Sieben Erfolgsfaktoren für variable Vergütung im Vertrieb

Eine gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb spielt heute als Wettbewerbsfaktor eine bedeutende Rolle: Sie hilft, wichtige Vertriebsziele sicherzustellen, sie motiviert die Vertriebsmitarbeitenden zu anspruchsvollen Leistungen und ist ausgesprochen attraktiv für High Performer.

Typisch für eine erfolgreiche und moderne variable Vergütung im Vertrieb sind folgende Aspekte:

• Sie geht über die reine Außendienstvergütung hinaus und integriert zahlreiche Mitarbeitende im Vertrieb in die variable Vergütung, so dass alle am gleichen Strang ziehen
• Durch Einbindung der Mitarbeitenden in Ziele verbessert sich die Steuerung des Vertriebs nachhaltig
• Sie ist spannend gestaltet und motiviert die Mitarbeitenden zu anspruchsvollen Leistungen.

Welches sind nun aber die konkreten Erfolgsfaktoren einer leistungsstarken variablen Vergütung im Vertrieb? Mit den folgenden sieben Tipps kann man aus einer eher langweiligen Provision ein motivierendes Steuerungselement gestalten:

Feed foreward statt feed back

Herkömmliche variable Vergütung im Vertrieb, die über eine Provision vergütet wurde, litt stets darunter, dass die Mitarbeitenden mehr variables Einkommen für die Basisleistung (das „Grundrauschen“) erhielten, anstatt diejenige Leistung zu vergüten, die im Fokus des aktuellen Jahres stand. Dadurch wurde die herkömmliche Provisionsvergütung „langweilig“ und belohnte die Mehrleistung der Mitarbeitenden zu gering. Moderne variable Vergütung im Vertrieb arbeitet mit steil, d.h. spannend verlaufenden Vergütungskurven, die zu Bestleistungen motivieren.

Deshalb erstreckt sich moderne variable Vergütung im Vertrieb nur noch im Bereich der gewünschten Leistung. Dafür werden konkrete Ziele definiert. Die Vergütung des „Grundrauschens“ entfällt – dafür ist das Fixeinkommen des Mitarbeiters zuständig.

Vergütet wird der „Dunstkreis um das Ziel herum“ und nicht mehr oder nur in geringem Umfang die Basisleistung des Mitarbeitenden.

Die Vergütung von Deckungsbeiträgen

Ein „Megatrend“ der modernen variablen Vergütung im Vertrieb ist die Vergütung von Deckungsbeiträgen anstelle bzw. in Ergänzung von Umsätzen. So wird die Ertragssicherung des Unternehmens bereits durch die variable Vergütungskomponente „an der Front“ gewährleistet.

Unternehmen, die diesen Schritt bereits gegangen sind, berichten von einer konsequenteren Verteidigung der Verkaufspreise, einer bewussteren Fokussierung auf die ertragsstarken Produkte und Kunden sowie einer „Bändigung“ der eigenen Kosten der Mitarbeitenden.

Vergütung verschiedener Erfolgsfaktoren

Eine gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb vergütet nicht mehr nur ein Leistungskriterium, wie z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag, sondern bezieht langfristige, strategische Ziele mit ein. Dabei kann es sich um wichtige Produktziele handeln, um Kunden- und Marktsegmentziele, aber auch um wichtige Aktivitäten des Mitarbeitenden, die als Erfolgstreiber wirken.
Die Vergütung dieser Aktivitäten ist zu einem nicht mehr wegzudenkenden Element der modernen variablen Vergütung im Vertrieb geworden. Dabei handelt es sich um Maßnahmen, die heute getan werden müssen, um den Erfolg von morgen sicherzustellen.

Zielprämien anstelle von Provisionen

Mehr als 50% aller Mitarbeitenden im Außendienst werden heute im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb bereits mit Zielprämien und nicht mehr mit Provisionen vergütet. Wichtige operative und strategische Ziele des Vertriebs werden auf den einzelnen Mitarbeitenden heruntergebrochen. Damit verbessert sich die Führung und Steuerung der Mitarbeitenden ganz nachhaltig.

Auch die Mitarbeitenden im Innendienst, im Service, im Produktmanagement, im Marketing etc. werden in Ziele eingebunden, die Leitlinien für das eigene Handeln darstellen. Untersuchungen haben ergeben, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden auf breiter Basis in Ziele einbinden, erfolgreicher sind, sowohl in Bezug auf Wachstum als auch auf Ertrag.

Teamorientierter Aufbau der variablen Vergütung

Über 60 Prozent der Mitarbeitenden im Vertriebsinnendienst werden bereits variabel, d.h. leistungsorientiert vergütet. Eine moderne variable Vergütung im Vertrieb schafft damit keine „Insellösungen“ mehr, wie z.B. die ausschließliche Einbindung des Außendiensts in die variable Vergütung.

Was die Vergütung der Mitarbeitenden im Innendienst, im Call Center etc. anbetrifft, wird oft der Fehler einer „Gießkannenvergütung“ gemacht: Die Mitarbeitenden werden nicht an ihrer eigenen Leistung bewertet, sondern sie erhalten eine Ausschüttung in Abhängigkeit von einem allgemeinen Ergebnis.

Untersuchungen belegen, dass Vergütungen, die der Mitarbeitende nicht allein beeinflussen kann, sondern am allgemeinen Ergebnis gemessen werden, keine Veränderungen im Leistungsverhalten der Mitarbeitenden bringen – sie kosten Geld, ohne etwas zu bewirken!

6 Nennenswerte variable Einkommensanteile

Veränderungen im Leistungsverhalten der Mitarbeitenden sind allerdings nur dann zu erreichen, wenn in der Vergütung spürbare variable Einkommensanteile entlohnt werden.

Üblich ist heute im Außendienst ein variabler Einkommensanteil von 30%. Höhere variable Anteile sind aus arbeitsrechtlicher Sicht allerdings bedenklich. Niedrigere wirken erfahrungsgemäß nicht besonders motivierend. Im Innendienst liegt der variable Anteil am Gesamteinkommen meist bei 15%.

7 Vergütung auch von „weichen“ Kriterien

Variable Vergütung im Vertrieb hat das Ziel, die Vertriebsmitarbeitenden langfristig zu führen und zu steuern. Deshalb bezieht eine moderne Vergütungslösung auch Verhaltens- und Kompetenzkriterien in die variable Vergütung des Mitarbeitenden ein, um zukünftige Erfolge sicherzustellen. Die Kompetenzentwicklung des Mitarbeitenden soll durch die variable Einkommenskomponente gefördert werden.

Solche „weichen“ Leistungskomponenten sind im variablen Vergütungssystem nicht mehr zählbar oder messbar, sondern müssen beurteilt werden. Hierfür wurden ausgesprochen praxisorientierte Beurteilungssysteme entwickelt. Ihnen kommt in der aktuellen variablen Vergütung im Vertrieb aber eine nennenswerte Bedeutung zu. Allerdings ist zu beachten, dass diese „weichen“ Komponenten in der variablen Vergütung im Vertrieb sehr konkret, also nicht mehr interpretationsbedürftig, sein müssen, also z.B. „Pflege CRM-System“ anstelle von „Teamfähigkeit“.

Buch: Variable Vergütung im Vertrieb

Das Buch, das mittlerweile in der dritten Auflage erschienen ist, gilt als Standardwerk zum Thema moderner variabler Vergütung von Vertriebsmitarbeitern im Außen- und Innendienst. Es zeigt die aktuellen Entwicklungen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb und liefert einen Leitfaden zur Entwicklung überlegener Führungs- und Vergütungssysteme. Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Vertriebsleistung und Einkommen, aber viele Unternehmen stecken noch in traditionellen Vergütungssystemen und nutzen nicht die Potenziale, die in der optimalen Verbindung aus zielorientierter Führung, Steuerung und Vergütung stecken.

Verlag: Springer Gabler
Hier können Sie das Buch direkt online bestellen.

Buch: Variable Vergütung im Vertrieb

Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Vertriebsleistung und Einkommen, aber viele Unternehmen stecken noch in traditionellen Vergütungssystemen und nutzen nicht die Potenziale, die in der optimalen Verbindung aus zielorientierter Führung, Steuerung und Vergütung stecken.

Das Buch enthält 25 Videos, die kostenlos über das Internet heruntergeladen werden können. Diese Videos enthalten zahlreiche praxisnahe Tipps zur Entwicklung eines motivierenden Vergütungssystems, das zum eigenen Unternehmen passt.

Verlag: Springer Gabler
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Unsere Videos

Mit Hilfe von Videos zeigen wir Ihnen die wichtigsten Aspekte einer gut gemachten variablen Vergütung im Vertrieb. Sie erhalten Informationen zu den wichtigsten Vergütungskriterien (KPI), zur Technik der modernen Außendienstvergütung, zum Einbau von Zielen in die Führung und Steuerung der Mitarbeiter, ebenso zu arbeitsrechtlichen Fragen usw.
Hier gelangen Sie zu den Videos

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