Oft hängt die Höhe der Vergütung im Außendienst von äußeren Gegebenheiten ab, die mit der eigentlichen Leistung der Mitarbeiter gar nichts zu tun haben: Das Potenzial des Verkaufsgebiets, die Historie der Gebietsbearbeitung, die zufällige Ansammlung von Großkunden etc. geben den Ausschlag für die Höhe der Vergütung des einzelnen Mitarbeiters. Unter den Mitarbeitern sorgt dies für Unzufriedenheit und Unruhe, weil es als ungerecht empfunden wird. Wie kann dies verhindert werden?
Herkömmliche variable Vergütung im Außendienst ist heute oft noch so strukturiert, dass die Mitarbeiter eine klassische Provision erhalten, z.B. auf den Umsatz oder Deckungsbeitrag ihres Verkaufsgebiets. In aller Regel werden die Mitarbeiter mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Gebieten/Verantwortungsbereichen höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen. Dies führt dazu, dass die Vergütung im Außendienst teilweise zu deutlichen Einkommensunterschieden führt, die aber mit der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters nichts zu tun haben.
Derartige leistungsungerechte, weil zufällige, Vergütungen führen bei den Mitarbeitern, die von der variablen Vergütung im Außendienst benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation, bei den Mitarbeitern, die vom Vergütungssystem bevorzugt werden, zu Lethargie und Untätigkeit: Man kann sich im „gemachten Bett“ ausruhen und die Früchte genießen, die man selbst gar nicht erarbeitet hat.
Wie sind nun die geschilderten Einkommensentwicklungen, die von Zufälligkeiten bestimmt sind, zu verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte variable Vergütung im Außendienst braucht dafür die Definition von Mitarbeiter-Zielen.
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Dabei sollen solche Ziele in der variablen Vergütung im Außendienst vergütet werden, die individuell/persönlich, d.h. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten im Kunden- und Verantwortungsbereich des Mitarbeiters gesetzt werden. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält entsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches.
Dadurch wird der Fokus der Vergütung auf die eigentliche Mitarbeiterleistung gelegt – äußere Umstände/Zufälligkeiten verlieren an Bedeutung. Maßgeblich für die Vergütung im Außendienst ist damit die Frage: Was macht der Mitarbeiter aus seinem gegebenen Kundenkreis? Wie entwickelt er ihn?
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Es sollen solche Ziele im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst vergütet werden, die pro Mitarbeiter mehrere Aspekte berücksichtigen, z.B. Deckungsbeitrag, Umsätze, Aktivitäten und Maßnahmen mit Zukunftswirkung, Forcierung entsprechender Produkte und Kunden, Kompetenzen des Mitarbeiters usw. Auf diesem Weg kann nicht nur besser, weil differenzierter, geführt und gesteuert werden, sondern die individuelle Leistung des Mitarbeiters wird ganzheitlicher und unabhängiger von Zufälligkeiten abgebildet.
Dabei sollen solche Ziele im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst vergütet werden, die die Interessen und Absichten des Unternehmens widerspiegeln und jedes Jahr neu vereinbart werden. Damit hält die Vergütung mit der Unternehmensentwicklung Schritt und führt außerdem nicht zu ungewollten Einkommensexplosionen.
Variable Vergütung im Außendienst bekommt über individuelle Mitarbeiterziele so den Charakter eines Einkommens, der mit der echten Leistung des Mitarbeiters „atmet“. Auf diese Weise gelingt es nicht nur, High Performer von Low Performern einkommensmäßig zu differenzieren, sondern leistungsgerecht zu vergüten.
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Die Haufe Akademie, Marktführer für Qualifizierung und Entwicklung von Menschen und Unternehmen im deutschsprachigen Raum, prüft Kompetenz, Know-how, Expertise und Transferstärke ihrer Trainer auf Herz und Nieren: Dazu gehören die methodisch-didaktische Trainerausbildung, regelmäßige fachliche und methodische Fort- und Weiterbildungen sowie eigene, mehrjährige Praxiserfahrung in den jeweiligen Themen.
Ich bin ausgewählter Referent der Haufe Akademie. Informieren Sie sich in meinem Referenten-Profil unter https://www.haufe-akademie.de/referent/Trainer/Heinz_Peter_Kieser über meine Arbeitsschwerpunkte, Qualifikationen und Berufserfahrung.
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