Variable Vergütung im Vertrieb: Ist sie überhaupt noch zeitgemäß?

In diesem Beitrag möchte ich auf die oft gestellte Frage eingehen, inwieweit leistungsorientierte, variable Vergütung im Vertrieb sinnvoll ist und ob der mit diesen Anreizsystemen verbundene personelle und materielle Aufwand gerechtfertigt ist?

Dahinter stehen letztlich vier Fragen:

• Motiviert die variable Vergütung im Vertrieb die Mitarbeitenden ausreichend, um deutlich bessere Vertriebsergebnisse zu erzielen?
• Gelingen einer Teamvergütung bessere Resultate als der Vergütung von individuellen Leistungen?
• Führt und steuert die variable Vergütung im Vertrieb die Mitarbeitenden konsequent genug, um das Unternehmen auf der Erfolgsspur zu halten?
• Welche Chancen liegen in einer Ausrichtung der variablen Vergütung im Vertrieb auf die (unterschiedlichen) individuellen Interessen der Mitarbeitenden? Führt eine Individualisierung des Anreizsystems zu besseren Resultaten?

In Anbetracht der enormen Fülle an Vergütungsmöglichkeiten (Fixum, Provisionen, Zielprämien, Boni etc.) stellt sich zudem die Frage, ob die gewählten Instrumente anspruchsvoll genug sind, um die Ziele des Vertriebs bzw. des Unternehmens sicherzustellen?

Bessere Unternehmensergebnisse durch Einbindung der Mitarbeitenden in Ziele

Zahlreiche Feldstudien, die in den letzten Jahren durchgeführt wurden, kamen zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden zielorientiert führen, bessere Ergebnisse erwirtschaften. Sie können bessere Renditen aufweisen und sie wachsen schneller.

Moderne variable Vergütung im Vertrieb hat sich diese Erkenntnis zu Nutze gemacht, indem die klassischen Provisionen systematisch abgelöst wurden durch Prämien für die Erreichung von Zielen, in die die Mitarbeitenden eingebunden werden.

Diese Art von moderner variabler Vergütung im Vertrieb ermöglicht eine bessere Selbststeuerung und stellt sicher, dass die Vertriebsmitarbeitenden ihre Energie effizient einsetzen, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Unternehmen, die auf solche zeitgemäßen Vergütungsformen umgestiegen sind, berichten von höherem Engagement der Mitarbeitenden und einer Verbesserung der Unternehmensergebnisse.

Berücksichtigt die variable Vergütung im Vertrieb die (sehr unterschiedlichen) individuellen Interessen der Mitarbeitenden?

In diesem Zusammenhang kommt eine weitere wichtige Frage in die Betrachtung: Angesichts der Tatsache, dass jeder/jede einzelne Mitarbeitende seine/ihre eigene Individualität besitzt, stellt sich die Frage, ob eine standardisierte variable Vergütung im Vertrieb überhaupt die Mitarbeitenden gleichermaßen motivieren kann? Ist mehr Differenzierung erforderlich?

Nebenbei: Die Hinterfragung des Sinns einer variablen Vergütung im Vertrieb ist ein typisch deutsches Phänomen – in USA und Asien zählen monetäre Anreizsysteme zu den selbstverständlichsten Einkommenselementen. Dort dominiert nicht selten der variable Einkommensanteil das Gesamteinkommen der Mitarbeitenden deutlich.

„Flucht“ in die Teamvergütung

Die angesprochenen Fragen führten bei vielen Unternehmen in den letzten Jahren zu einer gewissen Verunsicherung und zu einer „Flucht“ in eine Teamvergütung, bei der die individuelle variable Vergütung im Vertrieb ersetzt wurde durch eine Beteiligung am Unternehmensergebnis oder an einem Gesamt-Vertriebsergebnis.

Die Vorteile einer individuellen variablen Vergütung im Vertrieb

Die zeitgemäße variable Vergütung im Vertrieb weist ganz konkrete Eigenschaften auf:

1. Die Mitarbeitenden werden in verschiedene Ziele eingebunden, die die tägliche Arbeit strukturieren und den gewünschten Unternehmenserfolg sicherstellen. Der Fokus liegt auf einer optimalen Führung und Steuerung der Mitarbeitenden. Dabei wird ein Mix aus individuellen und teamorientierten KPI zum Ansatz gebracht
2. Die variable Vergütung im Vertrieb wird mit diesen Zielen verbunden, um zu gewährleisten, dass die Ziele seitens der Mitarbeitenden als verbindlich erachtet werden
3. Die Kurve der modernen variablen Vergütung verläuft extrem steil, d.h. eine hohe Motivation für anspruchsvolle Leistungen wird aufgebaut
4. Durch individuelle Ziele, die die Möglichkeiten der Mitarbeitenden berücksichtigen, wird die Vergütung seitens der Mitarbeitenden als gerecht und fair empfunden
5. Zahlreiche Mitarbeiterbereiche werden in eine ganzheitliche variable Vergütung im Vertrieb eingebunden: Außendienst, Innendienst, technische Berater, Produktmanagement, Service usw., wobei jeder Bereich über eigene Ziele verfügt
6. Die variablen Vergütungsanteile sind spürbar, aber aus arbeitsrechtlichen Gründen nicht zu hoch (z.B. 30% vom Gesamteinkommen werden von den Arbeitsgerichten als Obergrenze gesehen)
7. Die moderne variable Vergütung im Vertrieb weist ein hohes Maß an Flexibilität auf: Die Inhalte der Vergütung/die KPI werden in regelmäßigen Abständen auf ihre Aktualität überprüft und im Bedarfsfall ausgetauscht/erneuert.

Betrachtet man die Vergütungssysteme moderner High-Tech-Unternehmen, fällt auf, dass exakt nach den geschilderten Prinzipien vorgegangen wird. Einen weiteren Auftrieb haben diese Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb durch den OKR-Ansatz erhalten, der primär von Google entwickelt wurde und mit großem Erfolg praktiziert wird.

Die variable Vergütung im Vertrieb durch höhere Individualisierung optimieren

Variable Vergütung wird in dem Maß erfolgreich sein, in dem es gelingt, die individuellen Erwartungen der Mitarbeitenden zu erfüllen. Diese Erwartungen können relativ unterschiedlich sein: Eine Vergütungslösung, die für eine/einen Mitarbeitenden hochmotivierend ist, kann für die/den nächsten Mitarbeitenden eher einen demotivierenden Charakter haben. Deshalb sind solche variablen Vergütungen im Vertrieb, die den Mitarbeitenden Wahlmöglichkeiten bieten, von Vorteil.

1. Wahlmöglichkeit: Fixe versus variable Einkommensanteile

Eine solche Wahlmöglichkeit kann z.B. darin bestehen, dass die Mitarbeitenden in ihrer Vergütung zwischen unterschiedlich hohen fixen bzw. variablen Einkommensanteilen entscheiden können. Dabei werden z.B. drei Wahlmöglichkeiten angeboten:

Es besteht demnach die Möglichkeit, die Einkommensvarianten mit den mittleren und hohen variablen Anteilen im Gesamteinkommen attraktiver zu gestalten (siehe letzte Spalte), um die Mitarbeitenden zu verlocken, sich eher für die Einkommensvarianten mit den höheren variablen Anteilen zu entscheiden.

2. Wahlmöglichkeit: Die Mitarbeitenden wählen sich ihre Ziele selbst aus

Eine weitere Wahlmöglichkeit im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb geht davon aus, dass die Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, sich ihre Ziele selbst zu geben, indem sie aus einem Zielangebot höhere oder niedrigere Ziele auswählen können. Damit hat jede/jeder Mitarbeitende die Möglichkeit, ein für sich passendes Ziel zu finden. Allerdings sind niedrige Ziele auch nur mit einem niedrigeren Prämienbetrag verbunden, höhere Ziele mit einem höheren Prämienbetrag. Natürlich werden vom Unternehmen nur solche Ziele angeboten, die aus Sicht des Unternehmens vertretbar sind. Ein Beispiel soll das verdeutlichen (die folgende Tabelle zeigt in der linken Spalte die unterschiedlichen Ziele, die vom Unternehmen angeboten werden und in der obersten Zeile die Leistung, die die/der Mitarbeitende erreicht hat):

Der/die Mitarbeitende erhält ein Angebot über verschiedene Zielausprägungen (linke Spalte), aus denen ein höheres oder niedrigeres Ziel ausgewählt werden kann. Die grau unterlegten Werte innerhalb der Tabelle repräsentieren die Zielprämien, die bei Erreichung des gewählten Ziels verdient werden (hat sich die/der Mitarbeitende z.B. für das Ziel 1,05 Mio. entschieden und erreicht die 1,05 Mio., erhält er/sie eine Prämie in Höhe von 9.600,- Euro; Erreicht er/sie aber 1,1 Mio., wird eine Zielprämie in Höhe von 11.200,- Euro verdient).

Diese Vorgehensweise beinhaltet folgende Vorteile:

• Die Mitarbeitenden geben sich ein Ziel, mit dem sie sich identifizieren können; dies hat eine hohe Bedeutung für die eigene Motivation
• Dabei bietet das Unternehmen nur solche Ziele an, die mit den Ansprüchen des Unternehmens konform gehen
• Die Mitarbeitenden werden über die höheren sehr attraktiven Prämien verlockt, sich anspruchsvolle Ziele zu geben.

Solchen Varianten der modernen variablen Vergütung im Vertrieb gelingt es deutlich besser als klassischen Vergütungsansätzen, die Interessen der Mitarbeitenden mit denen des Unternehmens in Einklang zu bringen.

Unser YouTube-Kanal

Viele weitere Tipps zur Optimierung Ihrer variablen Vergütung im Vertrieb finden Sie auch in unserem YouTube Kanal.

Buch: Variable Vergütung im Vertrieb

Das Buch, das mittlerweile in der dritten Auflage erschienen ist, gilt als Standardwerk zum Thema moderner variabler Vergütung von Vertriebsmitarbeitern im Außen- und Innendienst. Es zeigt die aktuellen Entwicklungen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb und liefert einen Leitfaden zur Entwicklung überlegener Führungs- und Vergütungssysteme. Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Vertriebsleistung und Einkommen, aber viele Unternehmen stecken noch in traditionellen Vergütungssystemen und nutzen nicht die Potenziale, die in der optimalen Verbindung aus zielorientierter Führung, Steuerung und Vergütung stecken.

Verlag: Springer Gabler
Hier können Sie das Buch direkt online bestellen.

Buch: Variable Vergütung im Vertrieb

Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Vertriebsleistung und Einkommen, aber viele Unternehmen stecken noch in traditionellen Vergütungssystemen und nutzen nicht die Potenziale, die in der optimalen Verbindung aus zielorientierter Führung, Steuerung und Vergütung stecken.

Das Buch enthält 25 Videos, die kostenlos über das Internet heruntergeladen werden können. Diese Videos enthalten zahlreiche praxisnahe Tipps zur Entwicklung eines motivierenden Vergütungssystems, das zum eigenen Unternehmen passt.

Verlag: Springer Gabler
Hier können Sie das Buch direkt online bestellen.

Nehmen Sie eine Analyse Ihres aktuellen Vergütungssystems vor

Melden Sie sich über diesen Link zu einer kostenlosen Analyse Ihres Vergütungssystems an. Sie benötigen für das Ausfüllen nur etwa ca. 2 Minuten.

In dieser Analyse zeige ich Ihnen ganz konkret und sehr individuell, welche ungenutzten Potenziale in Ihrem Vergütungssystem stecken und wie Sie diese aktivieren.

Sehr viele meiner Kunden konnten sich nicht vorstellen, welche ungeahnten Potenziale in der Optimierung der variablen Vergütung schlummern, wie Sie hier an einem Auszug aus unseren Referenzen erkennen.