So vermeiden Sie die 7 Todsünden traditioneller Vergütungssysteme im Vertrieb

Teilnehmerkreis:
Unternehmer, Geschäftsführer, Vertriebsleiter, Verkaufsleiter und Marketingleiter, Führungskräfte aus dem Rechnungswesen und dem Controlling

Zum Thema:
Die dramatischen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds bewirken ein neues Verständnis vom Mitarbeiter, seiner Aufgabe und seiner Rolle. Mitarbeiter sollen selbstständig und eigenverantwortlich handeln, vor Ort im Sinne des Unternehmens entscheiden. Ein hohes Maß an Flexibilität ist erwünscht und eine Orientierung an den Unternehmenszielen.

  • Wie sind in diesem Licht klassische variable Vergütungssysteme im Verkauf zu beurteilen?
  • Sie sind langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Zielleistung. Mehrleistung lohnt sich nicht wirklich
  • Sie konzentrieren sich einseitig auf ein Leistungskriterium (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag) und vernachlässigen wesentliche weitere Aspekte (Deckungsbeitrag, Kosten, strategische Ziele, Produkt- und Kundenziele etc.)
  • Variable Einkommensanteile sind oft zu niedrig und haben damit zu geringe Effekte auf das Verhalten der Mitarbeiter oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht unzulässig.
  • Herkömmliche variable Vergütung ist oft ungerecht, da die Höhe des Mitarbeitereinkommens meist mehr von Zufälligkeiten abhängt (Gebietspotenziale), als von seiner persönlichen Leistung
  • Klassische Leistungsvergütung ist meist reduziert auf einige wenige Mitarbeitergruppen und verliert das Ganze aus dem Auge
  • Herkömmliche Provisionssysteme/Prämiensysteme sind unflexibel, da sie stets die gleichen Leistungskriterien vergüten und nicht offen sind für externe bzw. interne Veränderungen
  • Traditionelle Systeme der leistungsorientierten Vergütung weisen keine teamorientierten Strukturen auf. Es wird ausschließlich die Leistung Einzelner vergütet, Vernetzungen finden nicht statt.

Variable Entlohnung, die solche Mängel aufweist, hat erfahrungsgemäß wenig Einfluss auf Motivation und Leistung der Mitarbeiter. Hier empfiehlt sich ein nachhaltiger Schnitt durch Neueinführung eines entsprechenden Prämiensystems, das diese Fehler vermeidet.

Seminarziele:
Moderne Vergütung im Vertrieb versteht sich zum einen als Führungs- und Steuerungsinstrument und bindet die Mitarbeiter in entsprechende Vertriebsziele ein. Zum anderen ist moderne Entlohnung im Vertrieb so motivierend gestaltet, dass sie zu Top-Leistungen anreizt.

Sie erfahren, wie man Vergütungssysteme entwickelt, die folgende Qualitäten aufweisen:

  • Sie sind ertragsorientiert und gehen vom Profit-Center des einzelnen Mitarbeiters oder Teams aus
  • Sie vergüten neben dem Ertrag weitere operative und strategische Vertriebsinteressen
  • Sie sind zielorientiert und arbeiten mit Zielerfüllungsprämien
  • Sie weisen motivierend verlaufende variable Einkommenskurven auf: Mehrleistungen rentieren sich wirklich
  • Sie passen sich im Lauf der Zeit an veränderte Vertriebsziele an
  • Sie vergüten leistungsentsprechend und damit gerecht
  • Sie schaffen vernetzte Vergütungslösungen, indem sämtliche Mitarbeiter des Vertriebs (und weiterer Bereiche) in die variable Vergütung einbezogen werden.

Seminarprogramm:

  • Neue Vergütungssysteme für anspruchsvollere Märkte
    Wandel der Mitarbeiter-Aufgaben im Außen- und Innendienst
    Vom Mitarbeiter zum Strategieumsetzer im Unternehmen
  • Leistungsorientierte Vergütung als Führungs- und Motivationsfaktor
    Variable Vergütung als Kompensation für Leistung und Zielerreichung
    Einbindung der Mitarbeiter in differenzierte Vertriebsziele
    Wie man Spannung ins Vergütungssystem bringt
  • Die Hauptdefizite der klassischen Vergütung
    Langweilige Vergütung
    Vergütung falscher Leistungskriterien
    Vernachlässigung des Teamdenkens im Vertrieb
    Leistungsungerechte Vergütungen
    Vernachlässigung von Erträgen und Kosten
    Zu niedrige bzw. zu hohe variable Einkommensanteile
    Zementierung bestehender Vertriebsstrukturen
  • Der richtige variable Einkommensanteil
    Arbeitsrechtliche Aspekte und statistische Werte
    Das Konzept der Risikowahl
  • Deckungsbeitragsorientierte Vergütungsansätze
    Der Profit-Center-Ansatz in der modernen Vergütung
    Deckungsbeiträge im Außen- und Innendienst
    Führung der Mitarbeiter über Deckungsbeitrags-Informationen
  • Das Vergütungssystem als Führungs- und Steuerungsinstrument
    Einbindung der Mitarbeiter in mehrere Leitungskriterien
    Ziele des Unternehmens werden auf die Mitarbeiter heruntergebrochen
    Unterjährige Zielverfolgung
    Das Instrument der freien Zielwahl
  • Spannende Vergütung über Zielprämien
    Die Schaffung steiler variabler Vergütungskurven
    Die Einrichtung von Leistungskorridoren
    Mehrkomponenten-Vergütung
    Ein Vergütungssystem zur Verknüpfung von Deckungsbeitrag und Potenzialausschöpfung
  • Die Einbeziehung von Innendienstmitarbeitern und Vertriebs-Führungskräften in die leistungsorientierte Vergütung
    Vergütungskriterien für den Innendienst
    Vergütungskriterien für die Führungskräfte
    Das Modell des Zieleinkommens
  • Was bei der Umstellung auf ein neues Vergütungssystem zu beachten ist
    Arbeitsrechtliche Aspekte
    Psychologische Aspekte
    Vorgehensweise in Bezug auf Konzipierung und Umsetzung des neuen Vergütungsmodells
    Einbeziehung der Mitarbeiter und Betriebsräte
    Erfahrungen mit modernen Vergütungssystemen

Anmeldung und Buchung direkt beim Veranstalter hier: 

RKW Baden-Württemberg, Frau Banaj , Tel. 0711 – 22 998 38

 

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