Variable Vergütung im Vertrieb, auf den Punkt gebracht

Walldürn, November 2011 (Pressemeldung). In diesen Tagen denken viele Unternehmensverantwortliche intensiv darüber nach, mit welchen Maßnahmen sie dafür sorgen können, dass ihr Unternehmen im nächsten Jahr mindestens genauso erfolgreich abschneidet wie in diesem Jahr – möglichst jedoch noch einmal deutlich besser.Vergütungsberater und Seminarreferent Dr. Heinz-Peter Kieser von der Managementberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser + Partner weiß aus jahrelanger praktischer Erfahrung – und Studien haben das belegt – dass Unternehmen , die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, nicht nur bessere Wachstumsraten aufweisen, sondern auch bessere Umsatzraten erzielen. In seiner Einschätzung gibt es kaum ein Projekt mit ähnlich großer Wirkung, welches mit ähnlich niedrigen Kosten ebenso schnell umgesetzt werden kann.

Für all Diejenigen, die sich eine erste kompakte Orientierungshilfe zum Thema „Variable Vergütung im Vertrieb“ wünschen, hat Heinz-Peter Kieser das Wichtigste kurz und knackig auf den Punkt gebracht. Interessenten können so schon einmal selbst prüfen, ob es Verbesserungspotenzial gibt, das sich heben ließe. Den Mängeln des Status Quo folgen die wichtigsten Maßnahmen und deren Wirkungen. Hier der Text der kompakten Zusammenstellung:

Variable Vergütung im Vertrieb: Das müssen Sie beachten

Status Quo: Leistungsorientierte Vergütungssysteme im Vertrieb reduzieren sich in vielen Unternehmen immer noch auf das Instrument der Provisionen bzw. auf Prämiensysteme, die sich oft nicht auf aktuellem Stand befinden. Prüfen Sie selbst:

• Sind Ihre Vergütungssysteme „langweilig“ und motivieren zu wenig, wird „Sattheits“-Verhalten zugelassen bzw. gefördert?
• Werden die falschen Unternehmensziele vergütet (z.B. Umsätze statt Erträge)?
• Sind die Systeme unflexibel, d.h. können sie sich neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen?
• Beschränkt sich die Vergütung auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute erfolgsrelevant sind?
• Sind die vorhandenen Vergütungssysteme ungerecht (leistungsstarke Mitarbeiter verdienen zu wenig, leistungsschwache zu viel)?
• Sind die variablen Anteile am Gesamteinkommen zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder so hoch, dass sie arbeitsrechtlich im Abseits stehen?

Dementsprechend lassen sich in der modernen Vertriebsvergütung einige Trends identifizieren:

Provisionen werden ersetzt durch Zielprämien: Annähernd 50% der Außendienstmitarbeiter werden heute neben dem Fixum ausschließlich mit Zielprämien vergütet, einem Instrument, über das das Unternehmen viel differenzierter mitteilen kann, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzen soll.

Einbindung der Innendienstmitarbeiter: Die Innendienstmitarbeiter des Vertriebs werden gleichermaßen in diese Führungs- und Vergütungssysteme eingebunden.

Motivierender Zuschnitt: Der Fokus „gut gemachter“ Vergütungssysteme liegt nicht alleine auf dem Aspekt Führung und Steuerung, sondern aktuelle Vergütungssysteme sind darüber hinaus sehr motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf der variablen Vergütung ist extrem steil, sowohl „nach oben“ als auch „nach unten“.

Bessere Unternehmensergebnisse: Untersuchungen ergeben immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, nicht nur bessere Wachstumsraten aufweisen, sondern auch bessere Umsatzrenditen erzielen.

Quintessenz: Ein qualifizierter Vergütungsansatz entfaltet seine Wirkung, legt Mitarbeiterpotenziale frei und konzentriert diese auf die richtigen Ziele. Gute Führungs- und Vergütungssysteme zwingen zu Klarheit und Präzision, zu Transparenz und Kooperation. Ein neues Vergütungssystem kann durchaus als Meilenstein auf dem Weg zu einer qualifizierteren Führung im Vertrieb verstanden werden.

Heinz-Peter Kieser

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