Die Coronakrise hat in Bezug auf den Vertrieb so ziemlich alles auf den Kopf gestellt. Dies betrifft nicht nur die Frage, ob die vorhandenen Vertriebsstrukturen noch in der Lage sind, den neuen Herausforderungen zu genügen, sondern dies betrifft in besonderem Maße auch die Systeme der Vertriebsvergütung.
Insbesondere solche Vertriebsvergütungen, die starr, d.h. relativ unflexibel sind, führten bislang zu zwei misslichen Ergebnissen: Entweder erlebten die Mitarbeiter durch die Unmöglichkeit, die vorgegebenen Ziele noch zu erreichen, deutliche Einkommenseinbrüche (mit der Gefahr des Verlustes qualifizierter Mitarbeiter) oder es wurden mit Verweis auf die Krise die Mitarbeiter-Ziele abgesenkt mit dem Effekt, dass die Personalkosten in vollem Umfang erhalten blieben, die Ergebnisse aber nicht mehr zu den Kosten passten. Das Verhältnis Vertriebskosten zu Umsatz ging damit deutlich in die Knie.
Welche Entwicklungen sind nun zu erwarten und wie kann sich die Vertriebsvergütung darauf einstellen? Wie müssen die Systeme der Vertriebsvergütung strukturiert sein, um mit solchen Situationen fertig zu werden?
Die Ausgangssituation
Zunächst zu der Frage, welche weiteren Entwicklungen zu erwarten sind, die nachhaltige Wirkungen auf die Vertriebsvergütung haben:
• Es dürfte noch eine lange Zeit in Anspruch nehmen, bis die alten Umsatzniveaus wieder erreicht sind
• Die Vertriebskosten pro Umsatz werden damit auf gestiegenem Niveau verharren
• Die Preise und damit die Deckungsbeiträge stehen unter einem nochmals gestiegenen Druck.
Gerade in dieser Situation kommt es darauf an, Vertriebsmitarbeiter motiviert zu halten, schließlich geht es um den Verkaufserfolg von morgen. Dabei stellt sich insbesondere die Frage nach einer Vertriebsvergütung, die der veränderten Situation gerecht wird: Wie kann man es mit Hilfe einer gut gemachten Vertriebsvergütung schaffen, bei steigendem Kostendruck die Motivation der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten und gleichzeitig im Vertrieb die richtigen Akzente zu setzen? Welche Konsequenzen ergeben sich für die Vertriebsvergütung?
Anpassung der Vertriebsvergütung auf die neue Situation
Zunächst einmal sei erwähnt, dass die Ziele, anhand derer die Mitarbeiter vergütet werden, realistisch sein müssen. Es taugt nicht, Wunschergebnisse als Ziele zu setzen und in die variable Vertriebsvergütung einzubringen. Dies würde die Mitarbeiter nur demotivieren und wäre genau das falsche Signal.
Folgende Punkte sind aktuell in Bezug auf die Vertriebsvergütung besonders zu beachten:
1. Die Vertriebsvergütung sollte den Fokus auf strategisch wichtige und profitable Produkte bzw. Dienstleistungen und Marktsegmente/Kunden legen. Es kommt in dieser Situation insbesondere darauf an, die Vertriebsvergütung auf wichtige und ertragreiche Elemente zu konzentrieren.
2. Neben den klassischen KPI wie Umsatz und Deckungsbeitrag werden zukünftig Aktivitäten der Mitarbeiter in der Vertriebsvergütung eine größere Rolle spielen. Diese Aktivitäten können sich auf Maßnahmen zur Kundenbindung richten, auf eine intensivere Betreuung strategisch wichtiger Kunden und Absatzmittler, auf Kundenschulungen usw. Es ist heute üblich geworden, solche Aktivitäten in die Vertriebsvergütung einzubinden.
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3. Der Teamvertrieb und damit die Teamvergütung werden eine größere Bedeutung in der Vertriebsvergütung erhalten. Corona wird den Wechsel vom Vertrieb als „One-Man-Show“ hin zur Teamleistung noch dringender machen als bisher. Vertriebsaufgaben müssen zwischen Außendienst und Innendienst neu verteilt werden. In diesem Zusammenhang wird es wichtig sein, die Vertriebsvergütung auch teamorientiert aufzubauen und den Innendienst (und weitere vertriebsnahe Bereiche) in die Vertriebsvergütung einzubinden. Dabei gilt es zu überprüfen, ob die vorhandene Vertriebsvergütung überhaupt noch zu diesem Konzept passt oder nachhaltig überarbeitet werden muss.
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4. Die Sicherstellung des Deckungsbeitrags muss in Krisenzeiten verstärkt in den Fokus kommen. Dementsprechend gilt es, den Deckungsbeitrag als wesentliches Vergütungselement in die Vertriebsvergütung einzubauen.
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5. Die Weiterentwicklung der fachlichen Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter wird umso wichtiger, je mehr sich die Wettbewerbssituation verdichtet und Überkapazitäten den Markt dominieren. Heute stellt die Persönliche Leistungsbeurteilung ein wesentliches Element der Vertriebsvergütung dar.
„Weiche“ Vergütungselemente, d.h. Kompetenzen des Mitarbeiters, werden beurteilt und zu besseren Nachhaltigkeit in die Vertriebsvergütung eingebracht. Dabei geht es um Aspekte wie z.B. Pflege des CRM-Systems, Weitergabe von Informationen, Fachkenntnisse/Produktkenntnisse, Qualität und Intensität der Kundenbetreuung usw. Über die Vertriebsvergütung soll so der Grundstein für die Erfolge von morgen und übermorgen gelegt werden.
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6. Das wirtschaftliche Umfeld ändert sich rascher denn je, was dazu führt, dass die Vertriebsvergütung flexibler werden muss. Morgen schon müssen andere KPI vergütet werden als heute, weil im Vertrieb neue Schwerpunkte gesetzt werden müssen. Die Vertriebsvergütung muss also auch in vertraglicher Hinsicht so gestaltet werden, dass dies möglich ist.
7. Die Vertriebsvergütung befindet sich mitten in einem grundlegenden Wandel: Die Digitalisierung stellt substanziell andere Anforderungen an eine wirkungsvolle Vertriebsvergütung. Dabei steht die Verknüpfung zwischen Mitarbeiterführung und Vertriebsvergütung auf einer gemeinsamen digitalen Plattform im Mittelpunkt. So wird es ermöglicht, den Mitarbeiter ständig über den Stand seiner Zielerreichung informiert zu halten. Den Mitarbeitern wird diese Information auf ihr Handy oder Tablet in einer optimal visualisierten Form gespielt. Die Vertriebsergütung erfolgt unterjährig, und zwar immer anhand der aufgelaufenen Leistung des Mitarbeiters. Auf diese Weise bleiben die Mitarbeiter stets auf ihr Ziel fokussiert. Unternehmen, die ihre High Performer im Vertrieb binden und auf einem hohen Motivationsniveau erhalten wollen, müssen in der aktuellen Situation ihre Vertriebsvergütung kritisch einer Prüfung unterziehen.
Was zunächst als Reaktion auf die Coronakrise begann, muss jetzt systematisch aufgearbeitet werden. Dies betrifft sowohl die Vertriebsstrukturen, als auch die Systeme der Vertriebsvergütung, die auf ihre Treffsicherheit und Nachhaltigkeit überprüft werden müssen.
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