Einführung einer variablen Vertriebsvergütung:
Branchenbeispiel Großhandel

Viele Unternehmen sind mit ihren aktuellen Vergütungssystemen im Vertrieb nicht wirklich zufrieden und denken über die Einführung oder die Anpassung einer variablen Vertriebsvergütung nach. Die klassische variable Vergütung im Verkauf, die mit Provisionen arbeitet und nur einen Teil der Mitarbeiter berücksichtigt, wird den Ansprüchen der heutigen Märkte nicht mehr gerecht:

• Der Verzicht auf Ziele in der Vergütung macht Leistung beliebig
• Die Langweiligkeit der klassischen Vergütung im Verkauf schafft keine Anreize für gute Leistungen
• Das Einkommen der Mitarbeiter ist zu vielen Zufälligkeiten unterworfen, z.B. aufgrund unterschiedlicher Kundenpotenziale, so dass sich die eigentliche Leistung des Mitarbeiters in seiner Vergütung zu wenig widerspiegelt
• Die falschen Kriterien werden vergütet, z.B. Umsatz statt Ertrag, andere wichtige KPI fehlen oft komplett
• Bei gutem Wachstum des Unternehmens „explodieren“ die Einkommen häufig in ungewollte Regionen hinein

Die hier dargestellte Lösung wurde in einem Großhandel für technische Produkte installiert. Sämtliche Mitarbeiterbereiche des Unternehmens wurden auf ein leistungsorientiertes Vergütungssystem umgestellt. Hier sollen nur diejenigen Lösungen aufgezeigt werden, die bei den Vertriebsmitarbeitern im Außen- und Innendienst realisiert wurden.

Außendienstmitarbeiter

Die Außendienstmitarbeiter waren bislang mit einem Fixum und einer Provision auf den Rohertrag vergütet, den die Mitarbeiter im eigenen Kundenkreis erwirtschaftet haben. Der variable Einkommensanteil lag zwischen 50 und 65 Prozent des Mitarbeiter-Gesamteinkommens.

Das Unternehmen empfand die bisherige variable Vergütung im Verkauf als zu träge, eine Mehrleistung der Mitarbeiter lohnte sich zu wenig.

Trotz des hohen und arbeitsrechtlich fragwürdigen variablen Einkommensanteils entwickelte sich die Provisionskurve sehr „langweilig“ und vergütete jedes Jahr aufs Neue sämtliche Umsätze bzw. Roherträge der Vergangenheit, statt sich auf diejenigen Leistungen zu konzentrieren, um die es im laufenden Jahr eigentlich ging.

Zusätzlich wurde seitens des Unternehmens beanstandet, dass nur die Außendienstmitarbeiter variabel vergütet wurden; der große Rest der Mitarbeiter wurde ausschließlich fix vergütet.

Das Unternehmen wünschte sich durch die Einführung einer variablen Vertriebsvergütung auf breiter Mitarbeiter-Basis darüber hinaus eine Flexibilisierung seiner Kosten und damit eine Stabilisierung der Erträge.

Anstelle ihres aus arbeitsrechtlicher Sicht viel zu hohen variablen Einkommensanteils erhielten die Außendienstmitarbeiter einen 30-prozentigen variablen Einkommensanteil.

Sie wurden mit folgenden Leistungskriterien in die variable Vertriebsvergütung eingebunden:

• Deckungsbeitrag aus eigenen Kunden: Dabei wurde ein Deckungsbeitrag 2 nach Kosten des Mitarbeiters vergütet
• Neukunden in bestimmten Marktsegmenten, die für das Unternehmen strategisch wichtig waren
• Strategisch wichtige Kunden: Dabei handelte es sich um den Ziel-Deckungsbeitrag, der mit wichtigen Potenzialkunden ausgebaut werden sollte
• Strategisch wichtige Produkte: Es wurde der Deckungsbeitrag mit solchen Produkten vergütet, die zukunftsträchtig waren, im Vertrieb aber besondere Mühe und Aufmerksamkeit erforderten
• Persönliche Leistungsbeurteilung: Das Unternehmen wollte die Mitarbeiter über die variable Vertriebsvergütung ganz bewusst in „weiche“ Kriterien einbinden, um den Führungsgedanken im neuen Vergütungssystem zu stärken: Der Mitarbeiter, der an seinem Know-how, an seinem Informationsverhalten und an seiner verkäuferischen Kompetenz arbeitet, kann „morgen“ erfolgreicher sein, als es ihm „heute“ möglich ist.

Telefonverkauf/Call Center

Der Telefonverkauf wurde erstmalig in eine variable Vergütung im Verkauf einbezogen. Die Umstellung auf das neue Vergütungssystem erfolgte einkommensneutral. Die Mitarbeiter erklärten sich damit einverstanden, dass 20 Prozent der bisherigen fixen Vergütung variabel gestaltet wurden. Dafür wurden im neuen Vergütungssystem hohe Chancen auf Mehreinkommen bei entsprechenden Leistungssteigerungen eingerichtet.

Außerdem erhielten die Mitarbeiter eine zweijährige Übergangsfrist, in der sie zwar durch die neue variable Vertriebsvergütung bereits mehr verdienen konnten, aber nicht weniger als ihr bisheriges Fixum. Diese Anreize waren angemessen, um die Mitarbeiter zur Akzeptanz der neuen Vergütung im Verkauf zu bewegen.

Folgende Leistungskriterien wurden den Telefonverkäufern/dem Call Center vergütet:

• Deckungsbeitrag des Teams: Ein Team aus vier Telefonverkäufern pro Produktbereich hatte die Aufgabe, Kunden am Telefon zu beraten, Aufträge entgegenzunehmen und teilweise auch aktiv zu verkaufen. Im Unternehmen bestand der Wunsch, die Mitarbeiter zu einem verkaufsaktiveren Verhalten zu motivieren
• Strategisch wichtige Produkte
• Umwandlung von Angeboten: Spezielle Aufgabe der Telefonverkäufer war es, Angebote telefonisch zu verfolgen und zu Aufträgen umzuwandeln
• Quote der angenommenen Gespräche: Dabei handelte es sich um ein spezielles Kriterium, das die Kundenfreundlichkeit im Telefonverkauf verbessern sollte. Die Mitarbeiter wurden angehalten, effizient zu telefonieren, sodass möglichst kein Gespräch verloren gehen sollte
• Wartezeit der Kunden am Telefon: Auch die Vergütung der durchschnittlichen Wartezeit der Kunden auf Annahme ihres Telefonats sollte die Servicefreundlichkeit im Telefonverkauf anheben
• Persönliche Leistungsbeurteilung: Da auch die Innendienstmitarbeiter in ihren Kompetenzen weiterentwickelt werden sollten, entschied sich das Unternehmen dafür, „weiche“ Leistungskriterien in die variable Vertriebsvergütung aufzunehmen.

Filialmitarbeiter

Das Unternehmen unterhält Niederlassungen, deren Mitarbeiter ebenfalls in die neue variable Vergütung im Verkauf einbezogen werden sollten. Bis dato wurden auch diese Mitarbeiter rein fix vergütet. Wie beim Innendienst wurden wiederum 20 Prozent des bisherigen Fixums in variable Vergütungselemente umgewandelt, natürlich unter Absicherung der Mitarbeiter für eine längere Übergangszeit.

Folgende Leistungskriterien wurden für die variable Vertriebsvergütung ausgewählt:
       

• Deckungsbeitrag der Filiale: Die einzelne Filiale wurde zum Profit-Center erklärt und die Mitarbeiter am Ergebnis der Filiale über eine Team-Zielprämie beteiligt
• Strategisch wichtige Produkte
• Lagerumschlagshäufigkeit: Die Filialmitarbeiter disponierten Ware für das Lager, aus dem die Kunden bedient wurden. Um das Lager schlank und schlagkräftig zu halten und um nicht zu viel Kapital zu binden, wurde dieses Kriterium in die variable Vertriebsvergütung aufgenommen.
• Quote Lagerdifferenzen: Um Einlagerungsfehler und Kommissionierungsfehler zukünftig zu reduzieren, wurde dieses Kriterium in die variable Vergütung eingebaut. Es handelte sich um das Verhältnis zwischen dem Wert der jährlichen Lagerdifferenzen der Filiale und dem durchschnittlichen Lagerwert p.a.
• Persönliche Leistungsbeurteilung: Um die Kompetenzen der Mitarbeiter in den Filialen weiterzuentwickeln, wurden sie ebenfalls in die Vergütung „weicher“ Kriterien eingebunden.

Quintessenz

Das Unternehmen berichtet, dass sich die neue variable Vertriebsvergütung in jetzt insgesamt 8 Jahren ausgesprochen positiv bemerkbar gemacht habe:

Durch Einbindung aller Mitarbeiter in klare Ziele und in eine leistungsmotivierende Vergütung, die mit steilen Vergütungskurven arbeitet, habe sich das Gesamtergebnis deutlich verbessert.