Variable Vertriebsvergütung – Verbreitung und Ausgestaltung

Fachartikel März 2013
(Dieser Artikel wurde online veröffentlicht auf der Plattform www.business-wissen.de)

Im Rahmen einer neuen Untersuchung bei Vertriebsführungskräften zur variablen Vertriebsvergütung befragten wir Unternehmen aus Industrie, Dienstleistung und Großhandel über die Vergütungsinstrumente, die sie zur Vergütung ihrer Vertriebsmitarbeiter im Einsatz haben. Gegenstand der Befragung waren sowohl die aktuell angewandten Vergütungsstrukturen (z.B. eingesetzte Vergütungsinstrumente, variable Einkommensanteile etc.) als auch die Zufriedenheit der Unternehmen mit ihrer praktizierten variablen Vertriebsvergütung. Die Befragung ergab eine Reihe sehr interessanter Ergebnisse:

EINSATZ DER VARIABLEN VERTRIEBSVERGÜTUNG: 93% aller befragten Unternehmen vergüten ihre Außendienstmitarbeiter variabel, d.h. nur 7% praktizieren keine variable Vergütung im Vertrieb.

ANWENDUNG ÜBER AUSSENDIENST HINAUS: 56% der befragten Unternehmen vergüten nicht nur ihre Außendienstmitarbeiter variabel, sondern wenden die variable Vertriebsvergütung auch im Bereich Vertriebsinnendienst an, im Bereich der Vertriebsführungskräfte und darüber hinaus in weiteren Bereichen (Produktmanagement, Service, Einkauf etc.).

MOTIVATIONSWIRKUNG: 65% der befragten Unternehmen waren unzufrieden mit der Motivationskraft ihrer praktizierten variablen Vertriebsvergütung. So wurde beklagt, dass die angewandten Vergütungsinstrumente Sattheitsverhalten zulassen oder bestenfalls durchschnittlich motivieren.

FÜHRUNG UND STEUERUNG: 56% der befragten Unternehmen waren mit der Steuerungswirkung ihres Vergütungssystems unzufrieden. Vergütet wurden vornehmlich Umsätze. Deckungsbeiträge und strategische Ziele waren dagegen eher auf der Strecke geblieben.

LEISTUNGSGERECHTIGKEIT: 52% der Unternehmen waren der Meinung, dass es mit ihrer angewandten Vertriebsvergütung nicht möglich sei, die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst leistungsgerecht zu vergüten. Zufälligkeiten wie Gebietspotenziale, Kundenverteilung etc. würden tendenziell eine faire Vergütung verhindern.

TEAMORIENTIERUNG: 78% der Unternehmen beklagten, dass ihre aktuelle variable Vertriebsvergütung zu wenig Teamorientierung aufweisen würde. Die Mehrzahl der befragten Unternehmen praktiziert zwar eine variable Vertriebsvergütung über den Außendienst hinaus, jedoch klappt die Vernetzung dieser Mitarbeiterbereiche über das Vergütungssystem offenbar zu wenig.

VARIABLER EINKOMMENSANTEIL: 61% der befragten Unternehmen waren der Meinung, dass der variable Anteil vom Gesamteinkommen der Mitarbeiter entweder zu niedrig sei, um damit motivieren zu können oder zu hoch: Das Verhältnis von fixen zu variablen Einkommensanteilen sei nicht mehr zeitgemäß.

Fazit: In Anbetracht der Bedeutung, die der variablen Vertriebsvergütung heute allgemein zuerkannt wird, sind die Ergebnisse der Befragung ziemlich ernüchternd. Bei zu vielen Unternehmen liegt die variable Vertriebsvergütung im Argen und schöpft nicht die Potenziale aus, die in einem gut strukturierten Vergütungsmodell stecken. Ursache ist meist die Anwendung traditioneller Vergütungsansätze auf der Basis von klassischen Provisionen, die zu undifferenziert steuern, langweilig vergüten (Mehrleistung lohnt zu wenig) und zufallsorientiert entlohnen. Moderne Zielprämiensysteme bieten nicht nur Lösungen für diese Problematiken, sondern sie lassen sich darüber hinaus teamorientiert aufbauen, in dem Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche in das Vergütungssystem integriert werden und mit solchen Leistungskriterien vergütet werden, die sich wechselseitig stützen. Dadurch wird die variable Vertriebsvergütung zu einem echten Führungs- und Steuerungsinstrument.

Heinz-Peter Kieser

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