Vergütung im Außendienst: So können Sie Ihr Modell verbessern

Vertriebsmitarbeiter haben schon immer hohe Freiheitsgrade in ihrer Tätigkeit. Nicht zuletzt deshalb kommt einer „gut gemachten“ variablen Vergütung im Außendienst eine hohe Bedeutung bezüglich der Steuerung und Führung der Mitarbeiter zu. Darüber hinaus wäre es sinnvoll, den Vertriebsinnendienst bzw. das gesamte Umfeld des Vertriebs in eine moderne variable Vergütung zu integrieren, die zu einer hohen Leistung im Vertrieb beiträgt.

1. Status Quo der Vergütung im Außendienst

Vergütung im Außendienst reduziert sich in vielen Unternehmen immer noch auf das klassische Instrument der Provision (z.B. Umsatzprovision oder Ertragsprovision). Die Unternehmensrealität hat sich in den letzten 10 Jahren aber nachhaltig verändert. Die Vergütung im Außendienst hat diesen Wandel in den meisten Fällen aber überhaupt nicht mitvollzogen und entspricht nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern heute üblicherweise zugedacht wird. Die Hauptdefizite der herkömmlichen Vergütung im Außendienst sind:

• Es werden die falschen Unternehmensziele vergütet (z.B. Umsätze statt Erträge).
• Die angewandten Systeme der variablen Vergütung im Außendienst sind meist „langweilig“ und motivieren zu wenig zu guten Leistungen; die „letzte Meile“ wird nicht gegangen
• Die Vergütung im Außendienst ist in aller Regel unflexibel, d.h. sie kann sich neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen und hält an traditionellen (und oft nicht mehr zeitgemäßen) Leistungskriterien bzw. Vergütungskriterien fest
• Die Vergütung beschränkt sich meist auf den reinen Außendienst und entspricht damit nicht mehr den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute erfolgsrelevant sind
• Die Vergütung im Außendienst wird von den betroffenen Mitarbeitern häufig als ungerecht wahrgenommen (leistungsstarke Mitarbeiter verdienen zu wenig, leistungsschwache zu viel); zufällige Gebietszuschnitte bestimmen über das Einkommen der Mitarbeiter
• Die variablen Anteile am Gesamteinkommen der Mitarbeiter sind oft zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder andererseits so hoch, dass sie arbeitsrechtlich im Abseits stehen.

2. Testen Sie Ihre Vergütung im Außendienst auf ihre Wirksamkeit

Dies sind die zentralen Fragen, die über die Wirksamkeit der Vergütung im Außendienst entscheiden:

1. Schafft Ihre derzeitige Vergütung im Außendienst nachhaltige Anreize für Mehrleistungen und kann als „spannend“ angesehen werden oder bringt sie relativ wenig Anreize für Spitzenleistungen (die Vergütung im Außendienst erlaubt vielmehr „Sattheits-Verhalten“ der Mitarbeiter)?
2. Entlohnt Ihre aktuelle Vergütung im Außendienst die richtigen Leistungskriterien, nämlich solche, die im Fokus des Vertriebs stehen (Erträge bzw. Deckungsbeiträge, strategisch wichtige Produkte und Kunden, Aktivitäten und Maßnahmen, strategische Aspekte etc.) oder macht das Vergütungssystem eher klassisch am Umsatz fest?
3. Ist der variable Einkommensanteil Ihrer aktuellen Vergütung im Außendienst hoch genug, um dauerhaft zu Mehrleistungen motivieren zu können oder ist er vielleicht zu hoch, so dass er arbeitsrechtlich ins Abseits gerät?

4. Sind in der Vergangenheit unbeabsichtigte „Einkommensexplosionen“ passiert, für die der Mitarbeiter vielleicht relativ wenig beigetragen hat? Verdienen damit einige Mitarbeiter über ihre Vergütung im Außendienst mehr als es ihrer eigentlichen Leistung entspricht (und andere zu wenig)?
5. Vergütet Ihr heutiges Vergütungsmodell nur den Außendienst leistungsorientiert oder integriert es weitere Mitarbeiterbereiche wie z.B. Innendienst, Service, Produktmanagement, Einkauf etc. und werden dort diejenigen Leistungskriterien vergütet, die dort auch beeinflusst werden können und sollen?
6. Ist Ihre derzeitige Vergütung im Außendienst relativ starr und vergütet im Wesentlichen immer die gleichen Leistungskriterien von Jahr zu Jahr? Oder finden Veränderungen auf dem Markt stets Eingang in Ihre Vergütung im Außendienst?
7. Ist Ihr heutiges Vergütungssystem teamorientiert aufgebaut und so strukturiert, dass sich die verschiedenen Mitarbeiterbereiche des Vertriebs wechselseitig zuarbeiten? Oder wird jeder Mitarbeiterbereich getrennt für sich vergütet und zeigt die Vergütung eher geringe Wechselwirkungen?
8. Die Kundenpotenziale der verschiedenen Verkaufsgebiete sind erfahrungsgemäß sehr unterschiedlich. Berücksichtigt Ihre aktuelle Vergütung im Außendienst diese Tatsache und vergütet damit leistungsgerecht? Oder findet dieser Aspekt in der derzeitigen Vergütung im Außendienst keine bzw. zu wenig Beachtung?

Sie können den Test Ihrer aktuellen Vergütung im Außendienst auch online durchführen und erhalten unsere Auswertung. Sie benötigen dafür nicht mehr als drei Minuten. Wir sichern Ihnen absolute Vertraulichkeit zu: https://ub-kieser.de/umfrage-zum-verguetungssystem

Aus diesen Überlegungen heraus lassen sich einige wesentliche Trends der modernen Vergütung im Außendienst ableiten:

3. Die wichtigsten Entwicklungen in der modernen Vergütung im Außendienst

Provisionen werden in der Vergütung im Außendienst ersetzt durch Zielprämien
Klassische Provisionen, wie sie meist auf Umsätze (oder Roherträge bzw. Deckungsbeiträge) gezahlt werden, waren oftmals Ersatz für eine nicht vorhandene oder nur schwach ausgeprägte Führung und Steuerung der Mitarbeiter. „Vergütung anstelle von Führung“ klappt aber in der heute so komplexen Unternehmensumwelt nicht mehr. Variable Vergütung im Außendienst versteht sich heute immer mehr als Ergänzung des Führungsansatzes, dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente und die Vergütungstechnik gewandelt. Vergütung im Außendienst wird damit zum verlängerten Arm der Führung und Steuerung der Mitarbeiter.

Im Rahmen der Vergütung im Außendienst werden heute bereits über 50% der Außendienstmitarbeiter neben ihrem Fixum ausschließlich mit Zielprämien vergütet. Dabei handelt es sich um einen Vergütungsansatz, über den das Unternehmen sehr differenziert mitteilen kann, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzen soll. Eine gut gemachte Vergütung im Außendienst bewirkt, dass die Mitarbeiter über individuelle Ziele in die (operativen und auch strategischen) Vertriebsziele eingebunden werden. Dabei sind nicht selten 5 verschiedene Ziele gesetzt: Umsatz- und Ertragsziele, Kunden- und Produktziele, Projektziele, Marktsegmentziele, wichtige Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter umsetzen soll etc. Die Vergütung im Außendienst wird damit zum entscheidenden Erfolgsfaktor für das Unternehmen.

Auch die Verwendung „weicher“ Vergütungskriterien wird in der Vergütung im Außendienst immer häufiger. Hier werden die Kompetenzen des Mitarbeiters über eine Beurteilung in eine anspruchsvolle Vergütung im Außendienst eingebaut und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter thematisiert. Durch den Einbau solcher „weichen“ Kriterien in die Vergütung im Außendienst wird das Thema für den Mitarbeiter verbindlich. Dabei sollten aber nicht schwammige Kriterien wie „Teamfähigkeit“ und „Engagement“ verwendet werden, da zu sehr interpretationsbedürftig, sondern ganz konkret: Pflege des CRM-Systems, Produktkenntnisse, verkäuferische Kenntnisse, Auftreten beim Kunden, Weitergabe von Informationen etc.
Weiter oben wurde bereits erwähnt, dass aktuell immer häufiger Aktivitäten in die Vergütung im Außendienst eingebaut werden. Dabei handelt es sich um Maßnahmen, die der Mitarbeiter leisten soll, um seinen mittel- und langfristigen Erfolg sicherzustellen. Die Vergütung im Außendienst wird dabei z.B. fokussiert auf

• Besuche bei bestimmten Kunden, Absatzmittlern oder Interessengruppen
• Maßnahmen, die bei strategisch wichtigen Kunden durchzuführen sind
• Teilnahme an Kundenveranstaltungen
• Akquisition eines Neukunden
• Durchführung einer Schulungsmaßnahme bei Kunden oder intern
• Die Platzierung des Unternehmens in Leistungsverzeichnissen
• etc.

Die meisten Systeme der herkömmlichen Vergütung im Außendienst leiden daran, dass sie immer wieder aufs Neue Ergebnisse der Vergangenheit vergüten, wie zum Beispiel den Umsatz, der über Jahrzehnte aufgebaut wurde. So wird jedes Jahr im Grunde immer dasselbe vergütet! Damit birgt die klassische Vergütung im Außendienst die Gefahr, dass die Mitarbeiter nur diejenigen Dinge umsetzen, die sich rasch in Vergütung auszahlen. Die Basisarbeit, die auf mittel- und langfristige Ergebnisse abzielt, unterbleibt tendenziell in solchen Ansätzen zur Vergütung im Außendienst. Mit der Berücksichtigung von Aktivitäten und Maßnahmen erhält die moderne Vergütung im Außendienst die Chance einer längerfristigen Wirkungsentfaltung.

Einbindung des Innendiensts

Der Vertriebsinnendienst wird ebenso in die variable Vergütung im Vertrieb eingebunden. Dabei werden nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie in der Vergütung im Außendienst entlohnt. Vielmehr wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten im Zielsystem abzubilden, die im Innendienst von besonderer Bedeutung sind. Dabei spielen Aspekte wie verkaufsaktives Mitarbeiter-Verhalten eine Rolle, ebenso die tagesaktuelle Erfassung von Aufträgen, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Kompetenz für verkäuferische Leistungen, die Pflege von Datenbeständen etc.

Moderne Vergütung im Außendienst bzw. im Vertrieb macht aber nicht beim Innendienst halt, sondern versucht, alle Mitarbeiter einzubinden, die sich im Umfeld des Vertriebs befinden: Produktmanagement, Service, Call-Center, Marketing, Einkauf usw.

Motivierender Zuschnitt der Vergütung im Außendienst

Nun liegt der Fokus „gut gemachter“ Systeme der variablen Vergütung im Außendienst nicht alleine auf dem Aspekt Führung und Steuerung, sondern aktuelle Vergütung im Außendienst ist darüber hinaus ausgesprochen motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf der variablen Vergütung im Außendienst ist besonders steil, sowohl „nach oben“ als auch „nach unten“. Der Mitarbeiter kann über seine Vergütung im Außendienst für die Spitzenleistung eines Jahres bis zu 30% zusätzlich zu seinem Normaleinkommen verdienen, bei Schlechtleistungen erfährt er aber auch einen deutlicheren Einkommensrückgang als bei der klassischen Vergütung im Außendienst. Damit lohnt sich Mehrleistung in der modernen Vergütung im Außendienst viel mehr, Minderleistung wird aber auch spürbar. Die folgenden Ausführungen verdeutlichen dies:

Ein klares Defizit klassischer, provisionsorientierter Vergütung im Außendienst liegt in deren „Langweiligkeit“. Der Mitarbeiter erhält z.B. eine Provision, die von der ersten Leistungseinheit an (also z.B. ab dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag) vergütet wird. Die Provision als klassischen Instrument der Vergütung im Außendienst versteht sich entweder als Prozentsatz auf eine Leistung (z.B. X% auf den Umsatz) oder als Stückvergütung (für jedes verkaufte Stück ein bestimmter Geldbetrag):

Geht man jetzt gedanklich von der aktuellen Leistung des Mitarbeiters aus (siehe Grafik) und überlegt, welche Leistung der Mitarbeiter im Folgejahr erbringen kann, erkennt man, dass die realistische Leistung des kommenden Jahres relativ eng um die alte Leistung herum schwankt. Der Mitarbeiter kann vielleicht 20% mehr leisten, im schlimmsten Fall fällt seine Leistung um 20% (diese Werte sind von Branche zu Branche durchaus unterschiedlich). Wenn der Mitarbeiter aber realistisch nur um 20% seiner alten Leistung fallen kann, dann sind im Rahmen seiner Vergütung im Außendienst 80% der Provision für eine Leistung ausgegeben worden, die gar nicht mehr in Frage steht. Dadurch bekommt der Verlauf der variablen Vergütungskurve einen ausgesprochen flachen, d.h. langweiligen Verlauf. Die Folge davon ist, dass sich Mehrleistung in der klassischen Vergütung im Außendienst nicht wirklich lohnt.

In der modernen Vergütung im Außendienst dagegen konzentriert sich die Zielprämie auf den realistischen Leistungskorridor des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter erhält im Rahmen seiner Vergütung im Außendienst eine Zielprämie für eine Zielerfüllung. Vergütet wird lediglich der Dunstkreis um die gute Leistung herum (das Fixum ist für die Basisleistung da). Dadurch erhält die Vergütung im Außendienst einen deutlich steileren Kurvenverlauf, was zu Mehrleistung anreizt:

Moderne Vergütung im Außendienst ist damit gegenwarts- und zukunftsorientiert. In jedem Jahr werden die Ziele neu vereinbart. Dies vermeidet, dass die Vergütung im Außendienst langfristig „explodiert“.

Moderne Vergütung im Außendienst bewirkt bessere Unternehmensergebnisse

Neuere Untersuchungen bestätigen, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, nicht nur bessere Wachstumsraten aufweisen, sondern auch bessere Umsatzrenditen erzielen. Nicht selten haben Unternehmen, die auf breiter Basis mit Zielen führen und vergüten, eine um bis zu 50% bessere Rentabilität. Dies liegt darin begründet, dass in einer zielorientierten Vergütung im Außendienst bzw. Vertrieb die Kräfte gebündelt werden, dass die richtigen Ziele in den Fokus der Mitarbeiter kommen, dass Leistung stärker fokussiert wird, dass nicht nur der Außendienst leistungsorientiert geführt und vergütet wird, sondern zahlreiche Mitarbeiter des Vertriebs etc.

Die Vergütung im Außendienst wurde in der Vergangenheit fast ausschließlich als Motivationsinstrument angesehen. Doch leistet eine gut gemachte Vergütung im Außendienst deutlich mehr: Sie bindet die Vertriebsmitarbeiter in differenzierte Ziele ein, die aus den Unternehmenszielen heraus entwickelt werden. Die variable Vergütung im Außendienst wird so zum „verlängerten Arm“ der Mitarbeiter-Führung und -steuerung. Über seine Einbindung in eine moderne Vergütung im Außendienst erfährt der Mitarbeiter, welche Akzente er in seine Arbeit legen soll.

Gerechtere Vergütung im Außendienst

Dieser moderne, zielorientierte Ansatz der Vergütung im Außendienst hat nebenbei viel mit Vergütungsgerechtigkeit zu tun. Zufälligkeiten wie Gebietspotenziale oder Gebietsgrößen dominieren nicht mehr die Vergütung im Außendienst, sondern allein die Frage, wie gut die Mitarbeiter ihre Ziele erfüllt bzw. übertroffen haben. Der High Performer verdient damit mehr als der Low Performer (was in der traditionellen Vergütung im Außendienst häufig nicht der Fall ist). Während in klassischen Provisionssystemen Leistung und Einkommen des Mitarbeiters oft nicht mehr kongruent sind, passiert dies in der modernen Vergütung im Außendienst nicht mehr.

Wie sind nun die geschilderten Zufälligkeiten in der variablen Vergütung im Außendienst zu verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte variable Vergütung im Außendienst braucht dafür die Definition von Mitarbeiter-Zielen (wie oben dargelegt):

• Dabei sollen solche Ziele in der Vergütung im Außendienst angesetzt werden, die individuell und persönlich sind, d.h. die in Abhängigkeit von den Möglichkeiten im Kunden- und Verantwortungsbereich des Mitarbeiters gegeben sind. Ein Mitarbeiter in einem potenzialstarken Verkaufsgebiet erhält entsprechend höhere Ziele als ein Mitarbeiter in einem potenzialschwachen Gebiet.
• Variable Vergütung im Außendienst vergütet pro Mitarbeiter mehrere Aspekte, z.B. neben Umsatz auch den Deckungsbeitrag, Aktivitäten und Maßnahmen (siehe oben), die Forcierung entsprechender Produkte und Kunden, auch die Kompetenzen des Mitarbeiters (siehe oben) usw. Auf diesem Weg kann über die moderne Vergütung im Außendienst nicht nur besser, weil differenzierter gesteuert werden, sondern die Leistung des Mitarbeiters wird ganzheitlich abgebildet und damit unabhängiger von Zufälligkeiten.
• Es sollen ausschließlich solche Ziele in der variablen Vergütung im Außendienst vergütet werden, die die Interessen und Absichten des Unternehmens widerspiegeln und jedes Jahr aufs Neue vereinbart werden. Damit hält die Vergütung im Außendienst mit der Unternehmensentwicklung Schritt und führt nicht zu ungewollten Einkommensentwicklungen (nach oben wie nach unten).

Variable Vergütung im Außendienst bekommt über individuelle Mitarbeiterziele so den Charakter eines Einkommens, das mit der echten Leistung des Mitarbeiters atmet. Auf diese Weise gelingt es einerseits, High Performer von Low Performern einkommensmäßig zu differenzieren und andererseits leistungsgerecht zu vergüten.

Flexibilität der Vergütung im Außendienst

Die Unternehmensumwelten ändern sich heute rascher als je zuvor. In der Vergangenheit konnte eine variable Vergütung im Außendienst gut 20 bis 30 Jahre überdauern. Heute besteht innerhalb weniger Jahre oft die Notwendigkeit, die Vergütung im Außendienst an neue Markterfordernisse anzupassen. Dabei kommt es darauf an, ein System der Vergütung im Außendienst zu entwickeln, das einerseits in Arbeitsverträgen und Betriebsvereinbarungen Bestand hat, das aber andererseits inhaltlich immer wieder an neue Veränderungen angepasst werden kann – ohne Verträge und Betriebsvereinbarungen ändern zu müssen. Der Vergütungsrahmen bleibt, die Vergütungsinhalte ändern sich, um in der Vergütung im Außendienst immer diejenigen Leistungskriterien zu vergüten, die aktuell eine Rolle spielen und dem Unternehmen weiterhelfen. Eine solche Regelung muss in den Ergänzungsverträgen zur Vergütung im Außendienst bzw. in der entsprechenden Betriebsvereinbarung hinterlegt sein.

Verbesserte Leistungskultur und Teamdenken durch die Vergütung im Außendienst fördern

Gut gemachte Systeme der variablen Vergütung im Außendienst bzw. im Vertrieb sind nicht nur durch Fokussierung auf Mitarbeiter-Performance und motivierende Vergütungsverläufe gekennzeichnet, sondern sie üben darüber hinaus eine hohe Attraktivität auf leistungsstarke Mitarbeiter aus, die man bereits im Unternehmen hat oder die man vom Arbeitsmarkt noch gewinnen möchte. Gerade solche High Performer erkennen die Chancen, die in einer spannend und motivierend strukturierten Vergütung im Außendienst stecken.

Die Qualität der Mitarbeiter verändert sich dabei in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit: Wer über eine moderne Vergütung im Außendienst in Ziele eingebunden ist, muss nicht mehr „gegängelt“ werden, sondern führt sich zu einem großen Teil selbst. Genau dies berichten Führungskräfte nach der Einführung einer solch modernen Vergütung im Außendienst: Die Führungskräfte werden in ihrer Führungsaufgabe entlastet, die Mitarbeiter engagieren sich darin, ihre Ziele zu erreichen und möglichst zu übertreffen. Denn mit einer Ziel-Übererfüllung eröffnet die fortschrittliche Vergütung im Außendienst enorme Verdienstmöglichkeiten.

Darüber hinaus entfaltet die Teamorientierung der variablen Vergütung im Außendienst bzw. im Vertrieb ihre Wirkung: Die Vielzahl der Mitarbeiter, die in das Führungs- und Vergütungssystem eingebunden ist, arbeitet aufeinander zu, die Mitarbeiter verfolgen die gleichen Interessen. Deshalb muss darauf geachtet werden, vernetzte Vergütungssysteme aufzubauen, bei denen sich die Vergütungskriterien der verschiedenen Mitarbeiterbereiche wechselseitig stützen.

Ständige Feedbacks für den Mitarbeiter

Die Mitarbeiter werden dann ihre Ziele umso eher erreichen, wenn sie im Lauf des Jahres über ihre variable Vergütung im Außendienst immer wieder Feedback darüber erhalten, wo sie im Hinblick auf ihre Jahresziel-Erreichung stehen. Diese Feedbacks haben zweierlei Ausprägungen:

1. Die Mitarbeiter benötigen monatliche (evtl. sogar tägliche) Informationen darüber, wo sie in ihrer Zielerreichung stehen (in Unternehmen, die projektbezogen arbeiten, kann eine quartalsbezogene Information ausreichen).
2. Die variable Vergütung im Außendienst vergütet die Zielerreichung nicht etwa am Jahresende, sondern unterjährig, und zwar in Abhängigkeit von der tatsächlichen aufgelaufenen Leistung des Mitarbeiters. So erlebt der Mitarbeiter über seine laufende Vergütung im Außendienst, wo er tatsächlich in seiner Zielerfüllung steht.

Zu diesem Zweck werden die Jahresziele (unter Berücksichtigung eventueller saisonaler Schwankungen) auf Etappenziele (z.B. Monatsziele oder Quartalsziele) heruntergebrochen. Vergütet wird dann im Rahmen der Vergütung im Außendienst pro Monat bzw. pro Quartal die jeweils aufgelaufene Leistung (immer im Hinblick auf den „Rest“, der noch bis zum Jahresende zu erreichen ist).

So erfährt der Mitarbeiter nicht nur über eine bloße Information seinen aktuellen Leistungsstand, sondern er erlebt über leistungsabhängige Abschlagszahlungen, ob er gut oder schlecht performt hat und wie groß die Chancen sind, seine Ziele zu erreichen bzw. möglichst zu übertreffen.

Zu diesem Zweck wurde eine Abrechnungssoftware entwickelt, die beides leistet: Visualisierte Information, die der Mitarbeiter leicht aufnehmen kann als auch eine leistungsbezogene unterjährige Abrechnung der aufgelaufenen Ergebnisse:

4. Die Umstellung auf die neue Vergütung im Außendienst

Aus Sicht der Mitarbeiter hat die Umstellung auf eine neue variable Vergütung im Außendienst stets etwas Bedrohliches. Das Unternehmen steht nicht selten unter dem „Generalverdacht“, die Mitarbeiter am Ende über die neue Vergütung im Außendienst schlechter als vorher stellen zu wollen. Wie kann dennoch Akzeptanz für die neue Vergütung im Außendienst erreicht werden? Wenn man folgende Aspekte beachtet, erkennt man, dass die erwähnte Sorge unbegründet ist.

Wie kann Akzeptanz für die neue Vergütung im Außendienst erreicht werden?

Aus arbeitsrechtlicher Sicht braucht die Einführung einer neuen bzw. die Abänderung einer bestehenden Vergütung im Außendienst zunächst eine einvernehmliche Regelung mit den Mitarbeitern, darüber hinaus die Zustimmung des Betriebsrats. Änderungskündigungen zur Einführung der neuen Vergütung im Außendienst sind arbeitsrechtlich ausgeschlossen und wären auch aus psychologischer Sicht völlig unklug. Eine Änderung der bestehenden Vergütung im Außendienst bzw. die Einführung einer neuen Vergütung im Außendienst wird aber nur möglich sein, wenn das natürliche Misstrauen der Beteiligten gegenüber dem neuen Vergütungssystem abgebaut wird.

Deshalb ist es unabdingbar, Mitarbeiter und Betriebsräte in den Prozess der Entwicklung der neuen Vergütung im Außendienst einzubinden. Hierzu wird üblicherweise ein Arbeitskreis installiert, der sich aus Mitarbeitern, Betriebsräten, Führungskräften und meist einem externen Berater zusammensetzt. Gemeinsam haben sie die Aufgabe, eine neue Vergütung im Außendienst zu entwickeln.

Durch das Heranführen der Mitarbeiter und Betriebsräte an die neue Vergütung im Außendienst und die Bereitschaft, diese in die Entwicklung des neuen Vergütungssystems einzubinden, wird die Situation entschärft, Ängste werden abgebaut und Akzeptanz vorbereitet. Mitarbeiter und Betriebsräte erhalten Einblick über die Beweggründe, die das Unternehmen veranlasst haben, eine neue Vergütung im Außendienst vorzuschlagen und erfahren durch die Struktur der neuen Vergütung im Außendienst, dass diese nicht auf Bedrohung oder Schlechterstellung der Mitarbeiter angelegt ist, sondern auf Chancen und positive Einkommensentwicklungen bei entsprechender Leistung.

Die neue Vergütung im Außendienst attraktiv gestalten

Um seitens der Mitarbeiter und Betriebsräte die Akzeptanz für die neue Vergütung im Außendienst zu schaffen und so etwas wie Begeisterung dafür zu erzeugen, bedarf es der Beachtung verschiedener Aspekte:

• Die Mitarbeiter, die auf die neue Vergütung im Außendienst umgestellt werden, dürfen keine Einkommensbenachteiligung erfahren. Üblicherweise erfolgt die Umstellung auf ein neues Vergütungssystem einkommensneutral (aus Sicht des Mitarbeiters) bzw. kostenneutral (aus Sicht des Unternehmens). Allerdings sollten die Mitarbeiter für eine längere Übergangszeit gegen Einkommenseinbrüche abgesichert werden. Sie können z.B. nach der neuen Vergütung im Außendienst bereits mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als ihnen ihr altes Vergütungsmodell gebracht hätte.
• Die Einkommenschancen bei guter Performance des Mitarbeiters (z.B. Zielüberschreitungen) sollten in der neuen Vergütung im Außendienst höher gestaltet werden als die Einkommensrisiken bei Schlechtleistung (z.B. Zieluntererfüllung). In gut gemachten Systemen der Vergütung im Außendienst werden die variablen Vergütungskurven oft so gestaltet, dass die Chancen auf Mehreinkommen doppelt so hoch gesetzt werden wie die Risiken auf Mindereinkommen. Daraus resultiert die Botschaft, dass es dem Unternehmen mit der neuen Vergütung im Außendienst nicht um Bedrohung geht, sondern um Verlockung zu guten Leistungen.
• Gut gemachte Vergütung im Außendienst vergütet parallel mehrere Leistungskriterien des Mitarbeiters. Dies stellt für ihn eine ausgesprochene Risikominimierung dar: Wenn bei dem einen oder anderen Leistungskriterium eine Zieluntererfüllung vorliegt, kann diese durch Gutleistungen (Zielüberschreitungen) bei anderen Leistungskriterien kompensiert werden. Auf diese Weise bietet die moderne Vergütung im Außendienst für den Mitarbeiter Sicherheiten.
• Die Attraktivität einer neuen Vergütung im Außendienst wird erhöht, wenn einige Vergütungskriterien in das Vergütungsmodell eingebunden werden, die sich unabhängig von konjunkturellen Veränderungen ergeben (z.B. Vergütung von langfristig wirkenden Aktivitäten des Mitarbeiters oder die Entwicklung seiner verkäuferischen Kompetenzen). Damit wird die neue Vergütung im Außendienst für den Mitarbeiter stabilisiert und erhält einen verlässlichen Charakter.
• Wahlfreiheiten helfen, eine neue Vergütung im Außendienst attraktiv zu machen. Hierzu zählt z.B. die Möglichkeit, dass der Mitarbeiter die Höhe seines variablen Einkommensanteils (innerhalb gewisser Grenzen) im Rahmen seiner neuen Vergütung im Außendienst selbst bestimmen kann. Ferner zählt hierzu das Angebot von Cafeteria-Elementen. Durch solche Gestaltungsfreiräume kann der Mitarbeiter gewissermaßen seiner Vergütung im Außendienst individuelle Züge geben und auf seine Bedürfnisse zuschneiden.

5. Die neue Vergütung im Außendienst auf die Belange des Unternehmens zuschneiden

Jede gut gemachte variable Vergütung im Außendienst ist ein „Maßanzug“ für das jeweilige Unternehmen, sowohl bzgl. der zu vergütenden Leistungskriterien als auch bzgl. der Vergütungstechnik.

Zu diesen Anforderungen zählt der Einbau der wesentlichen Unternehmens- bzw. Bereichsziele in die neue Vergütung im Außendienst, die spannende Ausgestaltung des Vergütungsmodells (so dass sich Mehrleistung wirklich lohnt), die Schaffung von Leistungsgerechtigkeit in der Vergütung im Außendienst (tatsächliche Leistungen sollen vergütet werden und nicht Zufälligkeiten wie z.B. Gebietspotenziale), die inhaltliche Anpassungsfähigkeit der Vergütung im Außendienst an neue Marktsituationen (stets die drängenden Maßnahmen vergüten) sowie die Steigerung der Kostenflexibilität für das Unternehmen (durch Einbindung zahlreicher Mitarbeiter in das Vergütungssystem reagieren die Personalkosten auf positive wie negative Marktsituationen).

Zu diesen eher generellen Anforderungen an die Vergütung im Außendienst gesellen sich im Einzelfall noch spezielle Anliegen des jeweiligen Unternehmens an die neue Vergütung im Außendienst. Entsprechende Lösungen müssen dann im neuen Vergütungssystem gefunden werden.

Dabei gilt es, Win-Win-Situationen zu schaffen: Eine gut gemachte Vergütung im Außendienst hat nicht einseitig den Vorteil des Unternehmens im Fokus, sondern sie verbindet Vorteile des Unternehmens mit Vorteilen für den Mitarbeiter. Beide profitieren z.B. von steigenden Deckungsbeiträgen.

In diesem Zusammenhang kommt es aber darauf an, die „richtigen“ Leistungskriterien in die neue Vergütung im Außendienst einzubinden, nämlich diejenigen, die das Unternehmen voranbringen. Dafür ist es meist sinnvoll, zu vergütende Leistungskriterien im Rahmen der Vergütung im Außendienst in Form von Deckungsbeiträgen auszudrücken. Auf diese Weise ist es gewährleistet, dass das Unternehmen die attraktiven Ausschüttungen an seine Mitarbeiter auch immer bezahlen kann.

So macht sich ein gut und professionell konzipiertes System der Vergütung im Außendienst bezahlt: Mit der Einführung solcher Vergütungsmodelle sind durchweg spürbare und nachhaltige Ertragsverbesserungen für das Unternehmen verbunden – ebenso Einkommensverbesserungen für die Mitarbeiter. Die Erfahrung lehrt, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter im Rahmen einer gut gemachten Vergütung im Außendienst zielorientiert führen und vergüten, deutlich bessere Ergebnisse erwirtschaften als diejenigen, die es nicht tun.

Dies wird erreicht durch

• klare Zieldefinitionen
• bessere Führung und Steuerung der Mitarbeiter
• größere Anreize für Mehrleistungen
• mehr Teamorientierung
• eine klare Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente
• Berücksichtigung strategischer Ergebnisse
• Höhere Krisenfestigkeit des Unternehmens aufgrund höherer Kostenflexibilität.

Damit steigt die Qualität der Führung von Mitarbeitern und Unternehmen. Mitarbeiter und Führungskräfte wachsen in diese Systeme der Vergütung im Außendienst erfahrungsgemäß rasch hinein. Erfolge werden meist nach kurzer Anlaufzeit von 2 bis 3 Monaten sichtbar. Dabei ist das Projekt der Einführung einer neuen variablen Vergütung im Außendienst mit überschaubarem Aufwand verbunden. Der Zeitbedarf hierfür liegt für mittelständische Unternehmen meist bei durchschnittlich 3 bis 6 Monaten.

6. Die Rolle des externen Experten bei der Entwicklung der neuen Vergütung im Außendienst

Die Einführung einer neuen Vergütung im Außendienst stellt nicht nur einen äußerst sensiblen Vorgang dar, sondern auch einen relativ komplexen. Misstrauen der Mitarbeiter und innere Widerstände könnten zu einer halbherzigen Umsetzung des Projekts der Einführung der neuen Vergütung im Außendienst führen. Fehlende Kenntnisse über die Möglichkeiten moderner Vergütung im Außendienst und/oder fehlendes Wissen über arbeitsrechtliche Grenzen könnten dazu führen, dass das Projekt zu einer „Dauerbaustelle“ wird, von der negative Signal- und Motivationswirkungen auf die Mitarbeiter ausgehen. Inkompetent umgesetzte Projekte für eine neue Vergütung im Außendienst führen über den Kreis der direkt betroffenen Mitarbeiter hinaus nicht selten zu Frust und zu nachhaltiger Demotivation.

Der Erfolg der Einführung eines neuen Systems der Vergütung im Außendienst hängt also in hohem Maß von der Akzeptanz und der Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter und Betriebsräte ab. Deshalb sind Unternehmen meist gut beraten, einen externen Sachverständigen als Berater in das Projekt einzubinden, der mit hohem fachlichem Wissen und Einfühlungsvermögen die Rolle eines „Lotsen durch schwieriges Terrain“ übernimmt. Er wirkt als externer Change Agent, um Akzeptanz für die neue Vergütung im Außendienst zu schaffen und um die notwenigen Veränderungen gemeinsam mit den betroffenen Menschen durchzuführen.

Das Ziel eines klug agierenden externen Sachverständigen im Rahmen der Einführung einer neuen Vergütung im Außendienst muss sein, notwendige Veränderungsprozesse auf der sozialen Ebene abzusichern. Dabei hilft ihm sein Fachwissen, seine Objektivität und Distanz zu internen sozialen Problemen, seine Unabhängigkeit und seine Erfahrung im Zusammenhang mit der Einführung von Systemen zur variablen Vergütung im Außendienst.

Ein qualifizierter Change Agent braucht dazu aber nicht nur Erfahrung und Fachwissen, sondern ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, und die Bereitschaft, auf Meinungen und Bedenken der Menschen einzugehen, die von der neuen Vergütung im Außendienst bzw. im Vertrieb betroffen sind oder damit umzugehen haben.

Fazit

Dies sind die Merkmale einer modernen Vergütung im Außendienst, die die Vertriebsführung nachhaltig unterstützt:

• Mehrere Vergütungskomponenten: Jedes Unternehmen verfolgt verschiedene Vertriebsziele (Umsatz, Deckungsbeitrag, Neukunden, Verbesserung der Kundenstruktur oder das Eindringen in neue Märkte, bestimmte Aktivitäten der Mitarbeiter etc.). Neben operativen Zielen werden in der Vergütung im Außendienst auch strategische entlohnt. Die Sicherstellung der Unternehmensziele soll so gewährleistet werden.
• Moderne Vergütung im Außendienst ist ertragsorientiert und baut auf den Deckungsbeiträgen auf, die der einzelne Mitarbeiter beisteuert.
• Mehrleistung lohnt sich: Traditionelle Systeme der Vergütung im Außendienst können als durchaus „langweilig“ betrachtet werden, weil sie immer wieder die Leistung entlohnen, die in der Vergangenheit aufgebaut wurde und sich zu wenig auf den eigentlichen Leistungsbereich konzentrieren, der im Laufe des Jahres in Frage steht. Moderne Vergütung im Außendienst bündelt die Mittel der variablen Vergütung auf einen relativ engen Leistungskorridor des Mitarbeiters. Auf diese Weise entstehen steil verlaufende Vergütungskurven. Die Vergütung im Außendienst wird damit motivierend, Mehrleistung lohnt sich wieder.
• An die Stelle von Provisionen treten in der modernen Vergütung im Außendienst Zielprämien für die Erreichung bestimmter Leistungsziele. Die Vereinbarung solcher Leistungsziele macht die Mitarbeiterführung anspruchsvoller. Doch Mitarbeiter, die mit Zielen in der Vergütung im Außendienst geführt werden, performen nachweislich besser.
• Einbeziehung vieler Mitarbeiter: Die leistungsorientierte Vergütung im Außendienst bzw. im Vertrieb konzentriert sich nicht mehr ausschließlich auf den Außendienst, sondern bezieht alle Mitarbeiter ein, die zur Vertriebsleistung beitragen: Innendienst, Produktmanagement, Service, Call-Center etc.
• Die Vergütung „weicher“ Leistungskriterien, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können, sondern über eine Leistungsbeurteilung Eingang in die variable Vergütung im Außendienst finden, wird immer üblicher. Die Auseinandersetzung mit sehr konkreten Kriterien in der Vergütung im Außendienst, wie z.B. „Pflege des CRM-Systems“, „Produkt-Knowhow“, „Fähigkeit zur Kosten-Nutzen-Argumentation“ oder „Einhaltung von Zusagen gegenüber Kunden und intern“ soll den Mitarbeiter entwickeln helfen und ihn fit machen für den Erfolg von morgen. Moderne Vergütung im Außendienst führt und steuert, auch was die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters anbetrifft.

Eine Vergütung im Außendienst, die diesen Anforderungen genügt, wird zum Erfolgstreiber für das Unternehmen.