In vielen Unternehmen wird die Vertriebsvergütung nach wie vor mit klassischen Provisionssystemen gehandhabt, wobei sich Engagement und Mehrleistung für die MitarbeiterInnen kaum auszahlen. Das liegt daran, dass diese Vergütungsmodelle extrem vergangenheitsorientiert vergüten: Die Provision startet üblicherweise beim ersten Euro (Umsatz, Deckungsbeitrag usw.), die die MitarbeiterInnen erbringen. Dies führt dazu, dass in so strukturierten Vertriebsvergütungen ausgesprochen langweilig vergütet wird.
Die tatsächliche Leistung der MitarbeiterInnen bewegt sich aber innerhalb eines Jahres nur in einer relativ engen Bandbreite z.B. zwischen 80% und 120% der alten Leistung oder auch nur zwischen 90% und 110%. Dies führt dazu, dass in solchen variablen klassischen Formen der Vertriebsvergütung, die beim ersten Euro starten, 80% bis 90% der Provision für dieses „Grundrauschen“ vergeudet wird. Oder anders gesagt: Es bleiben nur 10% bis 20% der Provision übrig, um das zu vergüten, was für das laufende Jahr als realistisch angesehen wird. Leistungssteigerungen lohnen sich so für die MitarbeiterInnen nicht.
Sehen Sie hierzu auch folgendes Video.
Moderne Vertriebsvergütung arbeitet dagegen mit extrem steil verlaufenden variablen Vergütungskurven, da sich die variable Vergütung auf den eigentlichen Leistungskorridor beschränkt. Eine Leistungssteigerung der MitarbeiterInnen löst damit ausgesprochen hohe Mehrvergütungen aus, viel höher als bei den klassischen provisionsorientierten variablen Vergütungsmodellen. So erfolgen extreme Anreize für Bestleistungen, von denen beide profitieren, Mitarbeiter und Unternehmen.
Generell gilt: Eine gut gemachte variable Vertriebsvergütung entscheidet ganz wesentlich über den Verkaufserfolg des Unternehmens. Wenn man das Leistungsverhalten der MitarbeiterInnen aber positiv beeinflussen möchte, ist es wichtig, spürbare variable Anteile zu vergüten. Mit eher symbolischen „Sahnehäubchen“ ist nichts zu bewegen.
Sind die variablen Anteile zu niedrig, kann die Kurve der variablen Vertriebsvergütung noch so spannend und steil gestaltet sein (siehe 1.), die MitarbeiterInnen werden eine Leistungssteigerung nicht in Euro umgesetzt bekommen. Es braucht also „Masse“ in Verbindung mit spannend gestalteten Vergütungskurven, um eine motivierende Vertriebsvergütung zustande zu bringen.
Üblicherweise erhalten die MitarbeiterInnen im Außendienst heute einen variablen Einkommensanteil von etwa 30% (vom Gesamteinkommen). Im Innendienst sind variable Einkommensanteile von 15% im Rahmen der Vertriebsvergütung nicht unüblich.
Andererseits ziehen Arbeitsgerichte hier tendenziell Grenzen. Ein variabler Einkommensanteil von 25% bis 30% wird heute für die Vertriebsvergütung als sinnvoll betrachtet. Höhere variable Anteile in der Vertriebsvergütung werden als zu bedrohlich erachtet.
Im Rahmen meiner Beratungstätigkeit stoße ich immer wieder auf Unternehmen, die für ihre VerkäuferInnen in der Vertriebsvergütung mit degressiv ansteigenden Vergütungskurven arbeiten. D.h. je mehr die MitarbeiterInnen in Umsätze und Deckungsbeiträge hineinwachsen, desto geringer wird ihre Beteiligung (und damit ihr Interesse) am Erfolg.
Dies entspringt einer Kostendämpfungsidee, wofür man in Kauf nimmt, dass das weitere Umsatz- und Deckungsbeitragswachstum für die MitarbeiterInnen immer uninteressanter wird. Hier ist ebenfalls die Deckelung der Vergütungskurve einzuordnen. Eine solche Vertriebsvergütung läuft darauf hinaus, im Unternehmen lieber auf zusätzliche Umsätze und Deckungsbeiträge zu verzichten, um ja die cost of sales im Zaum zu halten.
Bei allem Verständnis für die Vermeidung ausufernder cost of sales: Hinter einer degressiv verlaufenden Vertriebsvergütung steckt immer eine Verzweiflungstat: Die Provisionen sind in der Vergangenheit bereits „explodiert“ und um weitere Explosionen zu verhindern, wird die Motivationsbremse aktiviert.
Hier wäre es dringend erforderlich, eine andere Vergütungstechnik zum Einsatz zu bringen: Eine Vertriebsvergütung, die mit Zielprämien arbeitet. Die Ziele werden von Jahr zu Jahr neu justiert und den Marktmöglichkeiten angepasst, so dass das Unternehmen nicht die Kontrolle über seine cost of sales verliert (bei gleichzeitig motivierend verlaufenden Vergütungskurven).
Das beste Mittel, um eine Vertriebsvergütung wirkungslos zu machen, sind utopische, realitätsferne Ziele, die für die MitarbeiterInnen angesetzt werden! Dahinter steckt oft der Gedanke, dass sich die MitarbeiterInnen umso mehr bemühen, je höher die Ziele gesteckt sind.
Der genau entgegengesetzte Effekt wird erzielt: Werden die Ziele als zu hoch wahrgenommen, legt sich eine Lähmung auf die Vertriebsmannschaft. Wenn man Ziele sowieso nicht erreichen kann, macht es auch keinen Sinn, sich zu engagieren. Da kann die Vertriebsvergütung noch so spannend gestaltet sein: Utopische Ziele werden als „Misstrauensvorschuss“ gewertet und wirken leistungshemmend.
In die gleiche Richtung tendiert folgendes Fehlverhalten: Das Unternehmen möchte im nächsten Jahr um 10% wachsen. Alle VertriebsmitarbeiterInnen erhalten in ihrer Vertriebsvergütung als Ziel einen Aufschlag in Höhe von 10% auf die zuletzt abgelieferte Leistung. Die Top Performer, die Ihre Ziele in der Vergangenheit übererfüllt haben und für die der „Sauerstoff in Gipfelnähe“ schon dünn geworden ist, sehen sich plötzlich einem unerreichbaren Ziel gegenüber, während sich die Low Performer behaglich in ihrem Leistungkeller einrichten. 10% Steigerung auf wenig lässt sich allemal bewerkstelligen.
Eine solche Zielsetzung läuft darauf hinaus, die Low Performer zu belohnen und die High Performer zu bestrafen. Und wieder greift Lähmung um sich: Die Top Performer werden zukünftig alles daransetzen, keine Leistung mehr über 100% abzuliefern, denn sie werden im Folgejahr dafür bestraft.
Ziele müssen also mit Augenmaß in der Vertriebsvergütung gesetzt werden: Anspruchsvollere Leistungssteigerungen für die Low Performer und maßvolle Leistungssteigerungen für die Top Performer. Auch das Halten der alten Leistung kann ein sinnvolles Ziel sein.
In vielen Unternehmen hat sich die Idee eingenistet, man dürfe nur Umsätze vergüten – und die ganz „Mutigen“ wagen sich vielleicht noch an die Vergütung von Deckungsbeiträgen heran! Das geht im Grunde an der Intention moderner Vertriebsvergütung vorbei.
Sehen Sie dazu folgendes Video.
Moderne Vertriebsvergütung will führen und steuern und bedient sich dazu aller denkbaren Kriterien, die zeigen, welche Schwerpunkte in der Arbeit gesetzt werden sollen. Da geht es um bestimmte Aktivitäten, die durchgeführt werden sollen, um den längerfristigen Erfolg sicherzustellen, da geht es um spezifische Kunden- und Marktsegmentziele und es geht auch um die Verbesserung von Soft Skills, wie z.B. der Pflege des CRM-Systems, eine bessere Ausnutzung der IT-Techniken im Verkauf usw.
Siehe auch dieses Video.
In einem Unternehmen mit ca. 70 Personen im Außendienst richtete ich vor Kurzem die Frage an den Vertriebsleiter, mit welchem Gesamt-Jahreseinkommen seine MitarbeiterInnen adäquat, d.h. markt- und wettbewerbsgerecht bezahlt wären. Er nannte den Betrag von 80.000 €. Zwei Drittel seiner MitarbeiterInnen verdienten tatsächlich aber 130.000 € und mehr. Die cost of sales waren aus dem Ruder gelaufen, die Vertriebsvergütung führte zu einer problematischen Gewinnbelastung im Unternehmen.
Hinter einer solchen Entwicklung stecken drei Gründe:
Gegen ein gutes Unternehmenswachstum ist sicherlich nichts einzuwenden. Dieses aber gepaart mit falschen variablen Einkommensanteilen und einer falschen Vergütungstechnik macht die Vertriebsvergütung zum Problemfall.
In erstaunlich vielen Unternehmen erfolgt die Auszahlung des variablen Teils der Vertriebsvergütung erst am Jahresende. Dies degradiert die Rolle der Vertriebsvergütung als reines Einkommenselement – mit Führung und Steuerung der MitarbeiterInnen hat das allerdings wenig zu tun.
Sehen Sie hierzu folgendes Video,und ebenso ein Zweites.
Die vornehmste Aufgabe einer modern verstandenen Vertriebsvergütung besteht weniger im pekuniären Aspekt, sondern vielmehr darin, die MitarbeiterInnen in differenzierte Ziele einzubinden und über die unterjährigen Auszahlungen mitzuteilen, wie der Leistungsstand ist, ob sich die aufgelaufene Leistung im Hinblick auf die Jahresziele im Rahmen befindet und welche Wegstrecke noch vor einem liegt. Die unterjährigen (monatlichen oder quartalsweisen) Zahlungen der Vertriebsvergütung repräsentieren die bereits erbrachte Leistung im Spiegel der Erreichung der Jahresziele. Dazu ist es nötig, die Jahresziele in der Vertriebsvergütung auf Etappenziele herunterzubrechen, und zwar unter Berücksichtigung saisonaler Schwankungen. So haben die MitarbeiterInnen nicht ein (fernes) Jahresziel vor Augen, sondern unterjährige und überschaubare Ziele, die es zu erreichen gilt. Sind die Etappenziele erreicht, kann das Jahresziel nicht mehr verfehlt werden.
Eine gut gemachte Vertriebsvergütung hat erfahrungsgemäß starken Einfluss auf die Vertriebsperformance. Unnötige und leicht zu vermeidende Fehler lassen die Vertriebsvergütungen oft unwirksam werden oder schränken die Wirksamkeit erheblich ein. Was zählt sind im Wesentlichen folgende Faktoren:
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Das Buch, das mittlerweile in der dritten Auflage erschienen ist, gilt als Standardwerk zum Thema moderner variabler Vergütung von Vertriebsmitarbeitern im Außen- und Innendienst. Es zeigt die aktuellen Entwicklungen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb und liefert einen Leitfaden zur Entwicklung überlegener Führungs- und Vergütungssysteme. Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Vertriebsleistung und Einkommen, aber viele Unternehmen stecken noch in traditionellen Vergütungssystemen und nutzen nicht die Potenziale, die in der optimalen Verbindung aus zielorientierter Führung, Steuerung und Vergütung stecken. |
Das Buch enthält 25 Videos, die kostenlos über das Internet heruntergeladen werden können. Diese Videos enthalten zahlreiche praxisnahe Tipps zur Entwicklung eines motivierenden Vergütungssystems, das zum eigenen Unternehmen passt.
Ein spannendes Buch für alle, die über Vergütung mehr Leistung und Motivation im Unternehmen erreichen wollen. Es zeigt, wie motivierende Vergütung zum Vorteil aller Beteiligten funktioniert.
Das Buch geht auf die Besonderheiten und juristischen Aspekte ein, die bei der Entwicklung eines neuen Vergütungsmodells zu beachten sind und enthält zahlreiche Beispiele aus den verschiedensten Branchen. Verlag: Springer Gabler
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