In der Diskussion um neue Systeme der Vergütung im Außendienst und Innendienst geht es in den entsprechenden Erörterungen vornehmlich um Aspekte
Bei allen diesen Überlegungen kommt meist die Frage zu kurz, wie der eigentliche Umstellungsprozess auf eine neue Vergütung im Außendienst und Innendienst vollzogen werden soll und was dabei zu beachten ist.
Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich deshalb mit folgenden Fragestellungen:
Die Einführung eines neuen Systems der variablen Vergütung im Außendienst und Innendienst zählt nach der Frage des eigenen Arbeitsplatzes sicherlich zu den sensibelsten Themen, mit denen die Mitarbeiter im Laufe ihres Arbeitslebens konfrontiert werden. Es gibt erfahrungsgemäß bzgl. der alten, bislang praktizierten Vergütung im Außendienst und Innendienst ein großes Beharrungsvermögen – mehr auf Seiten der Mitarbeiter als auf Seiten des Unternehmens. Das bislang angewandte Vergütungsmodell ist über Jahre vertraut, die Skepsis gegenüber einer neuen Vergütung im Außendienst und Innendienst dagegen oft sehr groß. Auf der anderen Seite sieht das Unternehmen in der bisher geübten Praxis evtl. zu viele Nachteile, um damit die Zukunft bestreiten zu können.
Wenn man von einer eher traditionellen Vergütung auf eine neue Vergütung im Außendienst und Innendienst umstellt, hat man nur einen Versuch frei. Fehler werden in Anbetracht der Sensibilität des Themas nicht toleriert und die Zahl der denkbaren Fehler, die bei der Einführung einer neuen Vergütung im Außendienst und Innendienst passieren können, ist groß. Sind aber bei der Einführung der neuen Vergütung im Außendienst und Innendienst Fehler aufgetreten, sind nachträgliche Korrekturen oft nicht mehr machbar. Nun aber zu folgern, lieber die Hände von einer neuen Verkäufervergütung zu lassen, bietet sicher keine Zukunftsperspektive und wäre der falsche Ansatz.
Folgendes ist beachten, wenn ein neues Konzept der variablen Vergütung im Außendienst und Innendienst eingeführt werden soll:
Diese Lösung schafft in den Augen der Mitarbeiter eine gewisse Sicherheit, die notwendig ist, um die neue Vergütung im Außendienst und Innendienst zu akzeptieren. Man vermittelt so an die Mitarbeiter den Eindruck, dass man ihnen im Rahmen des neuen Vergütungssystems „nichts wegnehmen will“, sondern dass es vielmehr darum geht, sie dazu zu bewegen, sich möglichst mehr Einkommen durch entsprechend gute Ergebnisse zu verschaffen.
Werden bei der Entwicklung der neuen Vergütung diese fünf Punkte beachtet, erreicht man üblicherweise, dass sämtliche Mitarbeiter auf die neue Vergütung im Außendienst und Innendienst umsteigen. Die verständliche Scheu vor der neuen Vergütung wird den Mitarbeitern genommen und es wird vermittelt, um was es eigentlich geht: Den Vertrieb auf eine zukunftsfähige Führungs- und Steuerungsbasis zu stellen.
Sofern sich der eine oder andere Mitarbeiter nicht dazu entschließen kann, die neue Vergütung im Außendienst und Innendienst zu akzeptieren, sollte damit eher „entspannt“ umgegangen werden: Der Mitarbeiter verharrt in seiner alten Vergütung. Erlebt der Mitarbeiter in Laufe des Jahres, dass seine Kollegen nicht weniger, sondern tendenziell mehr verdienen, ist die Skepsis gegenüber der neuen Vergütung erfahrungsgemäß erledigt.
Folgender Gedanke ist entscheidend: Bei Umstellung auf die neue variable Vergütung im Außendienst und Innendienst muss den Mitarbeitern verdeutlicht werden, dass es um mehr geht als nur um die Vergütungsfrage. Das Unternehmen gibt sich ein neues System der Führung und Steuerung, die Vergütung im Außendienst und Innendienst dient lediglich dazu, dieses Führungs- und Steuerungssystem zu verstärken und zu untermauern. Es muss den Mitarbeitern deutlich gemacht werden, dass es sich dabei um eine ganz grundlegende Entscheidung handelt, die für die Zukunft des Unternehmens sehr bedeutungsvoll ist. Dabei muss von jedem Mitarbeiter erwartet werden können, dass er sich dem neuen Vergütungskonzept anschließt.
Zum Aspekt einer angemessenen Vorgehensweise bei der Einführung einer neuen Vergütung im Außendienst und Innendienst zählt natürlich die Beachtung der rechtlichen Situation.
Bei der Einführung einer neuen Vergütung im Außendienst und Innendienst geht es nicht nur um einen äußerst sensiblen Vorgang, sondern auch um einen relativ komplexen. Verständliches Misstrauen der Mitarbeiter und innere Widerstände können zu einer halbherzigen Umsetzung des Projekts führen. Fehlende Kenntnisse über die Möglichkeiten moderner Vergütung im Außendienst und Innendienst bzw. fehlendes Wissen über arbeitsrechtliche Grundlagen können dazu führen, dass das Projekt zu einer Art „Dauerbaustelle“ mutiert, von der negative Signal- und Motivationswirkungen auf die gesamte Mannschaft ausgehen.
Im Rahmen meiner Tätigkeit als Vergütungsberater konnte ich einige Male beobachten, dass unprofessonell umgesetzte Vergütungsprojekte über den Kreis der direkt betroffenen Mitarbeiter hinaus zu Frust führten und eine Skepsis gegenüber neuen Anläufen aufbauten, doch noch ein verbessertes Vergütungsmodell zu installieren.
Der Erfolg von Vergütungsprojekten hängt in ganz hohem Maß von der Akzeptanz der Mitarbeiter bezüglich der neuen Vergütung im Außendienst und Innendienst ab, ebenso von deren Mitarbeit. Deshalb sind Unternehmen meist gut beraten, einen externen Sachverständigen im Rahmen der Beratung solcher Vergütungsprojekte in den Entwicklungsprozess einzubinden, der mit hohen Fachkenntnissen und Einfühlungsvermögen die Rolle eines „Lotsen durch schwieriges Terrain“ übernimmt. Er wirkt als externer Change Agent, um Akzeptanz zu schaffen und um die notwendigen Veränderungen gemeinsam mit den betroffenen Menschen auf die Schiene zu setzen.
Das Ziel eines klug agierenden Change Agent muss es sein, im Rahmen der Umstellung auf die neue Vergütung im Außendienst und Innendienst notwendige Veränderungsprozesse auf der sozialen Ebene abzusichern. Dabei helfen ihm sein Fachwissen, seine Objektivität und vor allem seine Distanz zu internen sozialen Problemen sowie seine Erfahrung und Unabhängigkeit.
Erfahrungsgemäß erhält der externe Sachverständige im Rahmen der Umstellung auf das neue System der Vergütung im Außendienst und Innendienst zu den betroffenen Menschen eher Zugang als die Führungskräfte des Unternehmens, denen seitens der Mitarbeiter eher Eigeninteressen unterstellt werden. Dem externen Experten, der als „Agent der Veränderung“ auftritt, obliegt es, durch seine Erfahrungen aus anderen, ähnlich gelagerten Projekten, Ergebnisse voranzubringen, als Lösungsgeber zu wirken und das Vergütungsprojekt in überschaubarem Zeitraum abzuschließen.
Dabei hilft es erfahrungsgemäß, bei den betroffenen Mitarbeitern zunächst Konsens über die Defizite des bisherigen Vergütungssystems herzustellen, bevor neue Lösungen für die Vergütung im Außendienst und Innendienst aufgezeigt bzw. entwickelt werden. Die Aufgabe des externen Beraters besteht nicht zuletzt darin, eine Struktur in den Veränderungsprozess zu bringen und bei der Einweisung der Mitarbeiter und Führungskräfte ins neue Vergütungssystem hilfreich zu sein.
Aus der Motivationsforschung ist bekannt, dass Mitarbeiter, die in Ziele eingebunden sind, motivierter sind als solche, die nicht in Ziele eingebunden sind (Vgl. Jörg Zeyringer, Der neue Treppenläufer, 2010).
Ein modernes System der Vergütung im Außendienst und Innendienst ist deshalb immer zielorientiert. Über die Vergütung werden hohe Anreize gesetzt, die Ziele nicht nur zu erreichen, sondern sie möglichst zu übertreffen. Die Mitarbeiter werden über die Vergütung im Außendienst und Innendienst üblicherweise in solche Ziele eingebunden, die letztendlich als Erfolgstreiber für das Unternehmen wirken. Untersuchungen zeigen dabei immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen, erfolgreicher sind als solche, die dies nicht tun. Die Vergütung versteht sich als Verstärker dieses Ansatzes: Sie will Ziele für den Mitarbeiter verbindlich machen und will bewirken, dass die Ziele Beachtung finden.
Bei der Vergütung im Außendienst und Innendienst wäre es fatal, am Jahresanfang Ziele zu vereinbaren und erst am Jahresende zu überprüfen, ob der Mitarbeiter auch seine Ziele erreicht hat – und dann womöglich erst am Jahresende im Rahmen der Vergütung im Außendienst und Innendienst die Ziele zu vergüten. Die zielorientierte Führung und Vergütung ist dann umso wirkungsvoller, je öfter während des Jahres gecheckt wird, ob sich der Mitarbeiter auf dem richtigen Weg zur Zielerreichung befindet.
Zu diesem Zweck werden im Rahmen der Vergütung im Außendienst und Innendienst die Jahresziele auf Etappenziele (z.B. Monatsziele oder Quartalsziele) heruntergebrochen (und zwar unter Berücksichtigung der jeweiligen saisonalen Schwankungen) und es werden jeweils am Ende der Etappe Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt, um zu sehen, welchen Leistungsgrad der Mitarbeiter erreicht hat. Im Rahmen der Vergütung im Außendienst und Innendienst werden nun (keine pauschalen, sondern leistungsbezogene) Abschlagszahlungen vergütet, in denen der Mitarbeiter seine tatsächliche Leistung wiedergespiegelt bekommt. So erhält er über seine Vergütung immer Information über seinen aktuellen Leistungsstand – und zwar immer im Hinblick auf die Erreichung der Jahresziele. Voraussichtlich ergeben sich jeweils am Ende der Etappe Abweichungen, die entsprechend analysiert werden müssen. Maßnahmen müssen eingeleitet werden, die das Jahresziel sicherstellen. Die Aufgabe der Vergütung im Außendienst und Innendienst besteht darin, diese Prozesse zu verstärken.
Ein wesentliches Element der modernen Vergütung im Außendienst und Innendienst ist die Einbindung der Mitarbeiter in Deckungsbeiträge.
Dem liegt der Gedanke zugrunde, über die Vergütung im Außendienst und Innendienst Durchgängigkeit bezüglich der Ertragssicherstellung zu gewährleisten, die Mitarbeiter „an der Front“ des Unternehmens in die Sicherstellung des Unternehmensertrags einzubinden. Dadurch erhalten die Mitarbeiter Transparenz darüber, welche Preise noch sinnvoll sind, wie sie die ertragsstarken Produkte und Kunden stärker ausbauen können, wo die eigenen Kosten gesenkt werden können. Die Kompetenz der Mitarbeiter steigt erfahrungsgemäß, sie gehen verantwortungsbewusster mit Preisnachlässen und Kundenkonditionen um und beginnen, gezielt diejenigen Produkte und Kunden auszubauen, die für das Unternehmen interessant sind.
Eine Vergütung im Außendienst und Innendienst, die Deckungsbeiträge berücksichtigt, ändert sich das Verhalten der Mitarbeiter nachhaltig, und zwar in Richtung auf preisstabiles Verkaufen, Forcierung der „richtigen“ Produkte und Kunden sowie in Richtung auf Kostendämpfung. Damit verbessert sich zwangsläufig auch die Ertragssituation des Unternehmens. Dementsprechend berichten Unternehmen davon, dass sich nach Einführung einer deckungsbeitragsorientierten Vergütung im Außendienst und Innendienst die Umsatzrentabilität nachhaltig verbessert hat.
Entsprechend der Erfahrungswerte erhöht sich die Umsatzrentabilität der Unternehmen nach Einführung einer solchen Vergütung im Außendienst und Innendienst zwischen einem und drei Prozentpunkten (also z.B. von 5% auf 7,5%), und zwar in Abhängigkeit davon, wie viele Mitarbeiterbereiche auf die neue Vergütung umgestellt werden, wie vertriebsorientiert das Unternehmen aufgestellt ist etc.
Unternehmen berichten davon, dass bereits nach ca. drei Monaten nachhaltige Veränderungen im Verhalten der Mitarbeiter festzustellen sind (im Hinblick auf preisstabiles Verkaufen, auf die Forcierung ertragsstarker Produkte und Dienstleistungen etc.). Der Aufwand für die Einführung einer modernen Vergütung im Außendienst und Innendienst amortisiert sich meist binnen eines halben Jahres.
Moderne Systeme der leistungsorientierten Vergütung im Außendienst und Innendienst bewirken eine Qualitätssteigerung des gesamten Vertriebs. Mitarbeiter und Führungskräfte wachsen erfahrungsgemäß rasch in die Systeme hinein – vorausgesetzt man hat auf unnötige Komplexität im Vergütungssystem verzichtet. Der Aufwand für die Einführung einer modernen Vergütung im Außendienst und Innendienst ist überschaubar, der Zeitbedarf liegt üblicherweise zwischen drei und sechs Monaten.
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Das Buch, das mittlerweile in der dritten Auflage erschienen ist, gilt als Standardwerk zum Thema moderner variabler Vergütung von Vertriebsmitarbeitern im Außen- und Innendienst. Es zeigt die aktuellen Entwicklungen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb und liefert einen Leitfaden zur Entwicklung überlegener Führungs- und Vergütungssysteme. Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Vertriebsleistung und Einkommen, aber viele Unternehmen stecken noch in traditionellen Vergütungssystemen und nutzen nicht die Potenziale, die in der optimalen Verbindung aus zielorientierter Führung, Steuerung und Vergütung stecken. |
Das Buch enthält 25 Videos, die kostenlos über das Internet heruntergeladen werden können. Diese Videos enthalten zahlreiche praxisnahe Tipps zur Entwicklung eines motivierenden Vergütungssystems, das zum eigenen Unternehmen passt.
Ein spannendes Buch für alle, die über Vergütung mehr Leistung und Motivation im Unternehmen erreichen wollen. Es zeigt, wie motivierende Vergütung zum Vorteil aller Beteiligten funktioniert.
Das Buch geht auf die Besonderheiten und juristischen Aspekte ein, die bei der Entwicklung eines neuen Vergütungsmodells zu beachten sind und enthält zahlreiche Beispiele aus den verschiedensten Branchen. Verlag: Springer Gabler
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Die Haufe Akademie, Marktführer für Qualifizierung und Entwicklung von Menschen und Unternehmen im deutschsprachigen Raum, prüft Kompetenz, Know-how, Expertise und Transferstärke ihrer Trainer auf Herz und Nieren: Dazu gehören die methodisch-didaktische Trainerausbildung, regelmäßige fachliche und methodische Fort- und Weiterbildungen sowie eigene, mehrjährige Praxiserfahrung in den jeweiligen Themen.
Ich bin ausgewählter Referent der Haufe Akademie. Informieren Sie sich in meinem Referenten-Profil unter https://www.haufe-akademie.de/referent/Trainer/Heinz_Peter_Kieser über meine Arbeitsschwerpunkte, Qualifikationen und Berufserfahrung.
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