Ein wesentliches Element der modernen Vergütungssysteme im Vertrieb ist die Einbindung der Mitarbeiter in Deckungsbeiträge. Dies ist kein absolutes Muss: Verfolgt das Unternehmen im Markt vornehmlich Markanteils-Ziele, kann die Vergütung eines Deckungsbeitrags hinderlich sein. Sollen aber Erträge abgesichert werden, macht es Sinn, die Mitarbeiter vor Ort in die Sicherstellung von Deckungsbeiträgen einzubinden, die aus ihrer Arbeit resultieren.
Einbindung der Mitarbeiter in Erträge
Bindet das Vergütungssystem im Vertrieb die Mitarbeiter in Deckungsbeiträge ein, sind damit stets absolute Deckungsbeiträge gemeint. Beim Deckungsbeitrag handelt es sich um den Ertrag, den der Mitarbeiter oder das Team aus seinen Produkt- und Kundenumsätzen erwirtschaftet. Der Deckungsbeitrag definiert sich als Differenz zwischen dem Netto-Umsatz (nach Erlösschmälerungen) und den direkten (variablen) Kosten des Produkts/der Dienstleistung. Bereinigt man diesen Deckungs-beitrag 1 um die Kosten des Mitarbeiters, ergibt sich ein Deckungsbeitrag 2. Dies ist in aller Regel die Basis einer ertragsorientierten Vergütung. Das Rechenschema, das zu einem Deckungsbeitrag 2 führt, sieht demnach wie folgt aus:
Umsatz
./. Erlösschmälerungen (Rabatte, Boni, Skonti, Gutschriften etc.)
= Netto-Umsatz
./. Produktkosten/Leistungskosten (Wareneinsatz,
Fertigungslöhne, Transportkosten etc.)
= Deckungsbeitrag 1
./. Kosten des Mitarbeiters
= Deckungsbeitrag 2
Alle Ansätze für deckungsbeitrags-orientierte Vergütungssysteme im Vertrieb betrachten die Mitarbeiter als Profit-Center. Der Mitarbeiter/das Team agiert wie ein Unternehmer im Unternehmen und liefert einen Ertrag (in Form eines Deckungsbeitrags) nach eigenen Kosten ab.
Dem liegt der Gedanke zugrunde, über das Vergütungssystem im Vertrieb Durchgängigkeit herzustellen, die Mitarbeiter „an der Front“ des Unternehmens in die Sicherstellung des Unternehmensertrags einzubinden, indem die einzelnen
Mitarbeiter bzw. Teams nach individuellen Deckungsbeitrags-Zielen geführt und vergütet werden. Dadurch erhalten sie Transparenz darüber, welche Preise noch sinnvoll sind, wie man die ertragsstarken Produkte und Kunden stärker ausbauen kann, wo die eigenen Kosten gesenkt werden können etc. Die Kompetenz der Mitarbeiter steigt erfahrungsgemäß, sie gehen verantwortungsbewusster mit Preisnachlässen und Kundenkonditionen um und beginnen, gezielt die Produkte und Kunden auszubauen, die für das Unternehmen interessant sind.
Verkäufer verhalten sich unternehmerisch
Mit Einführung eines deckungsbeitrags-orientierten Vergütungssystems im Vertrieb werden seitens der Führungskräfte oft Befürchtungen dahingehend geäußert, dass die ertragsorientierte Vergütung zu Preissenkungen führen könnte, da die Mitarbeiter jetzt Erkenntnisse über besser kalkulierte Produkte gewinnen würden und dann in Versuchung kämen, die entsprechenden Preise abzusenken. Genau das Gegenteil geschieht aber: Durch derartige Preissenkungen würde der Mitarbeiter unmittelbar sein variables Einkommen reduzieren.
Es kann festgehalten werden, dass sich in Vergütungssystemen im Vertrieb, die Deckungsbeiträge berücksichtigen, das Verhalten der Mitarbeiter nachhaltig ändert, und zwar in Richtung auf preisstabiles Verkaufen, Forcierung der „richtigen“ Produkte und Kunden sowie in Richtung auf Kostendämpfung. Damit verbessert sich zwangsläufig auch die Ertragssituation des Unternehmens. Dementsprechend berichten die Unternehmen auch davon, dass sich ihre Umsatzrentabilität verbessert hat.
Heinz-Peter Kieser
