Die Umstellung auf eine neue variable Vergütung im Vertrieb ist erfahrungsgemäß immer eine knifflige Sache. Wie muss ein Vergütungssystem zugeschnitten sein, um vom Mitarbeiter nicht nur akzeptiert zu werden, sondern als Chance verstanden zu werden? Welches sind die Befürchtungen aus Sicht der Mitarbeiter, die mit der Umstellung verbunden sind und wie kann man ihnen begegnen?
Die größte Befürchtung auf Seiten der Mitarbeiter konzentriert sich auf die Frage, ob der Umstieg auf eine neue variable Vergütung mit einem Einkommensverlust verbunden ist. Dem kann man entgegenwirken durch zwei Garantien, die eingeräumt werden:
1. Besitzstandswahrung: Der Mitarbeiter wird exakt zu dem Jahreseinkommen in die neue variable Vergütung übernommen, das er vorher verdient hat. Er verliert keinen Cent. Das neue Vergütungssystem arbeitet evtl. mit anderen Inhalten und anderen Vergütungstechniken, aber der Mitarbeiter behält sein Einkommensniveau bei Erreichung seiner Ziele in der neuen variablen Vergütung.
2. Absicherung für eine Übergangszeit: Der Mitarbeiter wird bereits nach dem neuen Vergütungssystem entlohnt, er kann aber für die Dauer von ein oder zwei Jahren nicht weniger verdienen, als er mit seinem alten Vergütungsmodell verdient hätte.
Die zweite Befürchtung der Mitarbeiter bezieht sich erfahrungsgemäß auf die Frage, ob in der neuen variablen Vergütung hohe Risiken für dauerhafte Einkommensverluste gegeben sind.
In einer gut gemachten variablen Vergütung gestaltet man die Chancen größer als die Risiken: Das Mehreinkommen bei Gutleistung ist größer als der Verlust an Einkommen bei Ziel-Verfehlung. Dies entspricht auch einer weitverbreitenden Denke auf Unternehmensseite: Die variable Vergütung soll verlocken und nicht bedrohen!
Die Kurve der variablen Vergütung soll bewusst zu guten Leistungen verlocken. Genau darin liegt die Chance der modernen variablen Vergütung im Vertrieb: Erreicht der Mitarbeiter eine Spitzenleistung (er übererfüllt sein Ziel z.B. um 10%), verdoppelt sich seine variable Vergütung. Er verdient dann z.B. 20% oder 30% seines Gesamteinkommens zusätzlich. Mehrleistung lohnt sich für den Mitarbeiter damit in der modernen variablen Vergütung deutlich mehr als bei traditionellen Vergütungsmodellen.
Ein weit verbreitete Befürchtung der Mitarbeiter im Zusammenhang mit variabler Vergütung ist die Frage, ob das Vergütungssystem zufallsorientiert vergütet oder leistungsentsprechend: Verdient der Kollege mit dem größeren Kundenpotenzial automatisch mehr – nur aufgrund dieser Zufälligkeit – oder verdient derjenige Mitarbeiter am meisten, der den besten Job macht, d.h. der am meisten aus seinem Potenzial herausholt?
Moderne variable Vergütung erreicht ein hohes Maß an Gerechtigkeit dadurch, dass Mitarbeiter nach Zielen vergütet werden, die die echten Möglichkeiten des Mitarbeiters abbilden. Der Mitarbeiter mit dem kleinen Kundenpotenzial erhält ein niedrigeres Ziel in der variablen Vergütung als der Mitarbeiter mit großem Kundenpotenzial.
Heute setzt sich immer mehr die Auffassung durch, dass der variable Einkommensanteil nicht mehr als 25% bis 30% des Gesamteinkommens betragen sollte, bei Innendienstmitarbeitern z.B. nur 10% bis 15%. Der statistische Anteil der variablen Vergütung ist in den letzten 10 Jahren stark gesunken und wird nicht mehr als das alles dominierende Element der Verkäufervergütung wahrgenommen.
Moderne variable Vergütung ist zielorientiert. Werden Ziele nun einseitig vom Unternehmen vorgegeben oder findet eine Beteiligung der Mitarbeiter bei der Zielfindung statt?
Vereinbarte Ziele sind natürlich viel motivierender als vorgegebene Ziele. Die Ziele werden in der modernen variablen Vergütung dem Mitarbeiter erläutert mit einem offenen Ohr für berechtigte Einwände. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Zustandekommen von Zielen ist ein wichtiger Aspekt für die Akzeptanz der neuen variablen Vergütung – auch die Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Entwicklung des neuen Systems.
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Das Buch, das mittlerweile in der dritten Auflage erschienen ist, gilt als Standardwerk zum Thema moderner variabler Vergütung von Vertriebsmitarbeitern im Außen- und Innendienst. Es zeigt die aktuellen Entwicklungen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb und liefert einen Leitfaden zur Entwicklung überlegener Führungs- und Vergütungssysteme. Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Vertriebsleistung und Einkommen, aber viele Unternehmen stecken noch in traditionellen Vergütungssystemen und nutzen nicht die Potenziale, die in der optimalen Verbindung aus zielorientierter Führung, Steuerung und Vergütung stecken. |
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Das Buch geht auf die Besonderheiten und juristischen Aspekte ein, die bei der Entwicklung eines neuen Vergütungsmodells zu beachten sind und enthält zahlreiche Beispiele aus den verschiedensten Branchen. Verlag: Springer Gabler
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Die Haufe Akademie, Marktführer für Qualifizierung und Entwicklung von Menschen und Unternehmen im deutschsprachigen Raum, prüft Kompetenz, Know-how, Expertise und Transferstärke ihrer Trainer auf Herz und Nieren: Dazu gehören die methodisch-didaktische Trainerausbildung, regelmäßige fachliche und methodische Fort- und Weiterbildungen sowie eigene, mehrjährige Praxiserfahrung in den jeweiligen Themen.
Ich bin ausgewählter Referent der Haufe Akademie. Informieren Sie sich in meinem Referenten-Profil unter https://www.haufe-akademie.de/referent/Trainer/Heinz_Peter_Kieser über meine Arbeitsschwerpunkte, Qualifikationen und Berufserfahrung.
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