Interview No2
Anlässlich der kürzlichen Veröffentlichung des neuen Buches „Variable Vergütung im Vertrieb: 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst“ spricht PR-Berater und Wirtschaftsjournalist Horst Bukowski mit dem Autor Dr. Heinz-Peter Kieser in einer Interview-Reihe über verschiedene Aspekte moderner Vergütungsansätze im Vertrieb. Im heutigen zweiten von insgesamt drei Interviews geht es um den Aspekt der Flexibilität von Vergütungssystemen.
Frage:
Herr Dr. Kieser, gerade ist Ihr neues Buch über variable Vertriebsvergütung erschienen. Darin bezeichnen Sie die meisten der existierenden „variablen“ Vergütungsmodelle als zu einseitig und darüber hinaus auch als langweilig. Wie ist das gemeint?
Dr. Kieser:
Traditionelle Vergütungssysteme sind meist recht einseitig auf eines oder wenige Leistungskriterien wie Umsatz oder Deckungsbeitrag ausgerichtet. Wichtige weitere Aspekte wie strategische Ziele, Produkt- und Kundenziele usw. werden nicht berücksichtigt, obwohl das im Sinne der Erreichung der Unternehmensziele wichtig wäre. Langweilig sind sie oft für die guten und sehr guten Mitarbeiter, da deren Spitzenleistungen nur unzureichend gewürdigt werden. Das liegt daran, dass auf die Basisleistung des Mitarbeiters oft mehr variable Anteile entfallen als auf seine Mehrleistung. Zusatzleistungen lohnen sich dann zu wenig.
Frage:
In Ihrem Buch äußern Sie zudem Ihr Missfallen darüber, dass überwiegend nur die Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst, ggf. noch im Verkaufsinnendienst, variabel vergütet werden. Das ist Ihnen zu wenig. Warum?
Dr. Kieser:
Es werden so große Chancen vertan. Moderne Vergütung im Vertrieb integriert demgegenüber weitere Mitarbeiterbereiche, wie z.B. Produktmanagement, Call-Center, Service, Einkauf, Logistik etc.. Dadurch erhalten Vertriebsvergütungssysteme zusätzliche Steuerungsfunktionen und ermöglichen eine wirkungsvolle Teamorientierung. Letztere lassen herkömmliche Vergütungsmodelle meist gänzlich vermissen. Es wird ausschließlich die Leistung Einzelner vergütet. Wünschenswerte Vernetzungen und Vergütung von Teamleistungen finden nicht statt.
Frage:
Als einen der größten Nachteile bezeichnen Sie die Starrheit und unzureichende Flexibilität traditioneller Vergütungssysteme. Könnten Sie das unseren Lesern noch etwas deutlicher machen?
Dr. Kieser:
Gern. Gut konzipierte variable Vergütungsmodelle sind so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat abgeschlossen werden können, dass aber andererseits das Vergütungssystem inhaltlich jederzeit an aktuelle Aufgaben und Zielsetzungen angepasst werden kann. So wird sichergestellt, dass immer aktuelle Interessen des Unternehmens vergütet werden und nicht solche, die gestern aktuell waren.
Frage:
Herr Dr. Kieser, Sie sprechen hin und wieder von „gut gemachten“ Vergütungssystemen. Was kennzeichnet solche „gut gemachten“ Systeme und welche Vorteile bringen sie?
Dr. Kieser:
Gekennzeichnet sind sie zunächst dadurch, dass sie Zielprämien vergüten, die sich auf den „Dunstkreis der guten Leistung“ konzentrieren, dass sie viele Mitarbeiterbereiche wie z.B. Produktmanagement, Call-Center, Service usw. einbeziehen und dass sie auch Teamleistungen vergüten.
Die wichtigsten fünf Vorteile gut gemachter Vertriebs-Vergütungssysteme möchte ich wie folgt benennen:
- Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele, da nicht nur kurzfristige Ziele wie Umsatz und Deckungsbeitrag, sondern auch langfristige wie die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte einbezogen werden.
- Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter werden verbessert, ebenso deren Entscheidungskompetenz.
- Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter über die Vergütung im Vertrieb zielorientiert führen und vergüten, erwirtschaften nachweislich bessere Ergebnisse.
- Schnelle und flexible Anpassung an Marktveränderungen: Gut konzipierte variable Vergütungsmodelle können inhaltlich jederzeit an aktuelle Aufgaben und Zielsetzungen angepasst werden, ohne dass dafür Verträge geändert werden müssen.
- Die Teamorientierung wird durch das Vergütungskonzept gefestigt. Durch die Einbindung mehrerer Mitarbeiter-Bereiche in das Vergütungssystem (Innendienst, Service, Produktmanagement, Entwicklung etc.) ziehen viele Mitarbeiter an einem Strang. Unternehmensinteressen stehen vor Abteilungsinteressen. Die Zusammenarbeit wird zielorientierter.
Frage:
Als letzte Frage für heute, Herr Dr. Kieser: Sollte ein Vergütungssystem ganz neu aufgestellt werden oder kann das bestehende System angepasst werden?
Dr. Kieser:
Das hängt natürlich davon ab, welche der oben genannten Chrakteristika gut gemachter Systeme bereits umgesetzt sind. Kosmetische Eingriffe an veralteten Vergütungsmodellen bringen in der Regel nichts oder zu wenig. Ich empfehle deshalb in den meisten Fällen den Umstieg auf ein gänzlich neues Entlohnungskonzept.
Interviewer:
Vielen Dank, Herr Dr. Kieser für die zusätzlichen Informationen und Einblicke, die Sie unseren Lesern heute gegeben haben. Im nächsten Interview, welches voraussichtlich Anfang Juni erscheinen wird, möchte ich gerne mit Ihnen die Frage vertiefen, wie durch ein gut gemachtes modernes Vertriebs-Vergütungssystem eine Verbesserung der Zusammenarbeit von und in Teams erreicht werden kann.
