Vertriebsvergütung: Machen „Gießkannen“-Lösungen Sinn?

Vertriebsvergütung: Machen „Gießkannen“-Lösungen Sinn?

Fast alle Mitarbeiter im Außendienst und bereits über 60% aller Innendienstmitarbeiter im Vertrieb werden derzeitig variabel vergütet. Um das Thema der „richtigen“ variablen Vertriebsvergütung ranken sich viele Überlegungen von Führungskräften. Dabei sind „Vergütungsmoden“ festzustellen, die im Lauf der Jahre immer wieder hartnäckig auftauchen. Eine davon ist, Mitarbeiter an allgemeinen Unternehmensergebnissen fest zu machen, wie z.B. dem EBIT. Prominentes Beispiel hierfür ist die Firma Porsche, die z.B. mit ihren verschiedenen Jahresausschüttungen, die für sämtliche Mitarbeiter gleich ausfallen, für viel Furore sorgt.

Inwieweit macht diese Art von Vergütung Sinn? Kann sie als Vertriebsvergütung eingesetzt werden? Oder ist es ratsam, in der Vertriebsvergütung eher auf individuelle Leistungen des Mitarbeiters zu setzen?

ertriebsvergütungen - variable Vergütung im Vertrieb

Alle diese Aspekte zur Vertriebsvergütung laufen unter dem Oberbegriff der variablen Vergütung:

Ein Mitarbeiter ist dann variabel vergütet, wenn ein Teil seines Einkommens von einer Erfolgsgröße abhängig ist. Die Frage ist dabei, ob es sich um eine Erfolgsgröße handelt, die der Mitarbeiter selbst und direkt beeinflussen kann oder um eine Erfolgsgröße, die gewissermaßen fremdbestimmt ist, weil der Mitarbeiter keinen unmittelbaren Einfluss darauf hat. Beides wird nicht nur (undifferenziert) als variable Vergütung (im Vertrieb als Vertriebsvergütung) bezeichnet, sondern es werden von Seiten der Unternehmen erstaunlicherweise mit beiden Entlohnungsansätzen meist die gleichen Erwartungen bezüglich des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter verbunden.

Ergebnisbeteiligung als Vertriebsvergütung

Vertriebsvergütung im Sinne einer Gewinnausschüttung oder Ergebnisbeteiligung soll helfen – so die Erwartungen –, den Mitarbeiter für das Unternehmen und dessen Geschicke zu interessieren, ihn ans Unternehmen zu binden und vor allem ihn zu motivieren, engagiert und leistungsbewusst zu agieren.

Als Berater für leistungsbezogene Vertriebsvergütung wundert mich immer wieder, wie undifferenziert seitens vieler Führungskräfte der Begriff variable Vergütung verwendet wird. Dabei wird so getan, als ob die Einbindung der Mitarbeiter in eine Vertriebsvergütung, die von einem allgemeinen Unternehmensergebnis abhängt, die gleichen oder zumindest ähnliche Wirkungen entfalten würde wie eine Vergütung, die an persönlichen Leistungsergebnissen des Mitarbeiters festmacht. Allerdings handelt es sich im Grunde um zwei völlig verschiedene Welten der Vertriebsvergütung. Jede von ihnen zeitigt auch völlig verschiedene Wirkungen auf Mitarbeiter, was in der allgemeinen Diskussion meist nicht ausreichend deutlich wird. Vor allem wird die Form der Vertriebsvergütung als Ergebnisbeteiligung völlig zu Unrecht mit der Erwartung befrachtet, sie wirke motivierend und leistungssteigernd. Was kann diese Vergütungsform aber wirklich – und was kann sie nicht?

Ergebnisbeteiligung, also die Einbeziehung der Mitarbeiter in ein  Unternehmensergebnis (z.B. EBIT), hat kulturellen Charakter: Dem Mitarbeiter soll dadurch verdeutlicht werden, dass er ein Teil des Ganzen ist, er bekommt „Wohl und Wehe“ des Unternehmens vermittelt. Aus dieser Art der Vertriebsvergütung erhofft man sich seitens der Führungskräfte eine höhere Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen und in der Folge davon eine stärkere Motivation zu anspruchsvollen Leistungen.

Grenzen der „Gießkanne“ als Vertriebsvergütung

In der Praxis ist allerdings festzustellen, dass die Hoffnung auf mehr Engagement und Leistungsmotivation durch Mitarbeiter-Ergebnisbeteiligung im Rahmen der Vertriebsvergütung eher ins Leere geht. Die Mitarbeiter schätzen es, dass seitens des Unternehmens eine zusätzliche Vergütung erfolgt, die eine freiwillige Leistung darstellt (gewissermaßen als 14. Monatsgehalt). Diese Wertschätzung hat allerdings erfahrungsgemäß ein relativ kurzes Verfallsdatum. Dazu kommt, dass nahezu sämtliche Mitarbeiter, die im Rahmen der Vertriebsvergütung auf diese Weise vergütet werden, mit der Ergebnisgröße, von der ihr variables Einkommen/die Vertriebsvergütung abhängt, relativ wenig anfangen können. Bis hinein ins mittlere Management sind Erfolgskriterien wie Unternehmensertrag etc. sehr undurchsichtig.

Seitens der Mitarbeiter wird darüber hinaus nicht selten vermutet, dass die Ergebnisse manipuliert werden, um die Ausschüttungen der Vertriebsvergütung im Sinne des Unternehmens zu regulieren. Unterstützt wird diese Haltung durch die Tatsache, dass in einem guten Jahr oft das schlechte Ergebnis des Vorjahres ausgeschüttet wird, also mit niedrigen Vergütungen, was die Mitarbeiter nur sehr bedingt nachvollziehen können. In schlechten Jahren mit Kurzarbeit und Entlassungen erfolgt nicht selten die hohe Ausschüttung für ein erfolgreiches Vorjahr. Solche (verspäteten) Ausschüttungen im Rahmen der Vertriebsvergütung führen bei den Mitarbeitern häufig zu Frust und Verdruss, weil man dem Unternehmen manipulative Absichten unterstellt. Die eigentlich  gute Intention verkehrt sich dann oftmals in einen ausgesprochen negativen Effekt. Dies wird auch dadurch verstärkt, dass eine derartige Ausschüttung seitens der Mitarbeiter als fester Einkommensbestandteil verplant wird. Entfällt in einem Jahr die Ausschüttung wegen schlechter Unternehmensergebnisse, kann man den Frust und die Demotivation mit Händen  greifen. Mit Leistungsmotivation hat das allerdings nichts mehr zu tun.

variable Vergütung im Vertrieb optimieren

Dies ist dadurch bedingt, dass ergebnisabhängige Ausschüttungen im Rahmen der Vertriebsvergütung meist mit großem Zeitverzug und nur einmal im Jahr erfolgen, so dass die Ausschüttung nicht mehr in Zusammenhang mit dem Unternehmensergebnis gebracht werden kann (und schon gar nicht mit der persönlichen Leistung des Mitarbeiters). Die Ergebnisbeteiligung als Vertriebsvergütung läuft damit Gefahr, zur Symbolik zu verkommen.

Als Vorteil dieser Art der Vertriebsvergütung ist anzuführen, dass sie einfach zu handhaben ist. Als weiterer großer Nachteil ist festzuhalten, dass sie äußerst ungerecht ist: Leistungsstarke Mitarbeiter („Highperformer“) erhalten die gleiche Vertriebsvergütung wie leistungsschwache („Lowperformer“), da völlig undifferenziert nach dem „Gießkannen-Prinzip“ verfahren wird. Nicht zuletzt deshalb ist diese Form der Vertriebsvergütung bei den Betriebsräten und den Gewerkschaften ausgesprochen beliebt: Die (für eine erfolgreiche Unternehmensführung notwendige) Differenzierung der Vertriebsvergütung zwischen Gut- und Schlechtleistern unterbleibt, alle bekommen – ohne Ansehen der Leistung – das Gleiche.

Die Ergebnisbeteiligung der Mitarbeiter wird im Rahmen der Vertriebsvergütung seitens der Führungskräfte meist mit hohen Erwartungen hinsichtlich Motivation und Leistung/Ergebnissen befrachtet. Genau dies leistet die Vertriebsvergütung als Ergebnisbeteiligung aber nicht. Ergebnisbeteiligung bleibt somit auf ein rein kulturelles Unterfangen begrenzt. Sieht man sie darauf reduziert, kann sie durchaus positive Wirkung entfalten. Sie ist allerdings kein Ersatz für eine leistungsbezogene Vertriebsvergütung.


Wirkungsvolle Vertriebsvergütung

Beabsichtigt man mit Vertriebsvergütung Leistungssteigerung und entsprechende Verhaltensveränderungen seitens der Mitarbeiter, wird dies nur mit einer Vergütungskomponente funktionieren, die an der persönlichen, individuellen Leistung des Mitarbeiters fest macht. In diesem Sinn handelt es sich bei der leistungsorientierten Vertriebsvergütung um einen nennenswerten, d.h. spürbaren Einkommensanteil, der heute üblicherweise von der Zielerreichung des Mitarbeiters abhängt. Der Mitarbeiter wird in verschiedene Leistungsziele eingebunden, die sein individuelles Arbeitsumfeld/seine Verantwortlichkeiten betreffen und vom Mitarbeiter unmittelbar beeinflusst werden können. Die Höhe der Vertriebsvergütung  richtet sich dabei nach dem Grad der Zielerreichung: Zielübererfüllungen führen zu deutlichem Mehreinkommen, Zieluntererfüllungen führen aber auch zu erlebtem Mindereinkommen.

Vertriebsvergütung - variable Vergütung im Vertrieb

Solche Formen der Vertriebsvergütung binden den Mitarbeiter in seine persönlichen Ergebnisse ein. Er hat es in der Hand, sein variables Einkommen durch seine eigene Leistung zu bestimmen, wobei Leistung im Grad der Zielerreichung festgestellt wird. Highperformer und Lowperformer differenzieren sich deutlich in ihrem Gesamteinkommen, da gut gemachte Systeme der Vertriebsvergütung mit steil verlaufenden Vergütungskurven arbeiten. Auf diese Weise lohnt sich Mehrleistung deutlich, Minderleistung führt allerdings auch zu spürbarem Einkommensverlust.

Moderne leistungsorientierte Vertriebsvergütung hat viel mit Führung und Steuerung der Mitarbeiter zu tun: Über die Ziele der Vertriebsvergütung werden die Mitarbeiter in die Ziele des Unternehmens eingebunden. Versteht man Unternehmen als gewinnorientierte Organisationen, braucht es Leistungsorientierung. Dabei gibt es keinen Grund, irgendeinen Mitarbeiter im Unternehmen nicht leistungsorientiert zu führen und zu vergüten. So definiert  sich moderne Vertriebsvergütung als ganzheitlicher Ansatz (weit über den Vertrieb hinaus) und weitet sich so zur leistungsbezogenen Vergütung für zahlreiche Mitarbeiter: Möglichst alle Mitarbeiter sollen (in verschiedenen Etappen) in das Vergütungssystem eingebunden werden, wobei sich die Leistungskriterien, die vergütet werden, wechselseitig stützen.

Fazit:

Gut gemachte Vertriebsvergütung bindet die Mitarbeiter in nennenswerte variable Einkommensanteile ein. Sie arbeitet mit Zielprämien, die an persönlichen Ergebnissen des Mitarbeiters oder eines Teams festmachen. Die Kurve der variablen Vertriebsvergütung läuft steil, so dass sich Mehrleistung für Mitarbeiter und Unternehmen lohnt. In die variable Vertriebsvergütung werden zahlreiche Mitarbeiter eingebunden, so dass die Ziele Nachhaltigkeit bekommen. Die vergüteten Leistungskriterien machen z.B. an Deckungsbeiträgen und Kosten des Mitarbeiters/des Teams fest, um das Unternehmensergebnis sicherzustellen. Führung, Steuerung und Vergütung bilden eine Einheit. Die leistungsorientierte Vertriebsvergütung funktioniert somit als Verstärker des Führungsansatzes. Leistungsbezogene Vertriebsvergütung erfolgt somit, damit gute  Unternehmensergebnisse sichergestellt werden. Vertriebsvergütung, die an allgemeinen Unternehmensergebnissen fest macht, erfolgt gewissermaßen zu spät: Die Resultate können nicht mehr beeinflusst werden.

Insofern setzt leistungsorientierte Vertriebsvergütung vor dem eigentlichen Unternehmensergebnis an, will die Mitarbeiter in Ziele einbinden, deren Erfüllung ein gutes Unternehmensergebnis sicherstellen. Erfolgsbeteiligung dagegen setzt immer nach dem Unternehmensergebnis an, nämlich dann, wenn nichts mehr beeinflusst – sondern nur noch verteilt werden kann.

Dies bedeutet allerdings nicht, dass eine Ergebnisbeteiligung in der Vertriebsvergütung keinen Platz hätte. Weiter oben wurde bereits darauf hingewiesen, dass moderne Vertriebsvergütung heute die Mitarbeiter in verschiedene Ziele bzw. Leistungskriterien einbindet. So kann die Ergebnisbeteiligung als ein begleitendes Vergütungselement  in der Vertriebsvergütung Berücksichtigung finden, um die Mitarbeiter zu veranlassen, über den eigenen „Tellerrand“ hinaus zu denken. Eine professionell gemachte Vertriebsvergütung wird allerdings immer die persönliche Leistung des Mitarbeiters oder die Teamleistung in den Fokus der Vergütung stellen.

 

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Weitere 10 Tipps zur Optimierung der Vertriebsvergütung finden Sie hier in diesem Blogartikel.

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