benötigen dafür nicht mehr als 3 Minuten. Zum Test gelangen Sie über folgenden Link: https://ub-kieser.de/umfrage-zum-verguetungssystem/

Sie erhalten von uns anschließend eine individuelle und persönliche Auswertung der variablen Vergütung Ihres Hauses. Dabei zeigen wir Ihnen, ob und wo Sie Verbesserungsmöglichkeiten für die variable Vergütung Ihres Unternehmens haben.